現(xiàn)代企業(yè)管理學ppt課件

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現(xiàn)代企業(yè)管理學,1,本書共分四篇共二十章： 第一篇戰(zhàn)略管理篇，主要闡述如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標； 第二篇高級管理篇，主要闡述管理的職能（決策、計劃、組織、領導、控制等），就高級管理層如何落實企業(yè)戰(zhàn)略目標作了闡述； 第三篇專業(yè)管理篇，闡述企業(yè)各職能部門的管理工作，按職能部門具體落實企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理工作加以闡述； 第四篇現(xiàn)場管理篇，闡述生產現(xiàn)場的管理工作，從而提高生產效率和企業(yè)效益。 本書從四個層面，全方位地對企業(yè)管理理論、內容進行編寫。,2,第一篇 企業(yè)戰(zhàn)略管理篇,3,第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論,4,第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念及特征,5,一、戰(zhàn)略的定義 戰(zhàn)略一詞來源于希臘詞“strategos”，其含義是“將軍”。 它的本義是指基于對戰(zhàn)爭全局的分析而作出的謀劃。,6,二.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內部條件分析，為求得企業(yè)的生存和不斷發(fā)展而進行的總體性的謀劃。,7,三.西方學者對企業(yè)戰(zhàn)略管理的描述：,8,1.安索夫的觀點 “共同的經營主線”: 企業(yè)目前的產品和市場與企業(yè)未來的產品與市場之間一定存在著一種內在的聯(lián)系。 在制定戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)應該在用戶需求已定的情況下,尋找出存在于用戶使命中的產品特征、技術或者需求相似性作為企業(yè)的共同的經營主線。,9,2.安得魯斯的觀點 “生長圈”：企業(yè)戰(zhàn)略能夠集中企業(yè)的各種資源形成企業(yè)產品和市場。,10,3.明茨伯格的觀點 戰(zhàn)略是一種計劃; 戰(zhàn)略是一種計策; 戰(zhàn)略是一種模式; 戰(zhàn)略是一種定位; 戰(zhàn)略是一種觀念。,11,三.企業(yè)戰(zhàn)略三種基本類型： 企業(yè)總體戰(zhàn)略; 競爭戰(zhàn)略; 職能戰(zhàn)略。,12,四.戰(zhàn)略的特征 全局性； 長遠性； 整體最優(yōu)性； 風險性； 社會性。,13,第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內容,14,一、企業(yè)戰(zhàn)略管理框架 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程可以為兩個階段：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段和企業(yè)戰(zhàn)略實施階段。,15,1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段 （1）規(guī)定企業(yè)使命； （2）制定出指導企業(yè)去建立企業(yè)目標、選擇和實施企業(yè)戰(zhàn)略的方針； （3）建立實現(xiàn)企業(yè)使命的企業(yè)長期目標和企業(yè)短期目標； （4）決定用于實現(xiàn)企業(yè)目標的戰(zhàn)略。,16,2、企業(yè)戰(zhàn)略實施階段 （1）建立實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)結構； （2）確保實施企業(yè)戰(zhàn)略所必要的活動能有限地進行； （3）監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略在實施過程中的有效性。,17,二、規(guī)定企業(yè)使命,18,1、企業(yè)使命的定義 企業(yè)使命是指企業(yè)存在的目的或理由，定義企業(yè)使命就是要描述企業(yè)存在的根本性質和理由，因而應該能夠將企業(yè)賴以生存的經營業(yè)務與其他類企業(yè)的業(yè)務區(qū)分開來。,19,2、企業(yè)使命的內容 企業(yè)使命包括兩方面的內容： 企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨,20,（1）企業(yè)哲學 企業(yè)哲學是指企業(yè)為其經營活動方式確立的價值觀、理念和行為準則。,21,1． 企業(yè)哲學是指企業(yè)為其經營活動方式確立的價值觀、經營理念和行為準則。 （1）企業(yè)的價值觀。企業(yè)的價值觀,即企業(yè)的價值標準，它是企業(yè)以及全體員工選擇自身行為的總規(guī)范和總指導。全體員工樹立了一個共同為之奮斗的價值標準。 （2）經營理念（經營觀念） ① 市場觀念。市場觀念是企業(yè)處理自身與顧客關系之間的關系的經營思想。 ② 競爭觀念。競爭觀念是企業(yè)處理自身與競爭對手之間的關系的經營思想。 ③ 效益觀念。效益觀念是企業(yè)處理自身投入與產出之間的關系的經營思想。 ④ 創(chuàng)新觀念。創(chuàng)新觀念是企業(yè)處理現(xiàn)狀和變革之間的關系的經營思想。 ⑤ 長遠觀念。長遠觀念是企業(yè)處理自身近期利益與長遠發(fā)展關系的經營思想。 ⑥ 社會觀念。社會觀念是企業(yè)處理自身發(fā)展與社會發(fā)展之間的關系的經營思想?，F(xiàn)代企業(yè)越來越感到社會責任的重要性。 ⑦ 民主的觀念。民主觀念是企業(yè)領導在決策時處理與下屬以及職工關系的經營思想。 （3）行為準則。企業(yè)在經營活動中的基本行為規(guī)則和原則。,22,2.企業(yè)宗旨是指規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的企業(yè)類型。企業(yè)宗旨是“創(chuàng)始顧客”。 一般認為，展開的企業(yè)宗旨，應陳述下面十個方面的內容： （1）顧客。誰是企業(yè)的主要顧客？ （2）產品或服務。企業(yè)的主要產品或服務是什么？ （3）市場。企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？ （4）技術。企業(yè)的主導技術是什么？ （5）對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關注。對企業(yè)近、中、遠的經濟目標的態(tài)度。 （6）哲學。企業(yè)的基本信仰，價值觀念和愿望是什么？ （7）自我意識。企業(yè)的長處和競爭優(yōu)勢是什么？ （8）對公眾影響的關注。企業(yè)期望給公眾塑造一個什么樣的企業(yè)形象？ （9）利益協(xié)調的有效性。是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應和銷售的廠商等各利益相關團體的利益。 （10）激勵程度。展開的企業(yè)宗旨能否有效的激勵企業(yè)職工？,23,三、確定企業(yè)的方針政策,24,1.