經(jīng)濟(jì)外部環(huán)境分析ppt課件

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外部環(huán)境分析,第3章,《企業(yè)戰(zhàn)略管理》,目錄,,,案例導(dǎo)讀,戰(zhàn)略思考,課堂討論,實務(wù)展示,學(xué)習(xí)要點,,,,,,Page ? 2,案例導(dǎo)讀：眾矢之“遞”,觀看視頻時請關(guān)注以下問題 我國快遞行業(yè)有哪幾家主要運營企業(yè)？ 我國快遞行業(yè)面臨著哪些外部壓力？ 我國快遞行業(yè)的競爭狀態(tài)如何？ 視頻資料 眾矢之“遞”,Page ? 3,案例導(dǎo)讀：眾矢之“遞”,我國快遞行業(yè)的主要運營企業(yè) 國企：EMS 民企：順風(fēng)、圓通、申通、宅急送等 外企：Fedex、UPS、DHL、TNT 我國快遞行業(yè)面臨的外部壓力 政府管制、法律法規(guī)方面 顧客需求方面 國際化方面 行業(yè)競爭方面 我國快遞行業(yè)的競爭狀態(tài) 國企一家獨大、民企群龍無首、外企快速進(jìn)入,,Page ? 4,戰(zhàn)略思考,什么是企業(yè)外部環(huán)境？ 影響企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境因素有哪些？影響的強度如何？ 行業(yè)內(nèi)部哪些因素影響企業(yè)的經(jīng)營？ 競爭對手之間如何相互影響？,,Page ? 5,3.1 環(huán)境分析概述,01,02,03,04,,,,,,Page ? 6,3.1.1 企業(yè)環(huán)境的含義,企業(yè)外部環(huán)境指存在于企業(yè)外部、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量。 企業(yè)外部環(huán)境具有如下特征： 難以預(yù)測性 不可控性 對不同行業(yè)和企業(yè)的影響不同,,Page ? 7,3.1.2 企業(yè)環(huán)境的分類,指廣闊社會環(huán)境中影響一個行業(yè)或業(yè)內(nèi)企業(yè)，并帶來機會或威脅的各種因素，包括人口、經(jīng)濟(jì)、政治/法律、社會文化、技術(shù)和全球化。,是一系列能夠直接影響企業(yè)及其競爭行為和反應(yīng)的因素，包括新進(jìn)入者威脅、供方力量、買方力量、替代品以及當(dāng)前競爭對手之間的競爭。,指對企業(yè)構(gòu)成直接威脅的競爭對手分析，主要包括競爭對手的辨識、當(dāng)前戰(zhàn)略、未來方向、資源能力等分析。,,Page ? 8,3.1.3 環(huán)境分析模型,,Page ? 9,3.2 總體環(huán)境分析,01,02,03,04,,,,,,04,,,05,,06,Page ? 10,,3.2.1 人口因素,,企業(yè)總體環(huán)境的人口因素,Page ? 11,,3.2.2 經(jīng)濟(jì)因素,,企業(yè)總體環(huán)境的經(jīng)濟(jì)因素,Page ? 12,,3.2.3 政治/法律因素,,企業(yè)總體環(huán)境的政治/法律因素,Page ? 13,,3.2.4 社會文化因素,,企業(yè)總體環(huán)境的社會文化因素,Page ? 14,,3.2.5 技術(shù)因素,,企業(yè)總體環(huán)境的技術(shù)因素,Page ? 15,,3.2.6 全球化因素,,企業(yè)總體環(huán)境的全球化因素,Page ? 16,3.3 行業(yè)環(huán)境分析,01,02,03,04,,,,,,Page ? 17,3.3.1 五種競爭力量分析,,,,,,,,行業(yè)競爭態(tài)勢,,替代品威脅,替代品的價格或性能 轉(zhuǎn)換成本,買方議價能力,買方希望以最低的價格購買產(chǎn)品,現(xiàn)有競爭對手,行業(yè)特點 企業(yè)產(chǎn)品特點,供方議價能力,供應(yīng)商提價行為 降低原材料品質(zhì),新進(jìn)入者威脅,進(jìn)入壁壘 現(xiàn)有競爭者的報復(fù),Page ? 