《現(xiàn)代企業(yè)管理》PPT課件.ppt

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第一章管理與企業(yè)管理 第一節(jié)企業(yè)概述一 企業(yè)的特征及類型 一 現(xiàn)代企業(yè)的形成與發(fā)展 二 企業(yè)特征企業(yè)是以盈利為目的 直接組合和運用各種生產(chǎn)要素 土地 勞動力 資本和技術 從事商品生產(chǎn)或服務等經(jīng)營活動 為滿足社會需要依法進行自主經(jīng)營 自負盈虧 自我約束 自我發(fā)展的法人實體和市場競爭主體 二 企業(yè)特征 1 企業(yè)是以盈利為目的經(jīng)濟組織 2 企業(yè)是一個獨立法人 企業(yè)應該依法設立 獨立享有民事權利 承擔民事義務 3 企業(yè)應該實行獨立核算 自負盈虧 4 企業(yè)是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的社會經(jīng)濟單位 三 企業(yè)的基本要素 人 財 物 場地 活動 目標 四 企業(yè)應具備四個條件 組織 經(jīng)濟實體 社會 獨立的生產(chǎn)或服務經(jīng)營者 經(jīng)濟 獨立核算 自負盈虧 法律 法人 五 企業(yè)的類型1 按企業(yè)制度劃分 個人業(yè)主制企業(yè) 合伙制企業(yè)和公司制企業(yè) 2 按所屬產(chǎn)業(yè)劃分 如兩大部類或三次產(chǎn)業(yè)分類法 據(jù)此構(gòu)成不同類型的企業(yè) 3 按占用資源的集約度來劃分 勞動密集型企業(yè) 資金密集型企業(yè) 技術密集型企業(yè)和知識密集型企業(yè) 4 按企業(yè)規(guī)模劃分 超大型企業(yè) 大型企業(yè) 中型企業(yè)和小型企業(yè) 5 按使用技術的先進程度劃分 高新技術企業(yè)和傳統(tǒng)技術企業(yè) 6 按企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的基本形態(tài)及其生產(chǎn)與市場特點劃分 公益型企業(yè) 壟斷型企業(yè) 競爭型企業(yè)和新興企業(yè) 第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)制度一 現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征企業(yè)制度是指以產(chǎn)權制度為基礎和核心的企業(yè)組織和管理的規(guī)范和模式現(xiàn)代企業(yè)制度是指在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下 以規(guī)范和完善的企業(yè)法人制度為基礎 以有限責任制度為核心 以公司企業(yè)為主要形式 產(chǎn)權明晰 權責明確 政企分開 管理科學的一種新型企業(yè)制度 1993年11月十四屆三中全會提出的目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度 權責明確 管理科學 產(chǎn)權清晰 政企分開 現(xiàn)代企業(yè)制度 目的 自我約束 自我發(fā)展 自負盈虧 自主經(jīng)營 二 現(xiàn)代企業(yè)制度基本特征 企業(yè)是獨立的法人 擁有法人財產(chǎn)權 企業(yè)中財產(chǎn)所有權屬于投資人 企業(yè)資產(chǎn)所有權明晰 出資者權責明確 負有限責任 出資者包括國家 持股的自然人和其他法人 政企明確分開 企業(yè)領導體制管理制度科學化 三 企業(yè)制度基本內(nèi)容 企業(yè)的產(chǎn)權制度 確定各種利益主體之間的權 責 利關系 獨資和合資企業(yè)出資者所有權和企業(yè)的財產(chǎn)權是合一公司企業(yè)則是分離的 但首先必須明確財產(chǎn)的歸宿權 一 企業(yè)的組織制度 指企業(yè)有效運行的組織形式 隨企業(yè)制度而不斷演變和發(fā)展 企業(yè)的管理制度 企業(yè)內(nèi)部的各種管理制度 包括領導制度 勞動用工制度 工資制度 分配制度等 計劃管理 財務管理 成本管理等一系列具體的管理制度 1 產(chǎn)權明晰股東資產(chǎn)所有權和收益權 法人資產(chǎn)所有權 企業(yè)以法人資格獲得資產(chǎn)的占有權 使用權 依法處置權和收益權 2 法人權責健全的企業(yè)制度企業(yè)的權 責 股東的權利和責任和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 3 有限責任的企業(yè)制度出資者以其投資比例參與企業(yè)利益的分配 并按比例承受損失4 政企分開政府行政職能和資產(chǎn)管理職能分開政府不直接參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動 企業(yè)不承擔政府行政管理職能 取消企業(yè)員工的干部序列 5 組織管理科學的企業(yè)制度 1 科學的組織制度 2 現(xiàn)代企業(yè)管理制度 包括機構(gòu)設置 人力資源管理 工資和績效獎勵和財務制度等 現(xiàn)代企業(yè)的領導體制和職責 現(xiàn)代企業(yè)領導體制組成 董事會 決策權 互相制約 所有權 各負其責 監(jiān)督權 監(jiān)事會 責權清晰 管理權 互相監(jiān)督 經(jīng)理層 股東 現(xiàn)代企業(yè)機構(gòu)責權劃分的原則 精干高效原則 有效管理原則 機構(gòu)機構(gòu)責權劃分的原則責權劃分的原則 統(tǒng)一領導分級負責 責權一致原則 職責分明分工一致原則 建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方向 建立科學規(guī)范的公司法人治理機構(gòu) 形成企業(yè)決策機構(gòu) 執(zhí)行機構(gòu) 監(jiān)督機構(gòu)的互相協(xié)調(diào) 互相制約機制 保證企業(yè)決策科學化 實現(xiàn)資產(chǎn)高效運營 公司法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)在機制構(gòu)成 1 股東大會與董事會1 股東大會與董事會之間 董事會與經(jīng)理之間 股東大會與監(jiān)事會之間之間 董事會與經(jīng)理之間 股東大會與監(jiān)事會之間 1 股東大會與董事會之間 董事會與經(jīng)理之間 股東大會與監(jiān)事會之間 2 股東 董事會 經(jīng)理人員和監(jiān)事會之間的委托 3 委托代理人對3 委托代理人對代理人建立的激勵和約束 代理關系 相互制衡關系 激勵和約束 四 現(xiàn)代企業(yè)制度的形式公司企業(yè)與個人業(yè)主企業(yè)和合伙企業(yè)相比較具有許多明顯的優(yōu)勢 由于公司以其財產(chǎn)對債務等只負有限責任 所以出資者最大的風險是投入公司的資本額 故出資者的風險要比個人業(yè)主 合伙人小得多 籌集資金的范圍大 可以滿足企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模的需要 有利于增強企業(yè)競爭實力 出資者一經(jīng)投資 就不能抽回資本 只能轉(zhuǎn)讓股份或出賣股票 使企業(yè)有了穩(wěn)定的法人財產(chǎn) 所有權與經(jīng)營權易于分離 