企業(yè)方針，是指導企業(yè)行為的總則，它決定著企業(yè)建立戰(zhàn)略目標，選擇戰(zhàn)略方案和實施戰(zhàn)略方案的框架結構。 企業(yè)方針應該和企業(yè)哲學一致，反映企業(yè)宗旨的基本要求；企業(yè)方針是企業(yè)一切行動的準則，也是協(xié)調企業(yè)中的各單位各部門之間的關系和信息溝通的主要依據。,25,2、制定企業(yè)方針時應當考慮的問題 制定企業(yè)方針時不僅應當考慮企業(yè)內部的情況條件，而且應當考慮企業(yè)外部的各種因素，特別是政府的政策和法規(guī)，行業(yè)的發(fā)展方向以及競爭對手的方針政策。,26,四、企業(yè)戰(zhàn)略方案的建立與選擇 企業(yè)戰(zhàn)略方案的建立與選擇過程就是一個重大決策過程。企業(yè)戰(zhàn)略方案的建立一般包括以下過程： 提出企業(yè)的戰(zhàn)略目標； 確立企業(yè)戰(zhàn)略方案評價標準； 建立、比較和選擇備選戰(zhàn)略方案； 評估風險。,27,方案標準可以分為限定性標準和合格標準。 A、限定性標準。限定性標準是指一個方案能夠成為可行方案的最低標準，即我們使用限定性標準來確定可行方案。例如，要投資建立一個大型超市，一個關鍵的標準就是需要一個良好的商業(yè)氛圍，一個其他條件再好的地址，如果不具備這樣一個良好的商業(yè)氛圍，那么該方案就不能成為可行方案。 B、合格標準。合格標準是指判定一個方案最后是否能夠作為最終方案的合格判定標準，即我們使用合格標準來確定滿意方案。例如，一個列出了八項限定性標準的方案，那么我們把這八項標準都達到限定性標準的一組標準稱其為是這一決策的合格標準。,28,第三節(jié) 企業(yè)目標的確定,29,1、企業(yè)戰(zhàn)略目標的定義 企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)定著企業(yè)執(zhí)行其使命時所預期的成果，企業(yè)的戰(zhàn)略目標通常超出一個財務年度。 企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命的展開和具體化。,30,2、企業(yè)戰(zhàn)略目標的內容： 企業(yè)戰(zhàn)略目標一般包括以下內容： （1）企業(yè)贏利能力 這項指標可以用利潤、投資利潤率、銷售利潤率、每股平均收益等指標表述。例如在五年內實現(xiàn)投資收益率平均每年增長3%；在“十五規(guī)劃”末年利潤達到1億元人民幣。,31,（2）市場與企業(yè)銷售 這項指標可以用市場占有率、市場相對占有率、銷售量、銷售額等指標表述。例如，三年內，彩電的銷售量達到5000萬臺；五年內使彩電在農村市場的占有率達到30%。,,32,（3）企業(yè)生產率 這項指標可以用投入產出率或單位產品成本來表述。例如，在1998年內實現(xiàn)人均產值100萬元，2005年底實現(xiàn)單位產品成本比2003年底降低12%。,,33,（4）企業(yè)產品方面 這項指標可以用產品線或產品的銷售量、贏利能力、開發(fā)新產品的期限來表述。例如：在五年內實現(xiàn)新產品的銷售量達到70%，新產品中達到40種；2004年底完成新產品的研究開發(fā)，并全面投入批量生產。,,34,（5）企業(yè)財務方面 這項指標可以用資本構成，資產占用或現(xiàn)金流量等指標表述。例如：五年內使資產負債率低于在行業(yè)平均水平；三年內使長期負債減少到980萬元。,,35,（6）企業(yè)研究與開發(fā)方面 這項指標可以用企業(yè)在研究與開發(fā)活動中消耗的費用和應當取得的成果來表述。例如：在未來二年內完成A產品的開發(fā)工作，用50萬元的費用在年內完成產品B的工藝開發(fā)。,,36,（7）企業(yè)人力資源的開發(fā)方面 這項指標可以用培訓人數和培訓費用來表述。例如：預計在五年內以每年平均每人800元的成本將所有中層管理人員輪訓一遍。,,37,（8）顧客服務方面 這項指標可以用交貨期或顧客投述來表述。例如：兩年內使顧客投訴率減少70%。,,38,（9）社會責任方面 這項指標可以用企業(yè)準備參與的活動或準備付出的費用來表述。例如：企業(yè)準備在三年內幫助政府建設3所希望小學；為殘疾人協(xié)會贊助50萬元；為貧困大學生資助10萬元。,,39,五.企業(yè)戰(zhàn)略目標體系 企業(yè)的戰(zhàn)略目標大致可以分成兩類： 第一類是用來滿足企業(yè)生存和發(fā)展所需要的目標，這些目標項目又可以分解成業(yè)績目標和能力目標兩類。 業(yè)績目標主要包括收益性、成長性和安全性指標三類定量指標。 能力目標主要包括企業(yè)綜合能力、研究開發(fā)能力指標、生產制造能力指標、市場營銷能力指標、人事組織能力指標和財務管理能力指標等一些定性和定量指標。 第二類是用來滿足與企業(yè)有利益關系的各個社會群體所要求的目標。與企業(yè)利益關系的社會群體主要有顧客、企業(yè)職工、股東、所在社區(qū)及其它社會群體。,40,六.企業(yè)戰(zhàn)略目標體系核心結構 在企業(yè)使命和企業(yè)功能定位的基礎上，企業(yè)戰(zhàn)略目標可以按四大內容展開：市場目標、創(chuàng)新目標、盈利目標和社會目標。并且每一個目標可以作如下分解： 1、市場目標。一個企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時最重要的決策是企業(yè)在市場上的相對地位，它常常反映了企業(yè)的競爭地位。企業(yè)所預期達到的市場地位應該是最優(yōu)的市場份額，這就要求對顧客、對目標市場、對產品或服務、對銷售渠道等作仔細的分析。 （1）產品目標。包括產品組合、產品線、產品銷量和銷售額等； （2）渠道目標。包括縱向渠道目標，即渠道的層次，以及橫向渠道目標，即同一渠道成員的數量和質量目標。 （3）溝通目標。包括廣告、營業(yè)推廣等活動的預算和預算效果。 2、創(chuàng)新目標。在環(huán)境變化加劇、市場競爭激烈的社會里，創(chuàng)新受到重視是必然的。創(chuàng)新作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標之一，使企業(yè)獲得生存和發(fā)展的生機和活力。在每一個企業(yè)中，基本上存在著三種創(chuàng)新：技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。為樹立創(chuàng)新目標，戰(zhàn)略制定者一方面必須預計達到市場目標所需的各項創(chuàng)新，另一方面必須對技術進步在企業(yè)的各個領域中引起的發(fā)展做出評價。 （1）技術創(chuàng)新目標。這一目標將導致新的生產方式的引入，既包括原材料，能源、設備、產品等有形的創(chuàng)新目標，也包括工藝程序的設計、操作方法的改進等無形目標。制定技術創(chuàng)新目標將推動企業(yè)的發(fā)展。 （2）制度創(chuàng)新目標。制度創(chuàng)新目標是對企業(yè)資源配置方式的改變與創(chuàng)新，從而使企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境和市場。 （3）管理創(chuàng)新目標。管理創(chuàng)新涉及到經營思路、組織結構、管理風格和手段、管理模式等多方面的內容。管理創(chuàng)新的主要目標是試圖設計一套規(guī)則和程序，以降低交易費用，這一目標的建立是企業(yè)不斷發(fā)展的動力。 3、盈利目標。