TQM-全面質(zhì)量管理.ppt

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TQM Training Program 全面質(zhì)量管理培訓(xùn),主講人 謝志祥 2013-12-26,課程大綱,質(zhì)量管理發(fā)展歷史概述 全面質(zhì)量管理介紹 質(zhì)量管理工具介紹 質(zhì)量成本管理 全面質(zhì)量管理之QC小組,質(zhì)量管理簡史,世界質(zhì)量管理百年歷程,工業(yè)革命前： 產(chǎn)品質(zhì)量由工匠個(gè)人控制。 1875年： 泰勒制誕生：科學(xué)管理的開端。 最初質(zhì)量管理：檢驗(yàn)活動(dòng)與其它職能分離 （檢驗(yàn)職能：工人—工長-檢驗(yàn)員）,1925年： （檢驗(yàn)只能驗(yàn)證質(zhì)量，不能制造質(zhì)量和控制質(zhì)量） 休哈特：統(tǒng)計(jì)過程控制理論 1930年： 道奇/羅明：統(tǒng)計(jì)抽樣檢驗(yàn)方法。 （最大問題：重理論，輕操作，造成“質(zhì)量管理就是數(shù)理統(tǒng)計(jì)”）,世界質(zhì)量管理百年歷程,1940s： 貝爾、美國軍方應(yīng)用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制技術(shù) 美軍方：戰(zhàn)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)Z1-Z1.3(最初QM標(biāo)準(zhǔn)) 1950s： 戴明：“領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)十四條”（詳細(xì)內(nèi)容） 戴明/朱蘭：全面質(zhì)量控制在日本推廣 統(tǒng)計(jì)技術(shù)應(yīng)用：因果圖/直方圖/檢查單/散點(diǎn)圖/排列圖/控制圖（老七種） 1960s： NATO：AQAP標(biāo)準(zhǔn)（引入設(shè)計(jì)控制）,世界質(zhì)量管理百年歷程,1970s： TQC在日本取得巨大成功，TQC理論在世界范圍產(chǎn)生影響 主要方法：JIT（準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)），Kanben（看板生產(chǎn)），Kaizen（質(zhì)量改進(jìn)），QFD（質(zhì)量功能展開），新七種工具 1979： 英國：BS5750（國家質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)）,世界質(zhì)量管理百年歷程,1980s： 克勞士：“零缺陷”/“質(zhì)量是免費(fèi) 的”概念 中國、美國、歐洲等設(shè)立國家質(zhì)量獎(jiǎng) 1987： ISO9000-1987問世（基于BS5750） 1988： 摩托羅拉（喬治.費(fèi)西爾）：六西格瑪管理 1994： ISO 9000-1994問世,世界質(zhì)量管理百年歷程,1990s末： 全面質(zhì)量管理：全過程，全員，經(jīng)濟(jì)性 質(zhì)量：從“符合規(guī)范”發(fā)展到“顧客滿意” 企業(yè)文化：CI(MI+BI+VI)策劃 新方法：并行工程, 企業(yè)流程再造 21世紀(jì)初（2000.12.15）： ISO 9001：2000問世,世界質(zhì)量管理百年歷程,戴明：領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)十四條,1.要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。 2.要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺陷的產(chǎn)品。 3.從一開始要有一個(gè)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。 4.要有一個(gè)最小成本的全面考慮。采購上不要只以價(jià)格高低來決定對象。 5.要有一個(gè)識(shí)別體系原因（85%）和非體系原因（崗位原因，15%）的措施。,6.要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)（怎樣干以及為什么要這樣干）。 7.要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式(管+幫)，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格。 8.要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。 9.要在部門間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。幫助研制開發(fā)銷售人員多了解制造部門的問題。 10.要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的好辦法。不能只是喊口號(hào)、下指標(biāo)。,戴明：領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)十四條,11.要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序。 12.要把重大的責(zé)任從數(shù)量轉(zhuǎn)到質(zhì)量，使員工感到其技藝和本領(lǐng)受到尊重。 13.要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃。 14.要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。