使得公司的經(jīng)營管理職能可由各方面專家擔任 企業(yè)的經(jīng)營能力不受出資者素質(zhì)的影響 有利于企業(yè)的發(fā)展和出資人的利益 1 有限責任公司有限責任公司指由兩個以上股東共同出資 每個股東以其認繳的出資額對公司行為承擔有限責任 公司以其全部資產(chǎn)對其債務承擔責任的企業(yè)法人 有限責任公司有如下特點 股東對公司債務承擔有限責任 有限責任公司的資本不劃分為等額股份 不公開發(fā)行股票 各股東的出資額一般通過協(xié)商確定 公司的股東人數(shù)有嚴格的數(shù)量限制 與股份有限公司相比 有限責任公司設立程序簡便 公司內(nèi)部組織機構(gòu)精干靈活 公司不必公開賬目 因而保密性能好 2 國有獨資公司國有獨資公司是指國家授權投資的機構(gòu)或者國家授權的部門單獨設立的有限責任公司國有獨資公司與有限責任公司的主要區(qū)別有 國有獨資公司的出資人只有一個 國有獨資公司不設股東會 公司董事會成員由國家授權投資機構(gòu)或者國家授權部門委派或者更換 董事會成員中應當有公司職工代表 并由公司職工民主選舉產(chǎn)生 3 股份有限公司股份有限公司是指把全部資本分為等額股份 股東以其所持股份為限對公司承擔責任 公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務承擔責任的企業(yè)組織 股份有限公司具有以下特點 股份有限公司不論出資額大小 只以認購的股份對公司的債務承擔責任 股份有限公司的資本總額均分為每股金額相等的股份 以便于根據(jù)股票數(shù)量計算每個股東所擁有的權益 公司股東人數(shù)有法律上的最低限額 股份有限公司的賬目必須公開 股份有限公司作為現(xiàn)代市場經(jīng)濟中最適合大中型企業(yè)的組織形式 主要是其較之其他公司形式有許多優(yōu)點 是一種籌集大規(guī)模資本的有效組織形式 為企業(yè)提供籌資渠道也為眾多投資者提供了簡便 靈活的投資場所 有一套科學的管理組織系統(tǒng) 建立起有利于大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營的 使所有者 經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間建立起互相激勵 互相制約的機制 把企業(yè)的經(jīng)營置于社會的監(jiān)督之下 有利于資本產(chǎn)權的社會化和公眾化 股份有限公司也有其缺點 開設和歇業(yè)的法律程序復雜 花費時間多 費用高 所有權與經(jīng)營權的分離程度大 會產(chǎn)生復雜的授權和控制關系 公司營業(yè)情況和財務狀況必須定期向社會公開 難于保守經(jīng)營秘密 朱鎔基 管理興國 德魯克 發(fā)展中國家并不是發(fā)展上落后 而是在管理上落后 第三節(jié)企業(yè)管理概述 案例1迪斯尼靠管理贏得市場迪斯尼總公司通過管理模式 經(jīng)營理念 商標品牌等無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓和特許使用這一形式迅速實現(xiàn)集團擴張 香港迪斯尼樂園前期總投資141億港元 特區(qū)政府注資57億 借款61億 還投資136億進行基建工程 只擁有57 的股份 迪斯尼只負擔23億商業(yè)借款 卻擁有43 的股份 且管理權和專營權屬美國迪斯尼公司 案例2 哲商 張瑞敏砸冰箱與破舊觀念 建立全新質(zhì)量意識 任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品 對用戶 對社會 真誠到永遠 范萍事件 引發(fā)海爾管理大轉(zhuǎn)變 80 20原則 企業(yè)里發(fā)生任何一件過錯 管理者都要承擔80 的責任 海爾文化激活 休克魚 達到企業(yè)經(jīng)營新境界 海爾兼并原青島紅星電器廠的經(jīng)典案例正式編入哈佛大學MBA教材 案例3管理興國泰羅管理模式 使生產(chǎn)率提高200 以上 美國制造業(yè)領先世界50年 奠定世界經(jīng)濟強國地位 日本管理模式 終身雇傭制 年功序列制 企業(yè)工會 使日本企業(yè)達到不可戰(zhàn)勝的神話 日本汽車工業(yè)不可一世 學習管理學 重點要掌握三種基本思維方式 1 樹立 具體問題具體分析 的開放式思維方式 2 樹立 目標導向 兼容并蓄 的思維方式 3 解決問題要從 認識自我 改變自我 著手 4 以人為本 學習目的 有效的管理者 理論掌握 技巧運用 思想化 1 必須完成前任管理者遺留下來的任務 2 必須積極投身于自己的目標 3 必須為自己繼任奠定戰(zhàn)略基礎 4 必須以文化的方式將自己長存于組織之中 要點 管理概念及基本特征卡茨管理者技能理論西蒙關于管理概念的觀念管理活動最基本職能 一 人類活動特點 1 目的性2 依存性3 知識性二 管理的概念 1 管理的產(chǎn)生2 管理的概念 左傳 鄭人使我掌其北門之管 管 開鎖的鑰匙 引申為管轄 處理 Management 駕馭的技術 現(xiàn)代管理之父 泰羅 管理是 確切地知道你要別人干什么 并使他用最好的方法去干 現(xiàn)代經(jīng)營管理之父 亨利 法約爾 管理由計劃 組織 指揮 協(xié)調(diào)和控制五要素構(gòu)成 諾貝爾經(jīng)濟獎獲得者赫伯特 西蒙 管理就是決策 周三多管理 是社會組織中 為了實現(xiàn)預期目標 以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動 管理基本特征 1 管理的目的是為實現(xiàn)預期目標 這是管理的前提 2 管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào) 3 協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織之中 4 協(xié)調(diào)的中心是人 5 協(xié)調(diào)的方法多種多樣 企業(yè)管理 按生產(chǎn)技術規(guī)律和經(jīng)濟規(guī)律的要求 對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃 組織 指揮 協(xié)調(diào) 控制和創(chuàng)新 以獲取經(jīng)濟效益的一系列行為的總稱 三 管理學標志 1911年 泰羅 科學管理原理 1916年 法約爾 工業(yè)管理和一般管理 研究對象 哈羅德 孔茨認為管理學研究對象是經(jīng)營理論和管理科學 學科體系 1 三個基礎 數(shù)學 經(jīng)濟學 行為科學 2 三個層次 基礎管理 職能管理 戰(zhàn)略管理 3 三個領域 公共政策與宏觀管理 工商企業(yè)管理 非營利性機構(gòu)管理 四 管理活動最基本職能管理者1 計劃 要達到的管理目標 并事先確定實現(xiàn)目標所需的正確的行動方案 2 組織 對人力 物力 財力 信息和其他實現(xiàn)目標所需的資源的分配與協(xié)調(diào) 是管理活動的根本職能 3 領導 指導 激勵人們努力工作 4 控制 實質(zhì)就是使實踐活動符合于計劃 5 創(chuàng)新 運用新思維 新方法 新工具 新技術等解決管理中的新問題 計劃 組織 領導 控制 創(chuàng)新 執(zhí)行 實現(xiàn) 組織目標 提出一種新的發(fā)展思路并加以有效實施 創(chuàng)設一個新的組織機構(gòu)并使之有效運轉(zhuǎn) 提出一個新的管理方式 方法 設計一種新的管理模式 