這是企業(yè)的一個基本目標，作為企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件和限制因素的利潤，既是對企業(yè)經營成果的檢驗，又是企業(yè)的風險報酬，也是整個企業(yè)自有資金來源。盈利目標的達成取決于企業(yè)的資源配置效率及利用效率，包括人力資源、生產資源、資本資源的投入與產出目標。 （1）生產資源目標。在通常情況下，企業(yè)通過改進投入與產出的關系就可以獲利。一方面，提高每個投入單位的產出量；另一方面，在單位產量不變的情況下，生產成本的降低同時也意味著利潤降增加。 （2）人力資源目標。人力資源素質的提高，能使企業(yè)的生產率得以提高，同時還能減少由于人員流動造成的成本開支。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標中應包括人力資源素質的提高、建立良好的人際關系等目標。 （3）資本資源目標。達成企業(yè)盈利目標，同樣還需要在資金的來源及運用方面制定各種目標，一方面，確定合理的資本結構，并盡量減少資本成本；另一方面，則通過資金，資產的運作來獲得利潤。 4、社會目標?，F(xiàn)代企業(yè)越來越多的認識到自己對用戶及社會的責任，一方面，企業(yè)必須避免對社會造成負責影響；另一方面，企業(yè)還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業(yè)日益關心并注意良好的社會形象，既為自己的產品或服務爭得信譽，又促進組織本身獲得認同。企業(yè)的社會目標反映企業(yè)對社會的貢獻程度，如環(huán)境保護、節(jié)約能源、參與社會活動、支持社會福利事業(yè)和地區(qū)建設活動等。 （1）公共關系目標。這一目標的著眼點在于樹立企業(yè)形象。通常以公眾滿意度和社會知名度為目標。 （2）社會責任目標。常常是指企業(yè)在處理和解決社會問題時，應該或可能作什么，如在對待環(huán)境保護、社區(qū)問題、公益事業(yè)時所扮演的角色和所發(fā)揮的作用。 （3）政府關系目標。企業(yè)作為納稅人支持著政府機構的運作；同時，政府對企業(yè)的制約和指導作用也是顯而易見的。這一目標的達成往往會給企業(yè)帶來無形的競爭優(yōu)勢。 在實際中，由于企業(yè)性質的不同，企業(yè)發(fā)展階段的不同，戰(zhàn)略目標體系中的重點目標大相徑庭。同一層次戰(zhàn)略目標之間必然優(yōu)先導目標。以上分析僅為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標提供參考。,41,七. 戰(zhàn)略目標制定過程 一般來說，確定戰(zhàn)略目標需要經歷調查研究、擬定目標、評價論證和目標決斷這樣四個具體步驟： （1）調查研究。在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標之前，必須進行調查研究工作，調查研究一定要全面進行，但又要突出重點。為確定戰(zhàn)略目標而進行的調查，側重點是企業(yè)與外部環(huán)境的關系和對未來研究和預測。關于企業(yè)自身的歷史與現(xiàn)狀的陳述自然是有用的，但是，對戰(zhàn)略目標來說，最關鍵的還是那些對企業(yè)未來具有決定意義的外部環(huán)境的信息。但是在進入確定戰(zhàn)略目標的工作中還必須對已經作過的調查研究成果進行復核，進一步整理研究，把機會和威脅，長處與短處，自身與對手，企業(yè)與環(huán)境，需要與資源，現(xiàn)在與未來加以對比，搞清楚他們之間的關系，才能為確定戰(zhàn)略目標奠定起比較可靠的基礎。 （2）擬定目標。經過細致周密的調查研究，便可以著手擬定戰(zhàn)略目標了。擬定戰(zhàn)略目標一般需要經歷兩個環(huán)節(jié)：擬定目標方向和擬定目標水平。首先在既定的戰(zhàn)略經營領域內，依據對外部環(huán)境、顧客需要和資源供給的綜合考慮，確定目標方向，通過對現(xiàn)有能力與手段等諸種條件的全面衡量，對沿著戰(zhàn)略方向展開的活動所要達到的水平也做出初步的規(guī)定，這便形成了可供戰(zhàn)略決策選擇的目標方案。 前面對企業(yè)戰(zhàn)略目標包含的內容已經做出了介紹。在確定過程中，必須注意目標結構的合理性，并要列出各個目標的綜合排列的次序。另外，在滿足實際需要的前提下，要盡可能減少目標的個數。一般采用的方法是：①把類事的目標合并成一個目標；②把從屬目標歸于總目標；③通過度量求和，求平均或過程綜合函數的辦法，形成一個單一的綜合目標。 在擬定戰(zhàn)略目標的過程中，企業(yè)領導要注意充分發(fā)揮參謀智囊人員的作用。要根據實際需要與可能，盡可能多的提出一些目標方案，以便與對比選優(yōu)。 （3）評價論證。戰(zhàn)略目標擬定出來之后，就要組織多方面的專家和有關人員對提出的目標方案進行評價和論證。 論證和評價要圍繞目標防線是否正確進行。要著重研究：擬定的戰(zhàn)略目標是否符合企業(yè)精神，是否符合企業(yè)的整體利益與發(fā)展需要，是否符合外部環(huán)境及未來發(fā)展的需要。 要論證和評價戰(zhàn)略目標的可行性。論證與評價的方法，主要是按照目標的要求，分析企業(yè)的實際能力，找出目標與現(xiàn)狀的差距，然后分析用以消除這個差距的措施，而且要進行恰當的運算，盡可能用數據說明。如果制定的途徑，能力和措施，對消除這個差距有足夠的保證，那就說明這個目標是可行的。還有一個傾向要注意的是，如果外部環(huán)境及未來的變化對企業(yè)發(fā)展比較有利，企業(yè)自身也有辦法找到更多的發(fā)展途徑、能力和措施，那么就要考慮提高戰(zhàn)略目標的水平。 要對所擬定的目標完善化程度進行評價。要著重考察：①目標是否明確。所謂目標明確，是指目標應當是單義的，只能有一種理解，而不能是多義的；多項目標還必須分出主次輕重；實現(xiàn)目標的責任必須能夠落實；實現(xiàn)目標的約束條件也要盡可能明確；②目標的內容是協(xié)調一致。如果內容不協(xié)調一致，完成其中一部分指標勢必會犧牲另一部分指標，那么，目標內容便無法完全實現(xiàn)；③有無改善的余地。 如果在評價論證時，人們已經提出了多個目標方案，那么這種評價論證就要在比較中恰當進行。通過對比、權衡利弊，找出各個目標方案的優(yōu)劣所在。 擬定目標的評價論證過程，也是目標方案的完善過程。要通過評價論證，找出目標方案的不足，并想方設法使之完善起來。如果通過評價論證發(fā)現(xiàn)擬定的目標完全不正確或根本無法實現(xiàn)，那就要回過頭去重新擬定目標，然后再重新評價論證。 （4）目標決斷。在決斷選定目標時，要注意從以下三方面權衡各個目標方案：①目標方向的正確程度；②可望實現(xiàn)的程度；③期望效益的大小。對這三個方面宜作綜合考慮。所選定的目標，三個方面的期望都應該盡可能大。目標決斷，還必須掌握好決斷時機。因為戰(zhàn)略決策不同于戰(zhàn)術決策。戰(zhàn)術目標決策常常會時間比較緊迫，回旋余地很小，而且戰(zhàn)略目標決策的時間壓力相對不大。在決策時間問題上，一方面要防止在機會和困難都還沒有搞清楚之前就輕率決策；另一方面又不能優(yōu)柔寡斷，貽誤時機。 從調查研究、擬定目標、評價論證到目標決斷，確定戰(zhàn)略目標這四個步驟是緊密結合在一起的，后一步的工作要依賴于前一步的工作，在進行后一步的工作時，如果發(fā)現(xiàn)工作的不足，或則遇到新情況，就需要回過頭去。重新進行前一步或前幾步的工作。