18,⑴新進(jìn)入者威脅,資本要求,對資源的巨大需求使其它企業(yè)很難進(jìn)入資本要求高的行業(yè),政府政策,政府對特定行業(yè)進(jìn)入者的審查與許可制度,與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢,獨有的產(chǎn)品技術(shù)、原材料獲得途徑、地理位置等,產(chǎn)品差異化,導(dǎo)致顧客忠誠 進(jìn)入者需以更高的成本或利潤損失為代價,轉(zhuǎn)換成本,顧客使用新供應(yīng)商產(chǎn)品所引起的一次性成本，如培訓(xùn)員工,分銷渠道獲得,迫使新進(jìn)入者花費成本與分銷商建立關(guān)系,規(guī)模經(jīng)濟(jì),導(dǎo)致成本下降 進(jìn)入者兩難選擇,Page ? 19,案例：吉利進(jìn)入汽車行業(yè),背景 吉利是浙江臺州的一家民營企業(yè)，以做裝飾材料起家，后做摩托車，1998年8月8日造出第一輛汽車，創(chuàng)辦人李書福，口號是造中國人買得起的好車，進(jìn)入市場后主打車型為吉利金剛、自由艦、遠(yuǎn)景等，價格相對低廉，從而帶動桑塔納、捷達(dá)、夏利等主要車型降價 政府管制 當(dāng)時政府對主要工業(yè)部門的管制很嚴(yán)，汽車要進(jìn)入國家計委的產(chǎn)品目錄才能生產(chǎn)，當(dāng)時吉利是先造車幾年后才辦到證 資金需求 吉利當(dāng)時沒有雄厚的資金支持，沒有像樣的生產(chǎn)線和研發(fā)人員，充其量也就是一個汽車裝配工廠,Page ? 20,案例：吉利進(jìn)入汽車行業(yè),產(chǎn)品差異化 李書福起初是想做高端車型的，但做出來以后發(fā)現(xiàn)根本就無人問津，這才轉(zhuǎn)入低端市場，因為高端市已經(jīng)被上海大眾、一汽大眾、一汽和國外品牌占領(lǐng) 分銷渠道 吉利是做摩托車的，沒有汽車的銷售渠道和售后服務(wù)體系，開始只能在二、三線市場做一些別的企業(yè)不愿做的產(chǎn)品，如農(nóng)用運輸車、客貨兩用車等 與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢 開始吉利的發(fā)動機是買豐田的，價格相對較高，后自主研發(fā)了cvvt發(fā)動機，不僅控制了這項技術(shù)，而且也降低了生產(chǎn)成本 轉(zhuǎn)換成本 對于已經(jīng)有車的個人消費者來說，選擇吉利的轉(zhuǎn)換成本主要體現(xiàn)在品牌價值損失方面,Page ? 21,⑵供方議價能力,供應(yīng)商所在行業(yè)的集中度較高,供方議價能 力決定因素,供應(yīng)商的產(chǎn)品沒有很好的替代品,供應(yīng)商的產(chǎn)品對買方來說非常關(guān)鍵,買方不是供方的重要客戶,供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本較高,Page ? 22,⑶買方議價能力,買方購買量占賣方行業(yè)產(chǎn)出很大比例,買方議價能 力決定因素,買方購買產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售收入占賣方年收入的大部分,賣方行業(yè)的產(chǎn)品差別不大或標(biāo)準(zhǔn)化,買方的轉(zhuǎn)換成本較低,Page ? 23,案例：聚焦鐵礦石談判,中鋼協(xié)：中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會是中國鋼鐵行業(yè)全國性行業(yè)組織?，F(xiàn)有團(tuán)體會員單位206個，個人會員10人。理事107個，常務(wù)理事67個。 寶鋼：寶鋼集團(tuán)有限公司（簡稱寶鋼）是中國最具競爭力的鋼鐵企業(yè)，自2003年至2007年，寶鋼連續(xù)五年進(jìn)入世界500強。 國內(nèi)其他鋼企：鞍山鋼鐵集團(tuán)、武漢鋼鐵（集團(tuán)）公司、首鋼總公司、唐山鋼鐵集團(tuán)、邯鄲鋼鐵集團(tuán)、山東鋼鐵集團(tuán)等。,必和必拓公司：必和必拓公司于2001年由兩家巨型礦業(yè)公司——BHP與英國比利登公司（Billiton）合并而成，為全球最大的采礦業(yè)公司。在澳大利亞、倫敦和紐約的股票交易所上市。 力拓礦業(yè)公司：世界第二大礦業(yè)公司，最早成立于1873年。在全球擁有60多家子公司。曾兼并了數(shù)家全球有影響力的礦業(yè)公司，成為在勘探開采和加工礦產(chǎn)資源方面佼佼者。 