,戴明：領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)十四條,光輝歷程：1900年生于伊阿華州蘇城，幾次搬家后定居于懷俄明州的鮑威爾。1921年獲懷俄明大學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1925年繼續(xù)在科羅拉多大學(xué)深造并獲數(shù)學(xué)及物理學(xué)碩士學(xué)位，1928年獲耶魯大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位。 閃光智慧：戴明14要點(diǎn) 至理名言：質(zhì)量無須驚人之舉,戴明,光輝歷程：1891出生于美國伊利諾伊州的新坎頓，1917年獲得加州大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位，1918年至1924年在西方電氣公司任工程師。1925年至1956年任貝爾試驗(yàn)室研究員，期間曾先后在倫敦大學(xué)、斯帝文理工學(xué)院、美國農(nóng)業(yè)部研究生院和印度講學(xué)。,休哈特,休哈特重要的著作是《產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量經(jīng)濟(jì)控制》，1931 年出版后被成為公認(rèn)為質(zhì)量基本原理的起源。1939年休哈特完成《質(zhì)量控制中的統(tǒng)計(jì)方法》。休哈特的PDCA（策劃-實(shí)施-檢查-處置）循環(huán)觀點(diǎn)被戴明和其他人廣泛應(yīng)用。,閃光智慧：控制圖 至理名言：純科學(xué)和應(yīng)用科學(xué)都越來越將對精確性和精密性的要求推向極致。但是，應(yīng)用科學(xué)，尤其是應(yīng)用于可交換部件的大規(guī)模生產(chǎn)中的應(yīng)用科學(xué)，在涉及特定的精確性和精密性的問題上，其確切性比純科學(xué)有過之而無不及。,休哈特,光輝歷程：1904年 12 月生于羅馬尼亞一個(gè)貧苦家庭。1925年獲得電力工程專業(yè)理學(xué)士學(xué)位并任職于著名的西方電氣公司芝加哥霍索恩工作室檢驗(yàn)部。1928年完成了一本叫《生產(chǎn)問題的統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用》的小手冊。1951 出版的《朱蘭質(zhì)量控制手冊》為他贏得了國際威望。他于 1954年抵日并召開中高級(jí)管理者專題研討會(huì)。1979年建立了朱蘭學(xué)院，該學(xué)院如今已成為世界上領(lǐng)先的質(zhì)量管理咨詢公司。,朱蘭,閃光智慧：質(zhì)量三步曲 （質(zhì)量計(jì)劃，質(zhì)量控制，質(zhì)量改進(jìn)）。 核心：管理就是不斷改進(jìn)工作。 至理名言：21 世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)。,朱蘭,質(zhì)量三步曲,,,質(zhì)量水平,,,,,,,,,,,,,,,,,跳躍型,漸進(jìn)型,質(zhì)量改進(jìn)策略,光輝歷程:1926年生于西弗吉尼亞的惠靈,1949年畢業(yè)于俄亥俄大學(xué)足病醫(yī)學(xué)專業(yè)，并獲足外科學(xué)位。1952至1955在克勞斯萊公司任質(zhì)量工程師，1957-1965在瑪瑞埃塔公司任質(zhì)量經(jīng)理。1964年首次提出了“零缺陷”的概念，并因此獲得了美國國防部的獎(jiǎng)?wù)?。,克勞士比,1965至1979年在ITT （國際電報(bào)電話公司，時(shí)列 500 強(qiáng)之 11 位）任公司副總裁及質(zhì)量總監(jiān)。1979年他創(chuàng)立了克勞士比學(xué)院并出版的他的第一本書《質(zhì)量免費(fèi)》。1979至1980任美國質(zhì)量協(xié)會(huì)主席 。2000年獲麥克菲勒獎(jiǎng)，2001年被評選為美國質(zhì)量協(xié)會(huì)榮譽(yù)會(huì)員。,克勞士比,閃光智慧：質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則 至理名言：改變心智是最難的工作，但正是機(jī)會(huì)和金錢的隱身之處。,克勞士比：四項(xiàng)原則,原則一、什么是質(zhì)量？ ◆ 質(zhì)量即符合要求，而不是好。 質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好?！昂?、卓 越、美麗、獨(dú)特”等描述都是主觀和含糊的。,克勞士比：四項(xiàng)原則,原則二、質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的 ？ ◆ 預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量。 ◆ 檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量。 產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防，不是檢驗(yàn)。檢驗(yàn)是在過程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來，而不是促進(jìn)改進(jìn)。 檢驗(yàn)告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷工作產(chǎn)生，會(huì)遺漏一些缺陷，不能產(chǎn)生符合項(xiàng)。預(yù)防發(fā)生在過程的設(shè)計(jì)階段，包括溝通、計(jì)劃、驗(yàn)證以及逐步消除出現(xiàn)不符合的時(shí)機(jī)。 