,42,43,44,45,46,47,第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義,48,49,第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義 1.必須樹立適應環(huán)境變化的觀念 2.企業(yè)必須樹立獲取競爭優(yōu)勢的觀念 3.企業(yè)必須重視組織結構的重組,50,下面給出一個例子說明企業(yè)戰(zhàn)略方案的建立與選擇過程。 假如一個企業(yè)決定投資建設一個超級市場，提出了五項標準：基本投資、交通條件、商業(yè)氛圍、經營面積以及經營成本。根據企業(yè)自身的各種資源條件以及外部環(huán)境的基本要求，進一步確定出限定性標準為： 1.基本投資不大于50萬； 2.位于繁華街道或居民稠密區(qū)； 3.旁邊應有交通主干道和停車場； 4.改建后營業(yè)面積不少于500平方米； 5.年經營成本不大于100萬；,51,通過評分得出五項指標的重要性排序如表1—1所示：,,52,53,54,綜合以上分析可知： 方案B得分(378)高于方案A(339)，應該選擇方案B。,55,評估風險可以采用各種方法，但是無論采用什么方法評估，關鍵問題都是評估各種風險發(fā)生的可能性和嚴重性。,56,首先我們要根據可能性因素判定哪些因素可能會發(fā)生，然后根據這些因素發(fā)生后所產生的嚴重性，判定各種情況對方案實施結果的影響程度。,57,假設，我們用（1—10）表示風險發(fā)生的可能性和嚴重性的程度，則有表1—4的結果： 風險發(fā)生的可能性與嚴重性程度表示:,58,59,60,61,綜合評價結果，方案B(44)較方案A(51)風險要小，仍選擇方案B。,62,第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析,63,第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境關鍵戰(zhàn)略要素,64,經濟環(huán)境 技術因素,政治環(huán)境,,社會文化環(huán)境,,顧客,供應者,利益集團,競爭者,政府機構,企業(yè),,,科學技術環(huán)境,自然環(huán)境,65,一、社會環(huán)境 社會環(huán)境是指那些對企業(yè)經營管理活動沒有直接作用,而又能夠經常對企業(yè)經營管理決策產生潛在影響的一般環(huán)境因素，它主要包括與企業(yè)環(huán)境相聯(lián)系的經濟、科學技術、社會文化、政治以及自然環(huán)境等五個方面的因素。,66,1、經濟環(huán)境 所謂經濟環(huán)境是指企業(yè)經營過程中所面臨的各種經濟條件、經濟特征、經濟聯(lián)系等客觀因素。一個企業(yè)經營的成功與否，在很大程度上取決于整個經濟運行善對于經濟環(huán)境的分析，關鍵是考察以下幾點： （1）宏觀經濟周期; （2）人均收入; （3）人口因素; （4）價格因素;,67,此外，國家的經濟性質、經濟體制等因素與企業(yè)經營管理有著密切的關系。但此類經濟因素因其與一個國家的政治因素相關，因此在進行經濟分析的時，結合政治因素來考慮，另外，還考慮財政政策、貨幣政策、國家經濟規(guī)劃產業(yè)政策因素，如利率水平的高低、貨幣供給的松緊、通貨膨脹率的大小及其變動趨、失業(yè)率的水平、工資、物價的控制狀況，匯率的升降情況、能源供給與成本、市場機制的完善程度等等，都應該根據實際情況進行分析。,68,2、科學技術環(huán)境 科學技術環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的科學技術水平、技術政策、新產品研制與開發(fā)能力以及技術發(fā)展的新動向等。 一項新科學技術的發(fā)明或應用，可能又同時意味著“破舊立新”。 整個國家的研究開發(fā)經費總額、企業(yè)所在行業(yè)的研究開發(fā)支出，技術開發(fā)力量集中的程度、知識產權與專利保護、新產品開發(fā)狀況、實驗室技術向市場轉移的最新發(fā)展趨勢、信息與自動化技術發(fā)展、可能帶來的生產率提高等等。,69,3、社會文化環(huán)境 社會文化環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等情況。 差異性; 核心的價值觀; 亞文化; 社會文化的變遷; 生活方式的演變、人們期望的工資水平、消費者的活躍程度、家庭數量及其增長速度、人口年齡的分布狀況及其變動趨勢、人口區(qū)域的遷移情況,平均壽命的增長情況,出生率等等。,70,4、政治環(huán)境 政治環(huán)境是指一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、路線方針政策、法律法規(guī)等方面。 政府的政策廣泛地影響著企業(yè)的經營行為； 市場的法律系統(tǒng)。,71,5、自然環(huán)境 企業(yè)的自然環(huán)境主要是指企業(yè)所在地域的全部自然資源所組成的環(huán)境，它包括諸如鎢礦、鐵礦、煤礦、石油等礦藏資源以及地理與氣候等自然條件，像空氣、水、自然地界地貌、各種自然災害等。 沿海、沿邊、內陸、島嶼和春夏秋冬因素，對于企業(yè)的經營活動有著極大的影響,72,第二節(jié) 企業(yè)所處的行業(yè)結構分析,73,一、行業(yè)的性質 行業(yè)泛指由于產品類似而相互競爭，以滿足同類買主需要的一組企業(yè)。,74,行業(yè)的生命周期亦可分為四個階段：引入期、成長期、成熟期、衰退期。,銷售收入 和銷售利潤 0 時間 引入期 成長期 成熟期 衰退 如圖2-1 行業(yè)生命周期,,75,（1）引入期。在引入期，銷售增長緩慢，產品設計尚未定型，競爭較少，風險很大，利潤很低甚至虧損。,76,（2）成長期。在成長期，顧客對產品的認知能力迅速提高，購買踴躍，銷量大增，產品形成差別化趨勢以滿足顧客有差異的需求，生產能力呈現(xiàn)不足，市場競爭逐漸形成。但企業(yè)應付風險的能力較強，利潤呈加速增長。,,77,（3）成熟期。在成熟期，重復購買成為顧客行為的重要特征，銷售趨向飽和，產品設計缺乏變化，生產能力開始過剩，競爭加劇，利潤不再增長甚至開始回落。,,78,（4）衰退期。在衰退期，銷售明顯下降，企業(yè)生產能力過剩，競爭的激烈程度由于某些企業(yè)的退出而變得緩和，利潤大幅度下降。,,79,對于一項投資決策來說，如何選擇一個朝陽行業(yè)避免進入夕陽行業(yè)是一個極為重要的戰(zhàn)略問題。,80,二、行業(yè)發(fā)展動力分析,81,（1）行業(yè)長期增長率：行業(yè)長期增長率的改變會影響行業(yè)內外企業(yè)的投資決策，引起企業(yè)進入或退出該行業(yè)，從而改變整個行業(yè)的相對供求關系和競爭制度。,82,（2）產品創(chuàng)新：產品創(chuàng)新能夠拓寬市場需求，增加各競爭主體之間產品的差別，吸引其他企業(yè)進入該行業(yè)，從而對行業(yè)中各企業(yè)的生產方式，規(guī)模經濟性，營銷渠道，相對成本地位等對行業(yè)結構因素的變化起著推動作用，進而推動了整個行業(yè)的發(fā)展。,,83,（3）政府政策法規(guī)：政府政策法規(guī)和調控手段的變化，對企業(yè)結構的變化產生重要的影響。,,84,（4）消費偏好：產品的消費者及其消費偏好的變化，可能會帶來新的市場需求，從而要求企業(yè)制定出新的戰(zhàn)略與之相適應。