巴西淡水河谷：巴西淡水河谷公司 (CVRD)是世界第一大鐵礦石生產(chǎn)和出口商，也是美洲最大的采礦業(yè)公司,其產(chǎn)量占巴西全國總產(chǎn)量的80%。,Page ? 24,案例：聚焦鐵礦石談判,背景 中國是世界上最大的鐵礦石進(jìn)口國，占世界海運市場的50% 三大鐵礦石巨頭的產(chǎn)量占世界鐵礦石產(chǎn)量的80% 2010年的鐵礦石談判受世界經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)暖預(yù)期的影響，三大巨頭調(diào)高了鐵礦石的期望價格20~40%，與中國鋼鐵企業(yè)分歧嚴(yán)重，為此，三大巨頭避開中國首先與日本、韓國的企業(yè)進(jìn)行實質(zhì)性判斷，意圖冷落中國，增加其與中國鋼企談判的籌碼,Page ? 25,案例：聚焦鐵礦石談判,三大巨頭為什么那么牛？ 鐵礦石行業(yè)集中度高，三大鐵礦石巨頭的產(chǎn)量占世界鐵礦石產(chǎn)量的80%，中國鋼企對其依賴程度高 鐵礦石是鋼鐵企業(yè)的主要原材料，沒有替代品，而中國鐵礦石的產(chǎn)能又無法滿足國內(nèi)鋼企的需求，中國鋼企對進(jìn)口鐵礦石的依賴程度達(dá)到了50%以上 三大巨頭轉(zhuǎn)而先與日韓鋼企進(jìn)行實質(zhì)性談判，主要目的是培育重要客戶，并向中國鋼企傳遞其重要性下降的信號 淡水河谷擬在中國設(shè)立兩個轉(zhuǎn)運中心，以便增加對中國鐵礦石現(xiàn)貨市場的供應(yīng)，從而進(jìn)一步增加其與中國鋼企談判的籌碼,Page ? 26,案例：聚焦鐵礦石談判,我國鋼企有什么應(yīng)對策略？ 中國鋼鐵企業(yè)進(jìn)一步聯(lián)合，增加談判集團(tuán)的購買量，以“大客戶”身份進(jìn)行談判 開辟新的原材料來源渠道，如加快國內(nèi)鐵礦石礦的開發(fā)速度，增加從印度等鐵礦石生產(chǎn)國的進(jìn)口量等（鐵礦石的轉(zhuǎn)換成本較低）等，降低對三大巨頭的依賴 通過收購、兼并等方式實現(xiàn)后向整合（2009年華菱鋼鐵收購澳大利亞FMT股權(quán)，成為FMT最大股東；中國鋼企也可瞄準(zhǔn)印尼等具有鐵礦石資源、三大巨頭尚未觸及的領(lǐng)域）,Page ? 27,⑷替代品威脅,指那些來自特定行業(yè)以外的產(chǎn)品和服務(wù)，而且這些產(chǎn)品和服務(wù)與現(xiàn)有行業(yè)提供的類似或者功能相同。,客戶轉(zhuǎn)換成本很低； 替代品的價格更低或質(zhì)量更好，性能接近甚至超過競爭產(chǎn)品。,在顧客認(rèn)為有價值的方面（如價格、質(zhì)量、售后服務(wù)、地點選擇等）進(jìn)行差異化。,Page ? 28,案例：成渝高鐵對空中快線的替代,成渝空中快線 成渝航線是西南地區(qū)曾經(jīng)的“黃金航線”，1990年由當(dāng)時的西南航空公司開通，一周多達(dá)22個航班。1995年，這條航線年旅客流量超過20萬人次，航班量在1269班左右。后國航、東航也征戰(zhàn)其中，每天開通航班達(dá)1８個，航班上座率在八成以上，遇節(jié)假日或周末，幾乎班班爆滿 成渝高速鐵路 2006年開通先鋒號動車組，成渝運行時間降至三個半小時，2009年開通和諧號動車組，運行時間降至二小時以內(nèi)，票價也僅為機票的1/2~1/3 替代過程 2006年底時，川航的成渝“空中快巴”已從高峰時期的每天12班下降到了每天7班。到2007年9月，成渝航線虧損嚴(yán)重，川航正式宣布取消已經(jīng)運行了5年的成渝“空中快巴”，將航線調(diào)整為每日一班。2009年11月，成渝高鐵開通后，成渝航線正式停航,Page ? 29,⑸現(xiàn)有競爭對手的競爭,,現(xiàn)有競爭對手的競爭,大量或均衡的競爭對手,大量的競爭對手 少數(shù)幾個勢均力敵的競爭對手,退出壁壘,包括經(jīng)濟(jì)的、戰(zhàn)略的和情感的因素,行業(yè)增長緩慢,行業(yè)增長緩慢競爭者的精力主要集中在對手身上而不是在顧客,高額固定成本或庫存成本,固定成本高時企業(yè)會擴(kuò)大產(chǎn)能以分?jǐn)偝杀?缺少差異化或轉(zhuǎn)換成本低,導(dǎo)致顧客的忠誠度降低,高額戰(zhàn)略利益,該行業(yè)對企業(yè)的重要程度高,Page ? 30,3.3.2 戰(zhàn)略群組分析,指某一行業(yè)內(nèi)強調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。