進行一項制度創(chuàng)新 案例1 MBA2001 曾有某高技術企業(yè)總裁 其個人并無接受過相關高技術教育及從事過相關領域經(jīng)營的背景 而只有接受過MBA教育并在其他非高技術企業(yè)成功經(jīng)營的履歷 但他上任后 在短短不到三年時間里 就迅速扭轉(zhuǎn)了該公司虧損的局面 完成了當初董事會提出的盈利目標 驗證了 管理也是生產(chǎn)力 說明了企業(yè)核心領導管理水平對企業(yè)生存與發(fā)展影響重大 案例2王副校長走了唐強最近被任命為天虹中學校長 盡管才35歲 但從教已有12年 取得許多教學成果 尤其是他組織的數(shù)學競賽 總能拿到好名次 他工作努力 認真負責 人稱 拼命三郎 兩年前 上級部門還特地送他去國外進修 這在中學是一件十分稀罕和光榮的事 他上任不久就提出他的發(fā)展思路 A 企業(yè)高層管理者不需要專業(yè)知識和技能 有管理經(jīng)驗就行B 成功的管理經(jīng)驗具有通用性 可以不分行業(yè)加以成功移植C 企業(yè)核心領導的管理水平會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不可估量作用D 這是一種偶然現(xiàn)象 可能是該總裁正好遇到市場機會 1 若干年內(nèi) 要成為全市最好的重點中學 再爭取若干年內(nèi)成為全國一流重點中學 2 高考要有高的升學率 要有一流設施 3 要引進特級教師 優(yōu)秀的高級教師 引進碩士來任教 4 提高教師待遇 增強凝聚力 一年來 唐校長為推進他提出的發(fā)展思路茶不思飯不香 全身心撲在學校工作上 人也瘦了不少 但學校面貌變化不大 主管教學 后勤的副校長王怡亭向他提出請調(diào)報告 使他感到震驚和氣憤 現(xiàn)正是學校創(chuàng)一流的關鍵時刻 王副校長卻感到自己在學校已是英雄無用武之地 學校教學 后勤工作實際上是校長親自在做 在推進 自己可有可無 我可沒有任何排擠你的意思 我是著急 看著教學上不去 學校硬件設施上不去 創(chuàng)收上不去 心里急 唐校長覺得很委屈 王副校長終于走了 校長上任后 王副校長主管的教學 后勤由校長直接管理 副校長英雄無用武之地 校長在 領導 指揮 方面存在許多失誤 1 及時根據(jù)外界環(huán)境的變化 指導組織內(nèi)所有人與資源配合去適應環(huán)境 采取適當行動 2 調(diào)動組織內(nèi)成員積極性 激勵他們奮發(fā)努力 給他們創(chuàng)造發(fā)展機會 3 有效協(xié)調(diào)組織內(nèi)的人際關系 使組織內(nèi)有一個良好的工作氛圍 減少內(nèi)耗 4 督促組織內(nèi)成員盡職工作 五 管理性質(zhì)1 管理的二重性管理從它最基本的意義來看 一是組織勞動 二是指揮 監(jiān)督勞動 即具有同生產(chǎn)力社會化生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性 同生產(chǎn)關系 社會制度相聯(lián)系的社會屬性 2 管理的科學性和藝術性管理從思想上來說是哲學的 從理論上來說是科學的 從操作上來想是藝術的 六 管理者工作的顯著特點1 任務繁重而緊張2 工作活動簡短 多樣和瑣碎3 把現(xiàn)實的活動放在優(yōu)先地位4 面談為主5 組織與網(wǎng)絡的樞紐6 權力與責任的統(tǒng)一體七 管理者類型 八 管理者的技能 羅伯特 卡茨 概念技能 技術技能 人際技能 各種層次管理所需要的管理技能比例 高層管理 中層管理 基層管理 1 技術技能 某一專業(yè)領域內(nèi)有關的工作程序 技術和知識完成組織任務的能力 2 人際技能 處理組織內(nèi)外各種人際關系的能力 尊重別人的感情 思維方式和個性 能敏銳地覺察到別人的動機和需要 掌握評價和激勵員工的技術和方法 3 概念技能 對事物整體及相關關系進行認識 洞察 分析 判斷和概括能力 第四節(jié)企業(yè)管理發(fā)展 要點 泰羅的科學管理理論的基本思想法約爾的經(jīng)營六職能梅奧的霍桑試驗赫茨伯格的雙因素理論西蒙的決策理論的主要觀點 管理思想與理論的演化與時代背景 一 經(jīng)驗管理階段科學管理思想前期研究 英國經(jīng)濟學家亞當 斯密 國民財富的性質(zhì)和原因研究 國富論 1 強調(diào)分工作用2 提出經(jīng)濟人假設勞動是國民財富的源泉 勞動分工理論 市場的廣狹限制著交換的能力 交換能力的大小又限制分工的程度 分工的程度決定著一國的勞動生產(chǎn)力 一國的勞動生產(chǎn)力又是國民財富多寡的主要決定因素 經(jīng)濟現(xiàn)象是基于利己主義目的的人們的活動所產(chǎn)生的 二 科學管理階段 一 泰羅科學管理理論泰羅作為科學管理的創(chuàng)始人 被譽為 科學管理之父 是大批量產(chǎn)生方式的守護神 是測量與控制理論的倡導者 1 泰羅生平2 搬運生鐵塊實驗 鐵鍬實驗 1911年 泰羅正式出版 科學管理原理 一書 標志著科學管理理論誕生 科學管理之父 費雷德里克 泰羅 管理要走向科學 勞資雙方的心理革命 科學管理的根本目的是謀求最高效率 這就要求用科學化的 標準化的管理方法代替經(jīng)驗管理 為此 泰羅提出科學管理的四項原則和一些管理制度 許多人認為雇主和雇員的根本利益是對立的 而泰羅認為雙方的利益是一致的 只有雇主和雇員雙方互相協(xié)作 才會達到較高的績效水平 費雷德里克 泰羅 1856 1915 3 泰羅科學管理理論的主要觀點 科學管理根本目的是為了謀求最高工作效率 達到最高工作效率重要手段 是用科學管理方式代替舊的經(jīng)驗管理 管理是一門科學 科學管理的核心問題 管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革 科學管理是一場重大的精神變革 4 泰羅提出的管理制度 制定工作定額泰羅把工人的勞動動作拍成電影 然后分析 分解這些動作 優(yōu)化動作程序 去掉多余的動作 形成一套程序化的操作 然后按照這個操作所需時間確定定額 選擇第一流的工人 實施標準化管理從材料 工具 設備到作業(yè)環(huán)境都實施標準化管理 實行差別計件工資制 強調(diào)雇主與工人合作的 精神革命 主張計劃職能與執(zhí)行職能分開 實行職能工長制5 泰羅追隨者亨利 甘特 甘特圖 計件獎勵工資制 福特公司 世界第一條流水生產(chǎn)線 二 法約爾的組織管理理論1 法約爾生平2 提出了企業(yè)基本活動與管理五項職能 現(xiàn)代管理之父 法約爾 法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表 后來成為管理過程學派的理論基礎 也是以后各種管理理論和管理實踐的重要依據(jù) 對管理理論的發(fā)展和企業(yè)管理的歷程均有著深刻的影響 法約爾的卓越貢獻在于對管理發(fā)展有重大影響的3項革命性內(nèi)容 第一提出了管理的普遍性原則 第二提出了適合于人類的一切組織的管理職能論 它不僅適合于公私企業(yè) 也適用于軍政機關和宗教組織等 第三在學院和大學開設管理課程的思想 亨利 法約爾 1841 1925 3 法約爾14條管理原則 工作分工 職權與責任 紀律 主動性 統(tǒng)一領導 報酬 集權 集體主義 員工個人服從集體 秩序 平等 人員保持穩(wěn)定 統(tǒng)一命令 每個雇員只接受來自一個上級的命令 等級鏈 從高層管理到最低層管理直線職權代表一個等級鏈 B H就是一個法約爾橋 法約爾橋 法約爾設計的一種 聯(lián)系板 以便使組織中不同等級線路中相同層次的人員在有關上級同意情況下直接聯(lián)系 