,,85,波特競爭模型是由美國哈佛商學院波特教授首先提出的，他認為：企業(yè)的獲利能力很大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量,86,潛在的進入者,行業(yè)內現(xiàn)有競爭者之間的競爭,替代產品,供應商,買方,圖2-3波特競爭模,,,,,新進入者威脅,替代品或服務的威脅,討 價 還 價 能 力,討 價 還 價 能 力,87,第四節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析 方法簡介,88,一、競爭輪廓矩陣模型建立競爭輪廓矩陣可以通過以下四步來完成，如圖2-4所示。,89,90,二、外部要素矩陣（EFE）模型,91,,,,,企業(yè)外部戰(zhàn)略要素評價矩陣主要包括五個步驟，如圖3-5所示。,,,,,圖3-5 企業(yè)外部戰(zhàn)略要素模型,92,三、外部環(huán)境關鍵戰(zhàn)略要素預測,93,在預測時所需遵循的基本步驟主要有： 1、確定預測目標 2、搜索與分析歷史資料 3、建立預測模型 4、分析評價 5、修正預測值,94,第三章 企業(yè)內部環(huán)境分析,95,企業(yè)內部環(huán)境分析的主要任務和內容就是對這些要素進行分析，從中總結出若干能夠影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略要素，即企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢,96,第一節(jié) 企業(yè)內部關鍵戰(zhàn)略要素構成 企業(yè)內部關鍵戰(zhàn)略要素構成包括：企業(yè)的管理者、企業(yè)結構、企業(yè)文化和企業(yè)資源四部分企業(yè)內部關鍵戰(zhàn)略要素.,97,1、企業(yè)管理者（見第十章） （1）組織功能; （2）激勵功能; （3）溝通功能.,98,2、企業(yè)的組織結構（見第九章第一節(jié)） 管理幅度與管理層次; 直線與參謀; 集權與分權; 授權; 部門化.,99,3、企業(yè)內部資源條件（見本章第二節(jié)） 營銷要素 理財要素 產品研制開發(fā)要素 生產要素 人力資源要素,100,4、企業(yè)文化（見本章第三節(jié)） （1）企業(yè)歷史 （2）企業(yè)環(huán)境 （3）企業(yè)用人 （4）企業(yè)培訓 (5) 企業(yè)獎懲,101,第二節(jié)企業(yè)內部資源條件分析,102,所謂資源是指企業(yè)從事生產活動或提供服務所需的人、財、物、技術與經營管理等方面的能力與條件。,103,1．市場營銷須從市場細分、市場定位、營銷組合的運用等各方面深入考慮。,104,2．理財要素可以在真實的財務報告中得到綜合全面的反應，所以會計與財務職能為企業(yè)提供了考察企業(yè)管理狀況的一個非常必要和有效的手段，其信息在企業(yè)執(zhí)行計劃以及各職能間的溝通和協(xié)調方面扮演著不可替代的角色。,105,3．研制開發(fā)既可以指實驗室中的基礎研究，也可以指產品和產品包裝改進方面的開發(fā)研究，還可以指產品質量控制、生產規(guī)范、制造工藝等方面的工程應用研究。,106,4．生產要素指原材料、勞動力與信息等投入,它包括原材料、外購件的獲得、產品的生產、在制品的適量存貯與控制、質量與生產率的提高、生產能力的調整等方面。,107,5．人力資源存在于企業(yè)的各個方面，但企業(yè)的員工能否構成企業(yè)的有效資源，能否對企業(yè)未來的發(fā)展提供足夠的支持，必須通過考察和評價才能作出判斷。,108,對企業(yè)內部資源條件的考察與評估，是為了幫助企業(yè)識別企業(yè)的優(yōu)勢與不足，可得出企業(yè)與其參照對象相比較。首先，縱向對比，即企業(yè)要將其內部資源狀況，同目前環(huán)境狀況和近年的變化趨勢相比；其次，橫向對比，即要同行業(yè)的企業(yè)進行對比；第三，關聯(lián)對比，本企業(yè)將同其它企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標進行對比。,109,第三節(jié) 企業(yè)文化分析,110,1、企業(yè)文化屬于亞文化范疇，它是指為企業(yè)全體成員所共同接受的價值體系，包括思維方式、行為習慣、心理預期與信念體系，它滲透于企業(yè)的各個職能活動當中，影響和決定了能為企業(yè)全體人員所接受的行為規(guī)范，它使一個企業(yè)具有一系列區(qū)別于其他企業(yè)的企業(yè)特征。,111,企業(yè)文化的形成是一個過程，包括以下幾個方面： 企業(yè)歷史； 企業(yè)環(huán)境； 企業(yè)用人； 企業(yè)培訓； 企業(yè)獎懲。,,112,第四節(jié) 內部環(huán)境分析方法,113,10、企業(yè)內部環(huán)境的分析方法： 內部要素評價（IFE）,114,表3—1內部要素評價（IFE）矩陣步驟工作內容 1．要素識別 找出企業(yè)的優(yōu)劣要素，通常在實際的應用中以列出10~15個關鍵要素為宜 2．分配權重 權重表示要素對企業(yè)經營成敗的相對重要性，取值從0.0(不重要)至1.0(很重要)，令各權重之和為1。 3．預估分值 用1,2,3,4各分值分別來代表相應要素，對于企業(yè)來說是主要弱點、一般弱點、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。 4．加權分值 將每一要素的權重與相應的評分值相乘，從而得到該要素的加權得分值。 5．綜合加權 將每一要素加權得分值加總，就可得到企業(yè)內部優(yōu)勢與弱點情況的綜合加權評價值,115,矩陣SWOT方法 機會優(yōu)勢分析法又稱SWOT方法： “S”（strengths）表示企業(yè)內部能力； “W”(weaknesses)表示企業(yè)的薄弱點； “O”(opportunities)表示來自企業(yè)的機會； “T”(threats)表示企業(yè)面臨外部威脅。 企業(yè)從事經營活動，并在經營活動中具有著自身的優(yōu)勢和劣勢，同時又面臨著企業(yè)外部的各種機會和威脅，對企業(yè)內部條件具有的優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境提供的各種機會與威脅進行綜合的分析，努力使企業(yè)優(yōu)勢與環(huán)境匹配組合，以找到一個或幾個較為滿意的經營戰(zhàn)略方案。 SWOT分析主要是用來識別企業(yè)內部優(yōu)勢與弱點和企業(yè)外部機會與威脅的一種有效方法，它是在通過對企業(yè)的綜合情況進行客觀公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、弱點、機會、威脅。其具體應用可用列表的方法把影響SWOT的各要素顯示出來，如表3-2，并且可以根據企業(yè)實際需要，在此基礎上進一步說明各要素的相對重要程度。,116,表3—2 SWOT分析表,,117,競爭地位評估 在實際操作中，評估結論的獲得可以分三步來進行： 第一步，根據行業(yè)分析、競爭對手分析、SWOT分析所得出的結論，列出關鍵經營戰(zhàn)略要素。 第二步，根據與主要競爭對手在每個關鍵經營戰(zhàn)略要素上競爭力量的強弱比較，對企業(yè)自身和其主要競爭對手進行評分，評分方法可采取10分制，分值越低，相應的競爭力就越弱，反之越強。 第三步，分別將企業(yè)及其主要競爭對手在關鍵經營戰(zhàn)略要素上的得分加總，并通過比較總值的相對大小，判斷企業(yè)總體競爭力量狀況。