,同一群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客出售產(chǎn)品； 五種競爭力量在不同群組發(fā)揮的作用各不相同； 群組之間戰(zhàn)略越接近，競爭的可能性就越大。,有助于企業(yè)辯明產(chǎn)業(yè)中的主要競爭對手，從而進(jìn)行競爭對手分析。,Page ? 31,案例：美國制藥產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略群組,,專利藥物群組：競爭定位為高額研發(fā)投入和開發(fā)新的、有專利的、突破性的藥物 普通藥物群組：競爭定位為生產(chǎn)研發(fā)費用低、價格低的普通藥物,Page ? 32,3.4 競爭對手分析,01,02,03,04,,,,,,Page ? 33,3.4.1 識別競爭對手,不在本產(chǎn)業(yè)但可以很容易克服進(jìn)入障礙的公司,潛在 競爭對手,進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司,其戰(zhàn)略延伸將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)競爭的公司,采取相似戰(zhàn)略維度或相似戰(zhàn)略的公司,現(xiàn)有 競爭對手,,Page ? 34,,3.4.2 競爭對手分析,,競爭對手的行動,對目前的地位是否滿意？ 將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？ 會采取哪些報復(fù)措施？,資源能力,競爭對手的優(yōu)勢和劣勢體現(xiàn)在什么地方？ 與我們相比如何？,未來目標(biāo),競爭對手的使命和愿景 競爭對手未來的產(chǎn)業(yè)重點 競爭對手對待風(fēng)險的態(tài)度,假設(shè),競爭對手對自身力量、發(fā)展前景、市場地位的認(rèn)知 競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的認(rèn)識,現(xiàn)行戰(zhàn)略,競爭對手在做什么？ 競爭對手做得如何？ 競爭對手如何競爭？,,,,,Page ? 35,3.4.3 競爭對手情報搜集,,企業(yè)年度報告,競爭對手情報 搜集的途徑,企業(yè)經(jīng)營者最新的言論,訪問競爭者的網(wǎng)站,企業(yè)公開發(fā)表的文件或信息,媒體中刊載的有關(guān)文章,與競爭者的客戶、供應(yīng)商及前雇員交談,Page ? 36,3.5 外部環(huán)境分析方法,01,02,03,04,,,,,,Page ? 37,3.5.1 外部環(huán)境分析過程,環(huán)境分析 的目的,機會是指那些存在于總體環(huán)境中，如果能夠開發(fā)出來，便能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的因素。,威脅是指那些存在于總體環(huán)境中，可能妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的因素。,,,Page ? 38,3.5.1 外部環(huán)境分析過程,,,,掃描,,,,監(jiān)測,,,,預(yù)測,辨別出總體環(huán)境中潛在的變化，探測到正在發(fā)生的變化,通過對掃描成果的分析，概括出環(huán)境變化的趨勢,在掃描和監(jiān)測基礎(chǔ)上，推斷未來可能發(fā)生的事情及速度,,,,評估,判斷環(huán)境變化和趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略影響的時間點和程度,,,,Page ? 39,3.5.2 外部因素評價矩陣（EFE）,無論因素有多少，總加權(quán)分?jǐn)?shù)在１.0~4.0之間 4.0——表明企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最好的反應(yīng) 1.0——表明企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機會或規(guī)避威脅 2.5——表明企業(yè)處于平均水平,列出外部機會和威脅10~20個 給每個因素賦予權(quán)重：0.0 ≤X ≤1.0，∑X=1（考慮成功與失敗的競爭對手） 按照本企業(yè)先行戰(zhàn)略對各因素評分：1~4 求各因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)：權(quán)重*評分 求企業(yè)的綜合加權(quán)評分值：∑權(quán)重*評分,Page ? 