把尊重等級制度與保持行動迅速結(jié)合起來 既保證了統(tǒng)一指揮 又提高了組織效率 三 韋伯行政組織理論強調(diào)組織活動要通過職務或職位而不是個人或世襲地位來設計和運作 譽為 組織理論之父 1 明確的分工 2 自上而下的等級體系 3 人員的考評與教育 4 專職管理人員 5 遵守規(guī)則與紀律 6 組織中人員之間的關系 組織理論之父 韋伯 馬克斯 韋伯是德國著名古典管理理論學家 經(jīng)濟學家和社會學家 19世紀末20世紀初西方社會科學界最有影響的理論大師之一 被尊稱為 組織理論之父 韋伯畢生從事學術研究 在社會學 政治學 經(jīng)濟學 法學 哲學 歷史學和宗教學等領域都有較深的造詣 他在管理理論上的研究主要集中在組織理論方面 主要貢獻是提出了 官僚組織結(jié)構(gòu)理論 或稱 理想的行政組織體系理論 這集中反映在他的代表作 社會和經(jīng)濟組織的理論 一書中 馬克斯 韋伯 1864 1920 四 科學理論貢獻及局限貢獻貢獻 1 用一套科學的管理方法 系統(tǒng)知識來代替經(jīng)驗 這是管理制度理論上的創(chuàng)新 2 在集體活動中取得協(xié)調(diào)一致以代替不一致 實現(xiàn)人們的彼此合作以代替混亂的個人主義 3 采用科學的管理方法和科學的操作程序 大大提高生產(chǎn)效率 4 盡最大可能培養(yǎng)工人 5 使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎 局限 1 對人的假設是 經(jīng)濟人 只追求物質(zhì)利益 而忽略人的社會屬性 2 泰羅一系列主張 主要是解決工人操作問題 生產(chǎn)現(xiàn)場的監(jiān)督和控制問題 管理范圍小 管理內(nèi)容窄 企業(yè)的供應 財務 銷售 人事等方面活動基本上沒有涉及 三 現(xiàn)代管理階段 一 行為科學 學派行為科學理論把管理的注意力從生產(chǎn)現(xiàn)場 機器操作轉(zhuǎn)向生產(chǎn)過程中人性方面 從對 經(jīng)濟人 的研究轉(zhuǎn)向?qū)?社會人 的研究 行為科學理論實為人群關系理論 1 梅奧霍桑試驗 由梅奧教授參與的 于1927 1932年在芝加哥的西方電器公司霍桑工廠進行的一系列試驗 包括照明試驗 繼電器裝配工人小組試驗 大規(guī)模訪問交談 對接線板接線工作室研究這樣幾個階段 進行社會因素 工作條件與生產(chǎn)效率之間的關系研究 提出了人際關系學說 行為科學的創(chuàng)始人 梅奧 人不是單純的 經(jīng)濟人 和 生物人 而人更主要的是 社會人 個人的態(tài)度對行為方式起著特殊的決定性作用 人有著一種固有的全面實現(xiàn)自身目標并形成新目標的內(nèi)在動力 人生的價值與意義在于不斷實現(xiàn)心中的目標 人工作的意義也正在于不斷形成和實現(xiàn)心中的目標 從而不斷促進自我的發(fā)展 企業(yè)中除了存在正式組織之外 還存在著非正式組織 這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益 使之免受其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失 在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中 置于首位的因素是工人的滿意度 生產(chǎn)條件 工資報酬只是第二位的 管理者應該以激勵人的行為 調(diào)動人的積極性為根本 組織員工主動 積極 創(chuàng)造性地完成自己的任務 實現(xiàn)組織的高效益 喬治 埃爾頓 梅奧 1880 1949 霍桑試驗 2 行為科學早期理論 梅奧人群關系論1933年 梅奧 工業(yè)文明中的人 一書奠定了人際關系理論基礎 管理中人性假設 受雇人在資本家初期企業(yè)里 為了盡可能地多攫取剩余價值 資本家采用殘酷手段管制工人 增加勞動強度 不改善工作環(huán)境 延長勞動時間 盡量少給工資 實施嚴厲的懲罰手段 抹煞工人一切積極性 創(chuàng)造性 經(jīng)濟人在 經(jīng)濟人 的假設下 企業(yè)管理變成了一個比較先進的工作標準 一套獎勵措施 用經(jīng)濟手段調(diào)動工人工作積極性 使其服從指揮 從而提高工作效率 社會人 社會人 的假設及其管理方案的提出 是企業(yè)對人的價值的重新評估 引發(fā)了對人的管理的新革命 從 經(jīng)濟人 到 社會人 使對人的看法更接近人的本來面目 社會人是社會的存在 工人不僅要求在社會上尋求較好的收入以改善經(jīng)濟條件 謀求較好的生活水準 作為人還有七情六欲 需要得到友誼 安定 歸屬和尊重 為此管理人員要有人際關系處理技能 讓職工參與決策 上下溝通 面談制度 工作效率提高 關鍵在于職工的積極性 在于工作態(tài)度轉(zhuǎn)變 在于士氣 企業(yè)中存在一種非正式組織 有它特殊的感情和傾向 左右著成員的行為 對生產(chǎn)效率的提高有舉足輕重的影響 工人所需要的 金錢只是其中一部分 大部分需要是感情上的慰藉 安全感 和諧 歸屬感 重視人際關系 設身處地關心下屬 上下溝通 3 馬斯洛 需要層次理論 人本心理學家 馬斯洛 具體到管理領域 馬斯洛的需要層次理論不僅成為行為科學的一個理論基石 而且也是西方管理科學和管理心理學的一個重要的理論支柱 馬斯洛的動機理論使人們認識到人的需要的金字塔 除了低層次的基礎需要如生理需要 安全需要而外 還有高層次的需要 包括自我實現(xiàn)的對真 善 美的追求 它推動傳統(tǒng)的經(jīng)濟理論和管理科學發(fā)生了革命性的改變 基于經(jīng)濟人假定的依靠物質(zhì)刺激進行管理的X理論 相繼被自我實現(xiàn)人假定的依據(jù)滿足較高級需要的超越性需要進行管理的Y理論與Z理論所取代 亞伯拉罕 馬斯洛 1908 1970 生理需要 最基本最本源的需要 安全需要 生活環(huán)境的確定 生活秩序的穩(wěn)定 人際關系可靠 可依 歸屬和愛的需要 尊重需要 自尊 他人尊重 自我實現(xiàn)需要 充分發(fā)揮自己的潛能 能力 馬斯洛需要層次理論特點 層次越低的需要越強烈 自我實現(xiàn)是人類需求頂峰 個人需要結(jié)構(gòu)的演進是波浪式的 較低一級需要過后 較高一級需要才起優(yōu)勢作用 各級需要層次的產(chǎn)生與個體發(fā)展密切相關 4 赫茨伯格雙因素理論工作滿足因素與工作內(nèi)容有關 稱為激勵因素 工作不滿意因素與工作周圍事物有關 稱為保健因素 保健因素 對職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對人們身體的影響 可以預防疾病 但不能治病 當保健因素低于一定水平時 會引起職工的不滿 當這類因素得到改善 職工不滿會消除 激勵因素 可起到明顯的激勵作用 這些條件不滿足 也不會造成職工極大不滿 激勵因素是以工作為中心 工作本身是否滿意 工作中個人是否有成就感 是否得到重用和提拔 保健因素與工作外部環(huán)境有關 屬于保證工作順利完成的基本條件 激勵因素與保健因素比較 5 麥格雷戈X Y理論X理論認為人的本性是壞的 一般的人都有好逸惡勞 盡可能逃避工作的特征 僅用獎賞的方法不足以戰(zhàn)勝厭惡工作的傾向 必須進行強制 監(jiān)督 指揮 并懲罰進行威脅 Y理論認為正常人愿意承擔責任 人們熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性 應該創(chuàng)造一個能多方面滿足工人需要的環(huán)境 6 