,118,第四章企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇與 企業(yè)的競爭地位,119,1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇競爭由兩個中心問題構成: 第一個是行業(yè)吸引力，所謂行業(yè)吸引力是指由長期盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素所決定的各行業(yè)對企業(yè)的吸引能力。各個行業(yè)并非都提供同等的持續(xù)盈利機會，一個企業(yè)所屬行業(yè)的內在盈利能力是決定這個企業(yè)盈利能力的一個重要的要素。 競爭戰(zhàn)略的第二個中心問題是競爭地位。在大多數行業(yè)中，不管其平均盈利能力怎樣，總是有一些企業(yè)因其有利的競爭地位，而獲得比行業(yè)平均利潤更高的收益。,120,競爭優(yōu)勢的三個基本戰(zhàn)略： 總成本領先； 差異化； 重點戰(zhàn)略。,121,競爭優(yōu)勢 相對低成本 差異化 特定市場面戰(zhàn)略目標 圖4—1 三種基本競爭戰(zhàn)略,全行業(yè)范圍戰(zhàn)略目標,122,（1）總成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產品或服務時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的競爭戰(zhàn)略。或者說，企業(yè)在一定時期內為用戶創(chuàng)造價值的全部活動的累計總成本，低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的水平。,123,（2）差異化戰(zhàn)略通過向用戶提供與眾不同的產品或服務，為用戶創(chuàng)造價值。,124,（3）重點戰(zhàn)略企業(yè)選擇產業(yè)內一個或一組細分市場，并量體裁衣，使其戰(zhàn)略為選定的市場服務，而不是為其他細分市場服務。,125,分析競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)性方法邁克爾·波特提出的價值鏈方法，價值鏈將一個企業(yè)分解為戰(zhàn)略性相關的許多活動。企業(yè)正是通過價值鏈的優(yōu)化，比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動，來贏得競爭優(yōu)勢的。,126,,價值鏈總價值,價值活動 盈余 （產生競爭優(yōu)勢） （反映競爭優(yōu)勢大小） 圖4—3 價值鏈示意圖,127,我國企業(yè)的價值活動主要來自于三個方面：企業(yè)生產經營活動、企業(yè)行政管理活動和企業(yè)政工管理活動。,128,第五章企業(yè)目標市場與營銷戰(zhàn)略,129,市場就是指買賣雙方通過一定的交易方式，實現(xiàn)商品價值交換的行為或場所。市場是由四個要素構成：商品、消費者(購買者集團)、購買力和購買動機。,130,整體產品概念包括三個層次：核心產品、形式產品和擴增產品。 核心產品 擴增產品 圖5－1 整體產品示意圖,,131,核心產品是產品最基本的層次，它提供滿足顧客需要的最根本的使用價值。 形式產品是產品的第二個層次，是核心產品的載體，企業(yè)通過產品的設計和生產，將用戶的核心利益轉變?yōu)橛行蔚漠a品，才能出售給顧客，在這個層次上的產品就是形式產品，形式產品是滿足顧客需要的各種具體的產品形式。 擴增產品是產品的第三個層次，指顧客在購買產品時所得到的附加服務或利益，如送貨上門、安裝、保修、保換和售后服務等。,132,產品生命周期是指一種新產品從試制完畢，開始試銷，直到被市場淘汰退出市場為止所經歷的全部過程。它包括：投入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，產品生命周期各階段呈現(xiàn)不同的特點，需采取不同的營銷策略。,133,運用產品生命周期概念，可用來預測產品未來銷售情況和制定相應的營銷策略。但是，預測產品生命周期的發(fā)展模式和各階段的產品銷售量，是十分困難的，同樣，根據產品生命周期制定營銷也很復雜。因為，營銷策略與生命周期是相互聯(lián)系、相互作用的。因此，企業(yè)需要不斷地探索和積累經驗，才能制定期好各階段的營銷策略。,134,產品生命周期各階段的營銷策略： 投入期營銷策略： 1.雙高策略; 2.雙低策略; 3.密集或滲透策略; 4.選擇性滲透策略.,135,成長期營銷策略： 1.提高產品質量，增加新的功能。 2.改進產品設計，增加新規(guī)格、花色和品種。 3.積極開拓新的市場和新的分銷渠道。 4.廣告宣傳重點應從建立產品知名度轉向勸說顧客購買。 5.在適當時期降低價格，以擴大銷售，抑制競爭。,136,成熟期營銷策略： 1.開辟新市場，尋找新的市場和營銷機會，特別是發(fā)掘那些沒有銷售過類似產品的市場。 2.設法促使現(xiàn)有顧客增加用量和重復使用率。 3.為品牌重新定位，吸引較大的顧客群。 4.改進產品，如提高產品質量，增加產品功能，改進產品款式等。通過這些措施，可防止銷售額下降，提高產品的競爭力。 5.改變營銷組合。通過改變營銷組合的一個或幾個因素，來擴大銷售額?？梢杂媒祪r的手段來吸引競爭者的顧客和新的買主，采用更為有效的廣告形式，開展多樣化的營業(yè)推廣等促銷活動，如有獎銷售、銷售競賽等辦法。此外，還可采取改變銷售渠道，擴大附加利益和增加服務項目等策略。 6.撤退策略。如果企業(yè)認為產品的市場前景并不樂觀，就可先于其他企業(yè)退出該市場。,137,衰退期營銷策略： 1.維持或縮小策略。適當地減少生產能力，維持一定的市場占有率。 2.退出策略。徹底停產放棄，可以把該業(yè)務賣給其他企業(yè)；既可快速舍棄，也可漸進式地淘汰。 3.逐步替代策略。用新產品的銷量不斷增加來逐步替代衰退期的產品。,138,細分市場,是指具有相同或相似需求特點的顧客群。,139,選擇企業(yè)目標市場的策略： 目標集中化策略; 產品專業(yè)化策略; 市場專業(yè)化策略; 選擇性專業(yè)化策; 全面覆蓋策略.,140,企業(yè)市場定位，就是在企業(yè)營銷過程中把自己的產品確定在企業(yè)目標市場中的一定位置上，即確定自己產品在目標市場上的競爭地位，也叫“競爭性定位”。,,141,市場營銷是指企業(yè)以滿足顧客需要為中心所進行的一系列活動，其定義可表述如下： 市場營銷就是以顧客(消費者和用戶)的需要出發(fā)，企業(yè)整體性的經營活動，以適應和影響需要，并把滿足這種需要的產品和勞務送到顧客手中，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。,142,營銷組合主要包括: 產品(product)、價格(price)、銷售渠道(place)和促銷(promotion)等四個方面適當組合與搭配.,143,營銷組合戰(zhàn)略,,,,,產品戰(zhàn)略,促銷戰(zhàn)略,價格戰(zhàn)略,銷售渠道戰(zhàn)略,,,,圖5-5營銷組合,,144,產品戰(zhàn)略包括新產品開發(fā)策略、產品組合策略、包裝策略、服務策略等。,,145,企業(yè)所生產和銷售的全部產品的結構稱為產品組合。兩種基本分析方法：波士頓矩陣法產品系列平衡管理.,146,常用的定價策略有： 以成本為導向的定價策略; 以需求為導向定價策略; 以競爭為中心的策略.,147,分銷渠道是指商品從生產者向最終使用者轉移時所采用的方式和途徑。 