40,3.5.2 外部因素評價矩陣（EFE）,,Page ? 41,3.5.3 競爭態(tài)勢矩陣（CPM）,各因素的加權(quán)分值表明各分析對象在該因素上的相對強弱 各分析對象的綜合加權(quán)分值大于2.5,說明該企業(yè)在行業(yè)中處于相對較強的競爭地位；小于2.5說明該企業(yè)在行業(yè)中處于相對較弱的競爭地位 分析對象綜合加權(quán)分值的比較，表明各企業(yè)的競爭地位,列出關(guān)鍵戰(zhàn)略因素5~15個 給每個因素賦予權(quán)重：0.0 ≤X ≤1.0，∑X=1（考慮行業(yè)情況） 評分：1~4（考慮分析對象的相對強弱） 求各因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)：權(quán)重*評分 求各分析對象的綜合加權(quán)評分值：∑權(quán)重*評分,Page ? 42,3.5.3 競爭態(tài)勢矩陣（CPM）,,Page ? 43,課堂討論：同微軟公司競爭,以小組為單位，圍繞以下材料進(jìn)行討論，指定一名同學(xué)為小組發(fā)言人向全班報告。 情景設(shè)定 假設(shè)你們是一家剛起步的小公司的經(jīng)理和軟件工程師，你們開發(fā)出了一種革命性的新型個人電腦操作系統(tǒng)，同微軟的產(chǎn)品相比，你們具有獨特的優(yōu)勢：占用個人電腦硬盤資源較少，在理論上運行應(yīng)用軟件的速度比微軟的快，比Windows更容易安裝和使用，除了傳統(tǒng)的鼠標(biāo)和鍵盤輸入方式之外，新操作系統(tǒng)對聲音指令的識別率高達(dá)99.9%。這種操作系統(tǒng)是你們公司唯一的產(chǎn)品。 討論題目 分析個人電腦操作系統(tǒng)的競爭結(jié)構(gòu)，找出可能阻礙顧客采用你公司操作系統(tǒng)的原因。 設(shè)計出一種打敗微軟的戰(zhàn)略，可以是單打獨斗，也可以同其他公司聯(lián)合行動。戰(zhàn)略成功實施的條件是什么？,,Page ? 44,實務(wù)展示：某房地產(chǎn)企業(yè)的五力分析,企業(yè)間的競爭 處在同一階段有 競爭對手,潛在競爭對手 處于下一階段的 競爭對手,,替代品 廉租房、經(jīng)濟(jì)適用房開發(fā)者,,,土地所有者 政府、欲搬遷的工廠、拆遷戶,房屋購買者 消費者,,,,,,,Page ? 45,實務(wù)展示：某房地產(chǎn)企業(yè)的五力分析,,企業(yè)間的競爭 在建項目、已獲取 土地和正尋求土地 的競爭對手,潛在競爭對手,,替代品,,,土地供給 城鎮(zhèn)征地、搬遷、拆遷、教育用地,房屋購買者 兩年后消費者需求的變化,,,,,,,,Page ? 46,學(xué)習(xí)要點,基本概念 企業(yè)外部環(huán)境；總體環(huán)境；行業(yè)環(huán)境；競爭環(huán)境；替代品；戰(zhàn)略群組 知識點 外部環(huán)境的特征與分類；總體環(huán)境分析模型；五種競爭力量分析；競爭對手的識別；競爭對手分析模型；外部環(huán)境分析過程；EFE；CPM,Page ? 47,閱讀指導(dǎo),希特《戰(zhàn)略管理概念與案例》（第8版）第2章 黃旭《戰(zhàn)略管理思維與要徑》第3章 希爾《戰(zhàn)略管理》（第7版）第2章,,Page ? 48,作業(yè),通過互聯(lián)網(wǎng)查閱本小組確定的行業(yè)及行業(yè)中重點企業(yè)的資料，完成下面的作業(yè)： 1.分析該行業(yè)的外部環(huán)境，說明該行業(yè)目前的機會和面臨的威脅。 2.應(yīng)用波特的五種競爭力模型分析該行業(yè)的競爭狀況。 3.預(yù)測未來10年這一市場的競爭前景。如，是否會有新的競爭者進(jìn)入？需求會上升還是下降？購買者討價還價能力如何？是否會出現(xiàn)替代品？以及所有這些對競爭的影響。,,Page ? 49,謝謝！本次課程到此結(jié)束,Page ? 50,