大內(nèi)Z理論日裔美籍大內(nèi)認為企業(yè)管理當局與職工利益是一致的 兩者積極性可融為一體 企業(yè)對職工的雇傭是長期而不是短期的 人性假設理論創(chuàng)始人 麥格雷戈 1948 1954年 麥格雷戈對當時流行的傳統(tǒng)的管理觀點和對人的特性的看法提出了疑問 其后 他在1960年11月發(fā)表了 企業(yè)的人性方面 TheHumanSideofEnterprise 一文 提出了 X理論 Y理論 麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點叫做X理論 X模式假定人性丑惡 人們基本上厭惡工作 對工作沒有熱誠 如非必要就會加以逃避 人類只喜歡享樂 凡事得過且過 盡量逃避責任 Y理論假定人性本善 認為一般人在本質(zhì)上并不厭惡工作 只要循循善誘 雇員便會熱誠工作 在沒有嚴密的監(jiān)管下 也會努力完成生產(chǎn)任務 而且在適當?shù)臈l件下 一般的人不僅愿意承擔責任而且會主動尋求責任感 道格拉斯 麥格雷戈 1906 1964 7 行為科學學派的貢獻有關人的需要 動機和激勵的問題 同企業(yè)管理有關的 人性 問題 企業(yè)中團體組織以及人與人的關系問題 企業(yè)中經(jīng)理的領導方式問題 哈羅德 孔茨 行為科學學派是一棵不斷生長的樹 二 管理科學 學派認為 管理就是運用數(shù)學模式與程序來表示計劃 組織 控制 決策等符合邏輯的程序 求出最優(yōu)的解答 以達到企業(yè)目標 管理科學就是制定用于管理決策的數(shù)學模式與程序的系統(tǒng) 并把它們通過電子計算機運用于企業(yè)管理 這個學派又被叫做 數(shù)量學派 1 管理科學 學派理論特征以決策為主要的著眼點 認為管理就是決策 給定各種決策分析模型 以經(jīng)濟效果標準作為評價管理行為的依據(jù) 依靠正規(guī)的數(shù)學模型 使衡量各項經(jīng)濟活動效果的標準定量化 并借助數(shù)學模型找出最優(yōu)實施方案 依靠計算機進行各項管理 2 管理科學學派 的貢獻科學技術的引進和應用管理科學是用現(xiàn)代科學技術和方法研究諸如生產(chǎn) 作業(yè)等方面的管理問題 使管理的定量化成分提高 科學性增強 尤其是一些數(shù)學模型的建立和便于求解 使部分管理工作成為程序化工作 從而使這一部分管理工作效率大大提高 決策理論構(gòu)造對決策理論有重大貢獻的是赫伯特 西蒙教授 這一理論深深扎根于統(tǒng)計學和行為科學領域之上 目標是在制定決策中減少藝術成分而增加科學成分 管理信息系統(tǒng) 決策質(zhì)量很大程度上有賴于對一件事情周圍環(huán)境的了解 以及對各種備選方案 自然狀態(tài)和競爭策略方面的知識 四 現(xiàn)代管理理論的新進展 一 現(xiàn)代企業(yè)與現(xiàn)代管理進入70年代由于石油危機 一些老牌資本主義國家增長速度放慢 如美國 日本 而一些新興的資本主義國家或地區(qū)經(jīng)濟突然加速 如亞洲 四小龍 全球市場逐步形成 國際競爭激烈 生產(chǎn)活動呈現(xiàn)出大生產(chǎn)特點 1 生產(chǎn)規(guī)模越來越龐大 產(chǎn)銷已經(jīng)擴張到全球 2 生產(chǎn)技術復雜程度大大提高 3 產(chǎn)品升級換代周期大大縮短 科學技術迅速加快 4 勞動生產(chǎn)效率不再靠體力勞動的加強 而是靠智力和工作 積極性 5 生產(chǎn)日益社會化 使生產(chǎn)協(xié)作關系更加復雜 6 企業(yè)與社會的聯(lián)系日益廣泛和密切 社會責任日益加大 為此 企業(yè)規(guī)模的發(fā)展呈兩大趨勢 一方面出現(xiàn)了不少采用現(xiàn)代企業(yè)制度的超大型現(xiàn)代公司 并且不斷擴張和發(fā)展 某些單個公司的產(chǎn)值已達到或超過小國的國民生產(chǎn)總值 另一方面 中小型企業(yè)大量涌現(xiàn) 二 現(xiàn)代管理理論的發(fā)展表現(xiàn)1 管理內(nèi)涵進一步擴展管理內(nèi)容不止僅限于降低成本 增加產(chǎn)量 更重視人的管理 人力潛能的開發(fā) 更重視市場 顧客問題 2 管理組織的多樣發(fā)展 事業(yè)部制 矩陣制 立體三維制 與資產(chǎn)一體化控股 參股相適應的管理制度 3 管理方法日益科學投資決策 線性規(guī)劃 排隊論 博弈論 統(tǒng)籌方法 模擬方法 系統(tǒng)分析等 4 管理手段自動化5 管理實踐豐富化 三 現(xiàn)代管理的最新思想進入90年代 現(xiàn)代管理理論最新思潮當數(shù)公司再造和學習型組織 有人認為這是管理的革命 公司再造1 概念 美國學者邁克爾 哈默 詹姆斯 錢皮1993年出版 公司再造 公司再造 對經(jīng)營過程徹底進行再思考或再設計 以便在業(yè)績衡量標準上取得重大突破 簡單的說就是以工作流程為中心 重新設計企業(yè)的經(jīng)營 管理及運作方式 2 在設計新的流程改進方案時可考慮 將現(xiàn)有的數(shù)項業(yè)務或工作組合 合并為一 工作流程的各個步驟按其自然順序進行 給予職工參與決策的權力 為同一工作流程設置若干種方式進行 盡量減少檢查 控制 調(diào)整等管理工作 設置項目負責人 五 企業(yè)管理的基本工作1 標準化工作 2 定額工作 3 計量工作 4 規(guī)章制度 5 信息工作 可以理解上述4點均為信息工作內(nèi)容 職工教育也可視為信息溝通 6 職工教育 第五節(jié)企業(yè)組織 要點 組織設計任務組織設計的基本原則管理幅度 管理層次部門化 一 組織的概念組織是按照一定目的和程序組成的一種權責角色結(jié)構(gòu) 通過某種手段與方法使全體參加者為實現(xiàn)一個共同的目標 努力協(xié)作的體系或系統(tǒng) 其組成 1 職權 處于某一職位上的權力 2 職責 某職位應承擔與之相應的責任 3 負責 上下級之間的一種關系 4 組織系統(tǒng)圖 反映組織內(nèi)各機構(gòu) 崗位 上下左右相互關系的一種圖表 二 正式組織和非正式組織正式組織 指一個有正式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中有意形成的角色職務結(jié)構(gòu) 非正式組織 由一些志趣相投 觀念相似 愛好相同的組織成員組成的群體 非正式組織類型 感情型積極型性質(zhì)興趣型利益型消極型 效應 大多數(shù)人都能從非正式組織中獲得人類需求的歸屬感 安全感 他人同情地傾聽你的煩惱并給你提供工作上的幫助 以及通過采取統(tǒng)一的立場來防衛(wèi)來自上級或外部力量的不合理的壓力 有時 這種滿足感會發(fā)展成可觀的群體內(nèi)聚力 為此主管人員應有意識 有計劃促進某些積極意義的非正式組織的形成與發(fā)展 在發(fā)展過程中積極引導使其成為正式組織的輔助部分 非正式組織特點 1 以感情為紐帶 具有鮮明的感情色彩 2 有較強的內(nèi)聚力和行為一致性 3 自發(fā)產(chǎn)生領袖人物 對他人擁有精神上支配力 4 有一套見效快的不成文的獎懲制度與手段 5 成員之間有比較靈敏的信息傳遞渠道 有廣泛的滲透性 6 有較強的自衛(wèi)性和排外性 三 組織的特征 由一群人組成 2 組織成員有一個共同的目標 組織目標有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 四 組織的功能 手段 通過分工 充分發(fā)揮各人特長 通過協(xié)作 形成集團力量 功能 克服個人力量的局限性 