企業(yè)直銷型分銷渠道; 單一環(huán)節(jié)直銷型分銷渠道; 多環(huán)節(jié)銷售型分銷渠道.,148,促銷就是指把企業(yè)的產品或服務向消費者進行報導、宣傳、溝通，促進和影響人們的購買行為和銷售方式，以擴大產品的銷量。促銷戰(zhàn)略就是這些促銷方式的選擇、組合和應用。有人員推銷、廣告促銷等。,149,第六章 企業(yè)擴張戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和穩(wěn)健戰(zhàn)略的選擇,150,企業(yè)擴張戰(zhàn)略是指企業(yè)分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上，特別是企業(yè)面對所處的市場結構的需求和成本兩大關鍵因素，為了達到利潤最大化而謀求未來企業(yè)擴張企業(yè)規(guī)模的戰(zhàn)略。表現(xiàn)的主要形式有：購并戰(zhàn)略、多種經營戰(zhàn)略。,151,購并戰(zhàn)略是企業(yè)取得外部經營資源、謀求對外發(fā)展的戰(zhàn)略。購并戰(zhàn)略可以分為三種基本類型：橫向購并、縱向購并、混合購并。企業(yè)采用購并戰(zhàn)略的動機有以下幾方面：擴大規(guī)模經濟；提高經濟效益；降低經營風險；加強企業(yè)內部管理；增加對市場的控制能力。,152,多種經營戰(zhàn)略，又稱多樣化戰(zhàn)略，或多角化戰(zhàn)略，是企業(yè)在新產品領域和新的市場領域形成的擴張戰(zhàn)略，即企業(yè)同時增加新產品種類和增加新市場戰(zhàn)略。,153,多種經營戰(zhàn)略分為5種類型： 縱向整合型; 專業(yè)型; 本業(yè)中心型; 關聯(lián)型; 非關聯(lián)型。,154,企業(yè)采用多種經營戰(zhàn)略的動因：外部原因和內在動機。企業(yè)實行多種經營的外部原因：產品需求趨向停滯、市場的集中程度；促進企業(yè)從事多種經營的內在動機是：糾正企業(yè)目標差距、挖掘企業(yè)內部資源潛力、實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經濟、實現(xiàn)范圍經濟、轉移競爭能力、企業(yè)重建。,155,企業(yè)收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上，特別是企業(yè)面對所的市場結構的需求和成本兩大關鍵因素，為了達到利潤最大化而謀求未來企業(yè)縮小企業(yè)規(guī)模的戰(zhàn)略。企業(yè)收縮戰(zhàn)略表現(xiàn)的主要形式有：企業(yè)重組戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略。,156,重組是對企業(yè)流程的最根本的重新思考和最徹底的重新設計，以使成本、質量、服務和速度等重要的效益方面實現(xiàn)戲劇性地進步。企業(yè)重組的動因：信息技術的影響、減少企業(yè)經營范圍、確保企業(yè)主業(yè)活動。,157,撤退是指企業(yè)出讓某個經營單位、子企業(yè)、事業(yè)部或者某個產品系列。撤退戰(zhàn)略主要有三種形式：收割戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。在撤退的過程中，企業(yè)一般要經歷決策、計劃和出讓三個階段。,158,企業(yè)整合戰(zhàn)略基本有四種形態(tài)：縱合整合戰(zhàn)略、橫向整合戰(zhàn)略、同心型整合戰(zhàn)略、多種經營式整合式戰(zhàn)略。企業(yè)采用整合戰(zhàn)略的動因：建立進入障礙、促進對專用資產的投資、保證產品或服務質量、改變企業(yè)的投資組合。企業(yè)整合的過程：計劃過程與實施過程兩個階段。,159,內部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)通過內部創(chuàng)新，以開發(fā)新產品、進入新的市場，或者重新塑造市場，或者進行產品轉型，內部創(chuàng)新不一定是最先進的創(chuàng)新，往往模仿者也采取這種戰(zhàn)略。需要注意它的兩個特性：時間性、進入規(guī)模。,160,企業(yè)在選在選擇總體戰(zhàn)略時，必須綜合考慮企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)的自身能力。通過對綜合分析，在圖6—4中，橫坐標是企業(yè)的競爭地位，縱坐標是市場增長率，由強弱競爭地位和快慢市場增長形成四個互相區(qū)別的戰(zhàn)略象限，企業(yè)在選擇企業(yè)總體戰(zhàn)略時，除了考慮競爭地位和市場增長率以外，還應考慮企業(yè)現(xiàn)有的生產經營結構及其運行情況、企業(yè)財務實力、資本投資需求、對市場機會所作出的反應、獨特的競爭能力等因素，從而確立符合自身實際的企業(yè)總體戰(zhàn)略。,161,第七章 企業(yè)決策管理,162,企業(yè)決策是指企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標和某一具體目標，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取行動的分析判斷過程。,163,按企業(yè)決策的重要性和作用可分為： 企業(yè)戰(zhàn)略決策、企業(yè)管理決策、企業(yè)業(yè)務決策。 按企業(yè)決策問題所處的條件可分為：企業(yè)確定型決策、企業(yè)風險型決策、企業(yè)不確定型決策。 按企業(yè)決策問題的重復程度可分為：企業(yè)程序化決策、企業(yè)非程序化決策。,164,行為決策理論的主要觀點有： （1）人的理性是在完全理性和非理性之間的一種有限理性，這是由于人的知識、時間和能力是有限的，其價值取向和多元目標并非始終如一，而是經常相互抵觸，而現(xiàn)實決策環(huán)境則是不確定和極其復雜的。 （2）決策者在識別、發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺偏倚的影響。所謂知覺偏倚是在知覺的選擇性支配下，決策者僅把問題的部分信息當作對象，未經知覺的信息被排除在決策者的認知范圍之外。決策者對未來作判斷時，利用直覺往往多于利用邏輯分析方法，而人的判斷是容易出錯的。 （3）由于決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握了有關決策環(huán)境的信息，也只能盡量了解各種備擇方案的情況，不能做到全部了解，因而決策方案選擇的合理性是相對的。 （4）在面對風險時，決策者一般厭惡風險，往往優(yōu)先考慮風險而非方案的經濟利益，這使得風險大而經濟收益可觀的方案不一定被選擇。 （5）決策者在決策時往往只求滿意結果，而不是費力尋找最佳方案。這是因為評價所有的方案并進行選擇，要花費大量金錢和時間，還可能坐失良機；而且對于大部分復雜問題而言，最佳方案的選擇在技術上也是不可能的。 （6）決策是一種文化現(xiàn)象。將決策視為定量方法和固定步驟是片面的，不同的企業(yè)由于文化不同，決策者對決策的不確定性的認識和判斷也不同。,165,企業(yè)決策是一個不斷發(fā)現(xiàn)并解決問題的過程，由情報活動、設計活動、選擇活動和實施活動構成。,166,影響企業(yè)決策過程的因素： 決策者; 企業(yè)決策方法; 企業(yè)決策體制; 企業(yè)決策環(huán)境。