實現(xiàn)靠個人力量無法實現(xiàn)或難以有效實現(xiàn)的目標 組織成員能力互補 組織成員志同道合 組織成員能力互補 五 組織設計 一 組織設計任務1 進行部門劃分部門之間的職能盡量避免重復 組織的所有管理工作在進行部門劃分后 不能有遺漏 部門之間工作量應基本相等 部門的人員安排與部門工作量要匹配 2 平衡形成結(jié)構(gòu) 二 組織設計的原則1 因事設職與因人設職相結(jié)合的原則因事設職 因職用人 有能力的人有機會去做他們真 正勝任的工作 發(fā)揮員工的專長 2 責權對等原則上級授受給下級一定權力 同時也規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責 要履行一定職責 就應有相應的職權 同樣 授權不授責只會給濫用職權提供機會 職權和權力是兩個不同概念 職權是一種合法的權力 是處于組織中某一職位上的權力 與職位有關 權力是一個廣泛的概念 職權是權力的一部分 職權是由一個人在組織層次中的縱向職位決定的 而權利則是同時由他的職位與他與組織權力核心的距離所共同決定的 距離權力核心越近 對決策的影響力就越大 如高層經(jīng)理秘書職權很小 但實際權力很大 因為他們與權力核心距離很近 3 命令統(tǒng)一原則一般來說 組織中的任何成員只能接受一個上司的領導 在當今市場經(jīng)濟高度發(fā)達的今天 與顧客接觸的一些工作人員必須對出現(xiàn)的具體情況作出及時的 準確的應答決策時 往往要橫向溝通及有權進行臨時處置 而不是報請上級領導并經(jīng)核準后才實施行動 這樣做往往會失去很多商機 六 管理幅度與管理層次 一 管理幅度與管理層次概念管理幅度 任何主管能夠直接而有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量總是有限的 這個有限的 直接領導的下屬數(shù)量稱為管理幅度 管理層次 指組織中管理最高主管到具體工作人員之間不同管理層次 組織層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響 在管理幅度給定的條件下 它與組織規(guī)模成正比 組織規(guī)模越大 包括的成員就越多 則層次越多 在組織規(guī)模已定的條件下 它與管理幅度成反比 主管直接控制的下屬數(shù)量越多 管理層次越少 相反 管理幅度減少 則管理層次增加 增加管理層次節(jié)約出來的時間 一定要大于用于監(jiān)督的時間 這是衡量增加一個管理層次是否合理的重要標準 圖一 管理幅度狹小 管理層次多 組織結(jié)構(gòu)呈金字塔 圖二 管理幅度大 管理層次少 組織結(jié)構(gòu)呈扁平狀 二 影響管理幅度的因素1 工作能力主管的綜合能力 理解能力 表達能力強 則可迅速把握問題的關鍵 如下屬綜合素質(zhì)高 受過良好的系統(tǒng)培訓 則可以在很多問題上 根據(jù)自己符合組織要求的主見主動去解決問題 提高工作效率 這樣管理的幅度便可適當寬一些 2 工作內(nèi)容和性質(zhì) 主管所處的管理層次決策的工作量越大 主管用于指導 協(xié)調(diào)下屬的時間就越少 而越接近組織的高層 主管人員的決策職能越重要 所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小 下屬工作的相似性 計劃的完善程度 非管理事務的多少3 工作條件 助手配備情況 信息手段配備情況 工作地點相似性4 工作環(huán)境在于管理環(huán)境 變化速度 頻度及幅度 環(huán)境變化越快 變化程度越大 組織中遇到的新問題越多 下屬向上級的請示就越有必要 越經(jīng)常 相反 上級能用于指導下屬工作的時間和精力卻越少 因為他必需花更多的時間去關注環(huán)境的變化 考慮應變的措施 七 組織設計經(jīng)常運用的部門劃分的標準 一 職能部門化職能部門化是一種傳統(tǒng)的 普遍的組織形式 它是以組織的主要生產(chǎn)經(jīng)營職能為基礎設立部門 凡同一性質(zhì)的工作都置于同一部門 由該部門全權負責該項職能的執(zhí)行 判斷標準 業(yè)務性質(zhì)是否相近 職能型組織 優(yōu)勢 1 這種結(jié)構(gòu)簡單直觀 符合邏輯 常常帶來專業(yè)化分工種種好處 2 各職能部門經(jīng)理的職責更加專業(yè)化 一個經(jīng)理也許專注于財務或生產(chǎn)領域 同樣便于招募管理人員和專業(yè)培訓 3 職能部門的經(jīng)理傾向于只接受公司中與自身專業(yè)化職能有關的信息 這樣總經(jīng)理易于控制 有利于維護最高行政指揮權威 劣勢 1 對整個企業(yè)業(yè)績負責的重擔壓在一個肩上 這個人一般是總經(jīng)理 他是唯一關注各職能部門協(xié)調(diào)合作的人 總經(jīng)理不堪重負 企業(yè)也因此降低了反應速度 2 部門職能化容易產(chǎn)生專才型管理者 財務專家 生產(chǎn)專家 這種趨勢使培養(yǎng)經(jīng)驗豐富 負責全面工作的通用型人才 如擔任總經(jīng)理 增加了難度 3 不利于各部門協(xié)作 本位主義嚴重 也不利于指導生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整 二 產(chǎn)品職能化把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售等工作集中在相同的部門組織進行 圍繞產(chǎn)品來組建部門 這種形式又稱事業(yè)部制 他們能自我管理部門內(nèi)的所有必要工作 包括開發(fā) 制造以及銷售某種產(chǎn)品 產(chǎn)品族或提供服務 每個事業(yè)部都能控制全部或大部分資源 事業(yè)部結(jié)構(gòu)必須具備三個要素 1 具有獨立的產(chǎn)品和市場 是產(chǎn)品責任或市場責任單位 2 具有獨立的利益 實行獨立核算 是一個利益責任單位 3 是一個分權單位 具有足夠的權利 能自主經(jīng)營 最高管理當局需保持三方面決策權 1 事業(yè)發(fā)展決策權 2 有關資金分配的決策權 3 人事安排權 三 區(qū)域部門化一般見于經(jīng)營區(qū)域特別廣泛的大公司 跨國公司 根據(jù)地理因素來設立管理部門 把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分給不同的部門經(jīng)理 理由1 地理上分散 帶來交通和信息溝通困難 理由2 社會文化環(huán)境對組織活動有非常重要的影響 優(yōu)勢 1 有利于強化不同地域市場上的經(jīng)營 根據(jù)各個不同市場 采取不同的經(jīng)營方針和戰(zhàn)略 對市場反應更快 更完全 2 對多產(chǎn)品生產(chǎn)的大公司來說 按地區(qū)劃分部門可消除內(nèi)部競爭 劣勢 1 對管理人員要求高2 對地區(qū)控制困難 平衡各地區(qū)難度較大3 重復勞動 浪費大 四 綜合標準與矩陣組織矩陣組織 綜合利用各種標準的一個范例 縱向是職能系統(tǒng) 橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統(tǒng) 雇員需要向一個垂直方向的老板和另一個水平方向的老板匯報 矩陣組織中 經(jīng)常是項目組與職能組織重疊在一起 汽車產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理 電器產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理 