,167,企業(yè)群體的行為因素： 企業(yè)群體的背景、 企業(yè)群體內的關系、 企業(yè)群體內的信息交流、 企業(yè)群體對決策成員的吸引力、企業(yè)群體的氛圍、 企業(yè)群體的通用規(guī)則、 企業(yè)群體的計劃、 企業(yè)群體的決策。,168,企業(yè)群體決策的特點 （1）企業(yè)群體成員的價值觀和判斷準則存在差異。 （2）企業(yè)群體成員對決策問題的認識不盡一致。 （3）企業(yè)群體成員的目標和信息基礎存在差異。 （4）企業(yè)群體活動的結果取決于群體的構成和群體的作用過程。,169,企業(yè)群體決策具有以下優(yōu)點：提供更完整的信息、便于產生更多的方案、提高參與決策人員的積極性與決策方案的接受性、提高決策合法性。,170,企業(yè)群體決策的缺點：消耗時間與金錢、在最小共同基礎上的妥協(xié)、少數人的專制、屈從壓力、責任不清。 因此要發(fā)揮群體決策的優(yōu)勢，必須揚長避短。,171,本章主要介紹決策方法: 確定型決策; 風險型決策; 不確定型決策。,172,一、確定型決策 決策條件明確，一個方案只有一種結果的決策就是確定型決策。它有許多成熟的方法，比較常用的有線性規(guī)則和盈虧平衡法等。下面主要介紹盈虧平衡法。,173,（一）盈虧平衡法的基本原理 盈虧平衡法又稱量本利分析法，它是根據對業(yè)務量（產量、銷售量、銷售額）、成本、利潤三者相互關系的綜合分析，來解決企業(yè)生產經營中的某些問題。,174,Z=S—C =P?Q—（Cv?Q+F） (1) =Q?(P-Cv) —F 式中：Z—利潤， S—銷售額， C—總費用， F—固定費用， Q—總務量（銷售量）, P—單價， Cv—單位變動費用。,175,,,,,,,0,Q,Q0,F0,C,S,S,C,F,176,二、風險型決策,177,1.期望損益值準則 期望損益值準則是按照方案的期望收益值最大（或期望損失值最小）的原則選擇方案的方法。期望損益值是指方案在各種狀態(tài)下的可能損益值與狀態(tài)概率的乘積的加總. Ei=Σ(Pj Xij)(i=1,2,3,┄, m ) 式中: Ei——方案i的期望損益值； Pj——狀態(tài)j發(fā)生的概率； Xij——方案i在狀態(tài)j下的損益值。,178,決策樹法是根據邏輯關系將決策問題繪制成一個樹型圖，按照從樹梢至樹根的順序，逐步計算各結點的期望值，然后根據期望值準則進行決策的方法。決策樹法簡單直觀，便于應用，特別適用于復雜的多級決策問題。,179,決策樹由決策點、方案分枝、自然狀態(tài)點、概率分枝和結果節(jié)點所組成。 決策點是進行方案選擇的點，在圖中用□表示； 方案分枝是從決策點引出的若干條直線，每條線代表一個方案； 自然狀態(tài)點是方案實施時可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)，在圖中用○表示； 概率分枝是從自然狀態(tài)點引出的若干條直線，每條線表示一種可能性。 結果節(jié)點是表示不同方案在各種自然狀態(tài)下所取得的結果，在圖中用△表示。,180,下面舉例說明：為生產某種新產品，有關部門提供了兩個建廠方案。方案一為建大廠，需投資300萬元，建成后如果產品銷路好，每年可獲利100萬元，如果銷路差，每年要虧損20萬元；方案二是建小廠，需投資180萬元，小廠建成后如果產品銷路好，每年可獲利40萬年，若產品銷路好再擴建。擴建需投資100萬元，擴建后若產品銷路好則每年的盈利可增至95萬元。方案的使用期均為10年。根據市場預測，產品銷路好的概率是0.7，銷路差的概率為0.3。應如何進行決策?,181,解：根據題意繪制決策樹如下： 各節(jié)點的期望值計算如下： 圖7—2 決策樹應用圖 S3：1.0×95×7-100=565 S4：1.0×40×7=280 S2：0.7×10×3+0.7×565+0.3×30×10-180=389.5 S1：[0.7×100+0.3×(-20)] ×10-300=340 比較可知，決策者應采用方案三，即先建小廠，若銷路好再擴建。,,182,三、不確定型決策方法,183,（1）樂觀準則。也稱大中取大準則。先從各方案中分別取一個最大收益值，再從各最大收益值中取最大值，所對應的方案即為行動方案。,184,（2）悲觀準則。也稱小中取大準則。先從各方案中分別取一個最小收益值，再從各最小收益值中取最大值，所對應的方案即為行動方案。,185,（3）折衷準則。先根據歷史數據或經驗估計一個樂觀系數α，0≤α≤1。 方案的折衷收益值=α×方案的最大收益值+（1-α）×方案的最小收益值,186,（4）遺憾準則。也稱大中取小準則。其特點是后驗性選擇行動方案。驗證方案選擇是否正確的唯一方法是方案實施后自然狀態(tài)發(fā)生的結果。當某一種自然狀態(tài)出現(xiàn)時，應選擇在此狀態(tài)下收益值最大的方案，假如決策者當時并未選擇這一方案而是選擇了其他方案，就會感到遺憾，從而產生后悔。后悔的程度用最大收益值減所采取方案收益值之差來衡量，稱為后悔值。遺憾準則的基本思想是：先找出各方案的最大后悔值，然后選擇這些最大后悔值中的最小者所對應的方案為行動方案。,187,下面舉例說明：某企業(yè)要投產一種新產品，有三個可供選擇的方案A、B和C。估計產品投放市場后有銷路好、銷路一般和銷路差三種自然狀態(tài)，各方案在各狀態(tài)下的收益值見表。試用樂觀準則、悲觀準則和遺憾準則進行決策。,188,,189,解：①樂觀準則：max{120,85,40}=120 選擇方案A; ②悲觀準則：max{-20,10,20}=20 選擇方案C; ③折衷準則： 假設а=0.4 方案A: 120*0.4+(-20)*(1-0.4)=36 方案B:85*0.4+10*(1-0.4)=40 方案C:40*0.4+20*(1-0.4)=28 Max{36,40,28}=40 選擇方案B;,190,④遺憾準則：首先列出后悔值表如表;,191,Min{40,35,80}=35 選擇方案B,,192,⑤同等概率準則：假設各自然狀態(tài)發(fā)生的概率相同1/3 E(A)=(120+50-20)*1/3=50 E(B)=(85+60+10)*1/3=51.7 E(C )= (40+30+20)*1/3=30 Max{50,51.7,30}=51.7 選擇方案B,193,第八章 企業(yè)計劃與控制管理,194,企業(yè)計劃是企業(yè)預先進行的行動安排，包括對企業(yè)有關事項的敘述、各項具體目標和經濟指標的排列、所采用手段的選擇以及進度的規(guī)定等。,195,企業(yè)計劃具有以下特征： 企業(yè)計劃的目標性; 企業(yè)計劃的領先性; 計劃的普遍性; 企業(yè)計劃的效益性。,196,企業(yè)計劃的作用： 彌補未來不肯定性和變化帶來的問題； 有利于企業(yè)管理人員把注意力集中于企業(yè)戰(zhàn)略目標； 有利于提高企業(yè)的工作效率； 有利于有效地進行控制管理。,197,衡量企業(yè)經濟增長方式轉變的指標體系： 工業(yè)增加值及其增長率; 全員勞動生產率; 成本費用利潤率; 市場占有率; 產品銷售率; 總資產報酬率; 工業(yè)增長科技貢獻率。,198,以上7項指標分別從規(guī)模實力、效率效益、市場競爭能力、科技進步作用、產業(yè)結構狀況等不同側面反映了工業(yè)動行和企業(yè)經營的基本態(tài)勢，盡管不夠全面但大致可以勾勒出市場經濟條件下企業(yè)經濟增長方式轉變的輪廓。,199,企業(yè)計劃編制的原則: 統(tǒng)籌原則; 重點原則; 連鎖原則; 發(fā)展原則; 便于控制原則; 經濟原則。,200,企業(yè)計劃編制