航空產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理 項目管理經(jīng)理 設計與開發(fā)部門經(jīng)理 原料與采購部門經(jīng)理 會計和控制部門經(jīng)理 產(chǎn)品和設備部門經(jīng)理 人事和保障部門經(jīng)理 汽車A項目主管 汽車B項目主管 產(chǎn)品負責人 產(chǎn)品負責人 設計負責人 設計負責人 總經(jīng)理 優(yōu)勢 1 矩陣組織使大公司同時兼?zhèn)湫」灸承╈`活優(yōu)勢 加強了橫向聯(lián)系 克服了職能部門互相脫節(jié) 各自為政的現(xiàn)象 專業(yè)人員和專業(yè)設備的到了充分利用 2 具有較大的機動性 任務完成后 組織即解散 人力 物力有較高的利用率 3 各種專業(yè)人員同在一個組織 完成同一任務 互相幫助 相互激發(fā) 思路開闊 劣勢 1 職權 權力界限不分 歸屬不明 有臨時觀念 2 雙重領導 出了問題 責任不清 3 浪費時間 矩陣組織往往頻繁召開項目組內(nèi)部會議 造成決策時間過長 第六節(jié)企業(yè)領導制度 要點 領導內(nèi)涵及其要素領導方格理論領導班子結(jié)構(gòu)領導方式的基本類型 一 領導的含義 一 領導 運用各種影響力 指揮 帶領 引導和鼓勵部下為實現(xiàn)所認知的目標而努力的過程 要素 1 必須有部下或追隨者 2 擁有影響追隨者的能力或力量 3 領導的目的是通過影響部下來達到組織目標 二 領導與管理的關系領導者不一定是管理者 管理者也不一定是領導 領導從根本上來講是一種影響力 是一種追隨關系 領導者既存在與正式組織當中 也存在非正式組織之中 而管理者只存在于正式組織中 二 領導職能與作用 一 領導職能1 處理與人的關系管理是以人為本 領導要識人和用人 發(fā)現(xiàn)人的長處 用好人的長處 敢于 善于用人的長處 2 處理與事的關系3 處理與時間關系 二 領導作用1 指揮作用2 協(xié)調(diào)作用3 激勵作用 三 領導集體的構(gòu)成領導班子的合理結(jié)構(gòu) 年齡結(jié)構(gòu) 知識結(jié)構(gòu) 智能結(jié)構(gòu) 素質(zhì)結(jié)構(gòu) 專業(yè)結(jié)構(gòu) 1 年齡結(jié)構(gòu) 老 中 輕結(jié)合 總的趨勢是年輕化 2 知識結(jié)構(gòu) 領導者應屬于高知識水平的范圍 學歷和知識訓練很重要 3 智能結(jié)構(gòu) 包括學習能力 研究能力 思維能力 表達能力 組織能力 創(chuàng)造能力 在領導集體中 既要有高超創(chuàng)造能力思想家 又要有高度組織能力組織家 具有實干能力的實干家 4 素質(zhì)能力 包括技術技能 人文技能 觀念技能 發(fā)揮各自專長 5 專業(yè)結(jié)構(gòu) 懂業(yè)務 懂管理 包括 管理專業(yè) 工業(yè)技術 行為科學等 四 美國 日本人的有效領導觀 一 美國人的有效領導觀1 勸告 訓練與培訓下屬2 有效地與下屬溝通3 讓下屬人員知道對他們的期望4 建立標準的工作要求5 給予下屬參與決策的機會6 了解下屬及其能力7 了解企業(yè)的士氣狀況 并能鼓舞士氣8 無論情況好壞 都應讓下屬了解真情9 愿意改進工作方法10 下屬工作好時 及時給予表揚 二 日本人的有效領導觀十項品德十項能力1 使命感1 思維決策能力2 責任感2 規(guī)劃能力3 依賴感3 判斷能力4 積極性4 創(chuàng)造能力5 忠誠老實5 洞察能力6 進取心6 勸說能力7 忍耐性7 對人理解能力8 公平8 解決問題能力9 熱情9 培養(yǎng)下屬能力10 勇氣10 調(diào)動積極性能力 心理測驗你善于領導嗎 領導商數(shù)測驗 1 為糾正員工的錯誤 領導者應先指出員工的長處 然后再討論其錯誤 2 領導者沒有必要與下屬討論組織的長遠目標 只要下屬能了解組織當前目標 他們即能有效地履行任務 3 最佳譴責的方式是當眾申訴 4 冤情或士氣問題應由員工的直屬上司處理 不宜訴諸特別指定的專人處理 5 為下屬制定目標 應令工作量超過他們所能負荷的限量 6 領導者的首要任務在于執(zhí)行規(guī)章 7 同僚之間人緣最佳者理應成為領導者 8 領導者如在下屬面前認錯 則將喪失下屬對他的尊敬 9 領導者如以 我不知道 但我將尋找答案 然后再答復你 作為問題的答復 則這個領導將在下屬面前顯得愚蠢 可能因而喪失體面 10 技術上夠資格做某種工作的領導 將夠資格指導他人做該種工作 11 領導者值得花大量時間令新員工接受良好的訓練 12 諷刺是對付多嘴的員工良好的妙方 13 令規(guī)章被徹底執(zhí)行的最好方法 便是制定多重的違規(guī)懲罰措施 14 領導者應詢問下屬的有關對工作方法的意見 15 良好的領導者盡量授權下屬 以履行他職務范圍內(nèi)的工作 16 為了絕對公平起見 領導者應不理會員工之間的個別差異 而對他們一視同仁 17 領導者應不斷提醒員工有關過去所犯的錯誤 一旦員工的錯誤被改正 則不應該再提及 18 偶爾對員工的責罵 有助于一般員工循規(guī)蹈矩 19 在懲罰員工的時候 懲罰者應避免說出和做出任何足以讓員工憎恨的事 20 在倔強與需要殷切的領導者之下 員工的工作會做的更好 21 倘若新員工沒有學好履行份內(nèi)工作的方法 則應視他們?yōu)槲丛邮苓m當?shù)慕虒?22 領導者對自身工作感興趣與否 要比他是否有效履行工作更為重要 23 如果領導者對員工詳細說明工作細節(jié) 則員工將能最有效的開展工作 24 領導者若想有效地做好工作 則他對下屬的感受 態(tài)度 與觀念必須經(jīng)常調(diào)節(jié) 25 領導者是天生的 而非后天培養(yǎng)的 以上正確率在22個以上表明具有卓越的領導力 介于20 22個表明具有良好的領導力 18 19個表明具有普遍領導力 少于17表明缺乏領導力 五 領導影響力的來源 權力領導過程中影響他人的基礎是權力 自古以來 人類社會總是憑借權力來維護穩(wěn)定與持續(xù) 一 權力類型1 權力來源 2 權力性質(zhì)權力性質(zhì)分為 直線權力 參謀權力與職能權力 直線權力 組織中上級指揮下級工作的權力 參謀權力 組織成員擁有的向管理者提供咨詢或建議的權力 屬于參謀性質(zhì) 職能權力三者的關系 直線權力與參謀權力的關系 參謀建議 直線指揮 直線權力與職能權力的關系 直線有大權 職能有特權 職位權力來源于外部因素 非職位權來源于內(nèi)部因素 因為下屬是尊敬 敬仰以及上司對自己的關愛 才會服從他的領導 1 合法權這種權力是正式授予的 是法定權力 2 獎賞權一種來源于權威 對他人實施獎勵的權力 如 發(fā)獎金 提升 表揚 賞識某人 3 懲罰權對下屬降職 扣薪 批評等 4 專長權來自于領導能夠指導下屬完成任務的專業(yè)知識或技能 二 建立權力基礎1 盡可能大的報酬權 提高工資水平 幫助下屬獲得加薪 提供特別的好處 幫助下屬獲得升職 2 盡可能多的合法權 讓別人相信他們要履行義務 讓別人相信他們要滿足工作要求 讓別人相信他們有職責要履行 讓別人承認他們要完成任 3 盡可能多的專家權 提出好的專業(yè)建議 分享有價值的經(jīng)驗和培訓 提供合理的工作建議 提供需要的技術知識4 盡可能多的參與權 讓員工感到被重視 讓員工感到能力被承認 讓員工感到被公司認可 三 如何獲取權力1 同有權勢的人形成聯(lián)盟 這樣可以使自己更快更多地得到核心信息 得到更多表現(xiàn)自己的機會 在提拔任用這個人時 有權勢的人影響力是最大的 有他們的支持 就具有巨大的優(yōu)勢 或與上級領導形成聯(lián)盟 或與其他重要部門領導形成聯(lián)盟 或與離權力中心很近的 看似無實權的人結(jié)成聯(lián)盟 2 施惠追求權力的人盡可能多的給別人幫助 3 不激怒別人4 從危機中受益在危機中 原來權力構(gòu)架十分容易被打破 挺身而出帶領組織走出危機 就能迅速取得權力 5 謹慎的尋求顧問6 爭取最關鍵的工作 對本單位至關重要 被上級領導最看重的工作 如本人能勝任則應盡快構(gòu)思和計劃 并顯示給相關的人 7 不斷提高自己這是最重要也是最關鍵的問題 六 領導方式基本類型 一 關于領導方式研究最早始于萊溫 他根據(jù)權力定位于誰將領導方式分為3種基本類型 1 專制型權力掌握在領導個人手中 一切由領導決定 下屬只能執(zhí)行 而且由他去監(jiān)督執(zhí)行情況 2 民主型權力定位于群體 成員在很大程度上能參與決策 在一定范圍內(nèi) 可以自己決定工作內(nèi)容和工作方案 3 放任型權力定位于每個成員個人 領導只做任務布置 既不監(jiān)督執(zhí)行 也不檢查完成情況 而是放任自流 二 管理方格理論美國得克薩斯州州立大學布萊克和穆頓教授 1964年提出 管理方格理論 該理論用一張方格圖來表示 橫坐標表示領導者對生產(chǎn)的關心 縱坐標表示對人的關心 評價領導的工作時 就按其兩個方面的行為在圖上找出交叉點 這個交叉點就是他的領導方式 每條軸劃為9個方格 第一個代表關心程度最低 第九格表示關心程度最高 圖1 11管理方格圖 1 1型方式 貧乏型 領導對生產(chǎn)和人的關心都做得很差 領導者付出得努力最小 他置身于困難之外 僅僅向下級傳遞指示 9 1型方式 任務型 領導只注意任務的完成 不重視人的因素 職工成了機器 所有一切都是為了組織目標的實現(xiàn) 1 9型方式 一團和氣型 又稱 鄉(xiāng)村俱樂部 領導只支持和關心下屬 而不關心任務的完成 盡力創(chuàng)造一種舒適的家庭氛圍 他們認為下屬會有成果 5 5型方式 中庸之道型 領導者維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣 努力保持和諧的妥協(xié) 以免顧此失彼 9 9型方式 團隊型 領導者通過協(xié)調(diào)和綜合工作而提高任務效率與群眾士氣 管理者通過建立信任和尊敬的關系來鼓勵績效 他們認為9 9型領導方式最理想 最有效 三 領導權變理論領導行為效果的好壞 不僅取決于領導者本人的素質(zhì)和能力 而且還取決于諸多客觀因素 如 被領導者的特點和領導環(huán)境等 領導 f 領導者 被領導者 環(huán)境 S f L F E S 領導方式 L 領導者特征 F 追隨者特征 E 環(huán)境 包括工作特征 組織特征 社會狀況 文化影響 心理因素等 因此 沒有一種 最好 的領導方式 一切要以時間 地點 條件為轉(zhuǎn)移 這便是權變理論的本質(zhì) 一 權變理論的代表 菲德勒模型菲德勒是權變理論的創(chuàng)始人 是第一個把人格測量與情境分類聯(lián)系起來研究領導效率的學者 他認為 任何領導方式都可能是有效的 也可能是無效的 關鍵是看它是否 和環(huán)境相適應 領導者必須是一位具有適應能力的人 菲德勒定義的環(huán)境包括三個內(nèi)容1 領導者與被領導者的關系它是決定領導者在群體中的控制力和影響力的主要因素2 工作任務結(jié)構(gòu)下屬擔任工作任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度 即表明任務的目的 方法和績效標準的清晰程度 含義模糊不清的任務 會帶來一種不確定性 從而降低領導對工作的控制力 3 職位權力領導者所處的職位所具有的權力和權力的大小 為了測定領導人的人格特征與情境之間的關系評價領導風格 他對1200個群體進行了廣泛調(diào)查 設計了一個 最不愿與之共事者 問卷 一個領導如對他最不喜歡的同事 也給予較好評價 那么他對人是寬容體諒的 是關系導向型 即以下屬為中心重視人員的反應和問題 利用群體實現(xiàn)目標 相反若一個領導者對他最不喜歡的同事給予很低的評價 說明他慣于命令和控制 更多的是關心工作 是任務導向型 第七節(jié)企業(yè)文化 要點 組織文化的概念及其特征組織文化的基本要素 一 組織文化的概念企業(yè)一年獲利靠機遇 三年發(fā)展靠領導 五年成功靠制度 百年不敗靠文化 企業(yè)文化 組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀 團體意識 行為規(guī)范和思維模式的總和 二 組織文化的類型美國和日本企業(yè)文化的比較 根據(jù)美國哈佛大學教授泰倫斯 迪爾及麥肯錫管理咨詢公司顧問艾倫 肯尼迪著作 企業(yè)文化 現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱 分為四類 1 硬漢式組織文化它形成于高風險 快反饋的組織 奉行 要么一舉成功 要么一無所有 員工具有冒險精神 都想干一番大事業(yè) 但缺乏恒心 人事變動大 內(nèi)部不夠團結(jié) 如 建筑 廣告 影視 出版 體育運動等組織 2 拼命干 盡情玩 文化它形成于風險極小 反饋極快的組織 要求干的時候拼命干 玩的時候盡情玩 善于交際 樹立 發(fā)現(xiàn)需要并滿足它 經(jīng)營觀念 如 計算機公司 汽車批發(fā)商等組織 3 攻堅文化它形成于風險大 反饋慢的組織 要求凡事需仔細權衡和深思遠慮 一旦下定決心 不輕易改變初衷 堅定并善于自我導向 有遠大理想 如 石油開采 飛機制造 大型機器制造等組織 4 過程文化如 銀行 金融服務組織 保險公司 公共事業(yè)公司 政府機關等組織 要求 遵紀守時 謹慎周到 等級森嚴 人們看重地位 禮節(jié)甚于工薪 三 組織文化基本特征1 組織文化的核心是組織價值觀最求最高目標 樹立遠大理想 2 組織文化的中心是以人為本的人本文化關心人 依靠人 理解人 凝聚人 造就人 3 組織文化的管理方式是以軟體管理為主注重引導和內(nèi)化 4 組織文化的重要任務是增強群體凝聚力培養(yǎng)信任感 歸屬感 三 組織文化組成要素 一 組織精神經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐漸形成的并為全體組織成員認同的思想境界 價值取向和主導意識 一般用高度語言概括 海爾 無私奉獻 追求卓越 敬業(yè)報國 追求卓越 喚起海爾人強烈的責任感和使命感 把創(chuàng)世界名牌同振興民族精神聯(lián)系起來 二 組織價值觀組織評判事物和指導行為的基本信念 總體觀念和選擇方針 具有調(diào)節(jié)性 評判性 驅(qū)動性 海爾的管理模式借鑒了歐洲 日本 美國等發(fā)達國家先進經(jīng)驗 同時又融進了中國傳統(tǒng)文化的精華 成功的企業(yè)價值觀的共性 1 爭取最好 2 尊重每個員工 相信并尊重每個員工的能力 相信大家的智慧 鼓勵每個員工為企業(yè)出謀劃策 尊重每個員工的勞動成果 3 支持創(chuàng)新 相信每個人的創(chuàng)造性 支持鼓勵人們創(chuàng)新 甚至是異想天開的行為 允許失敗 支持失敗 給人以機會 允許嘗試 但不允許懶惰 4 動員全體員工 5 相信利潤的重要性 利潤是企業(yè)活動的動因 利潤是調(diào)動員工積極性的重要方式和手段 利潤目標是衡量企業(yè)成功與否的重要標志 在對利潤的追求中 每個員工體會和享受成就感 6 樹立質(zhì)量和服務意識 7 堅持不懈 8 注重品牌和無形資產(chǎn)的培育 三 組織形象 CIS 社會公眾和