通過預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確的完成，而不是把資源浪費(fèi)在問題的查找和補(bǔ)救上面。,克勞士比：四項(xiàng)原則,原則三、什么是工作標(biāo)準(zhǔn)？ ◆ 零缺陷，而不是“差不多就好”。 工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷，而不是“差不多就好”，“差不多就好”是說，我們將在某些時(shí)候滿足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。 而零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)，則意味著我們每一次和任何時(shí)候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認(rèn)真地符合我們所同意的要求的個(gè)人承諾。 如果我們要讓工作具有質(zhì)量，那么，我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要極力預(yù)防錯(cuò)誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會(huì)得到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)了，這還是“零缺陷”工作標(biāo)準(zhǔn)意義。 零缺陷作為一種心態(tài)：第一次就把事情做對；避免雙重標(biāo)準(zhǔn)；“決不允許有錯(cuò)誤”；“我們非常重視預(yù)防”；我們只有在符合全部要求時(shí)才能OK。,克勞士比：四項(xiàng)原則,原則四、怎樣衡量質(zhì)量？ ◆ 不符合要求的代價(jià)（金錢），而不是指數(shù)。 質(zhì)量是用不符合要求的代價(jià)來衡量的，而不是用指數(shù)。指數(shù)是一種把不符合項(xiàng)用相關(guān)的壞消息進(jìn)行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那么管理者將永遠(yuǎn)不會(huì)采取行動(dòng)。而通過展示不符合項(xiàng)的貨幣價(jià)值，我們就能夠增加對問題的認(rèn)識(shí)。 不符合要求的代價(jià)：當(dāng)要求沒有符合時(shí)產(chǎn)生的額外的費(fèi)用。不符合要求的代價(jià)是浪費(fèi)的代價(jià)：浪費(fèi)時(shí)間、心力和物資。這是不必要的代價(jià)。,費(fèi)根堡姆,歷史地位：全面質(zhì)量控制之父,光輝歷程：1920年出生于紐約市，先后就讀于聯(lián)合學(xué)院和麻省理工學(xué)院，1951年畢業(yè)于麻省理工學(xué)院，獲工程博士學(xué)位。1942至1968年在通用電器公司工作。1958至1968年任通用電器公司全球生產(chǎn)運(yùn)作和質(zhì)量控制主管。1992年費(fèi)根堡姆入選美國國家工程學(xué)院，他發(fā)展了“全面質(zhì)量控制”觀點(diǎn)。1988年費(fèi)根堡姆被美國商務(wù)部長任命為美國鮑德里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)目的首屆理事會(huì)成員。,費(fèi)根堡姆,閃光智慧：全面質(zhì)量控制 至理名言：質(zhì)量并非意味著最佳，而是客戶使用和售價(jià)的最佳。 全面質(zhì)量控制的基本觀點(diǎn)： 全面質(zhì)量 為用戶服務(wù) 預(yù)防為主 用數(shù)據(jù)說話,費(fèi)根堡姆,石川馨,歷史地位：質(zhì)量控制之父、日式質(zhì)量管理集大成者,光輝歷程：1915年出生于日本，1939年畢業(yè)于東京大學(xué)工程系主修應(yīng)用化學(xué)。1947年在大學(xué)任副教授。1960年獲工程博士學(xué)位后被提升為教授。他的《質(zhì)量控制》一書獲戴明獎(jiǎng)、日本 Keizai 新聞獎(jiǎng)和工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化獎(jiǎng)。1971年，其質(zhì)量控制教育項(xiàng)目獲美國質(zhì)量控制協(xié)會(huì)格蘭特獎(jiǎng)?wù)隆?968年，石川馨出版了一本為質(zhì)量控制小組成員準(zhǔn)備的非技術(shù)質(zhì)量分析課本《質(zhì)量控制指南》。,石川馨,閃光智慧：石川圖 至理名言：標(biāo)準(zhǔn)不是決策的最終來源，客戶滿意才是。,課程大綱,質(zhì)量管理發(fā)展歷史概述 全面質(zhì)量管理介紹 質(zhì)量管理工具介紹 質(zhì)量成本管理 全面質(zhì)量管理之QC小組,全面質(zhì)量管理,“企業(yè)全體員工和有關(guān)部門同心協(xié)力,綜合運(yùn)用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法,經(jīng)濟(jì)地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售用戶滿意的產(chǎn)品的管理活動(dòng)”——中國質(zhì)量管理協(xié)會(huì)對工業(yè)企業(yè)全國質(zhì)量管理的定義。,,定義,,特征,,基礎(chǔ)工作,全面質(zhì)量的管理：產(chǎn)品質(zhì)量&工作質(zhì)量。 全過程的質(zhì)量管理：質(zhì)量管理重點(diǎn)由事后檢驗(yàn)轉(zhuǎn)移到事前控制。 全員性的質(zhì)量管理：質(zhì)量涉及企業(yè)所有部門和所有人員。 綜合性的質(zhì)量管理：綜合多樣的方法體系。,標(biāo)準(zhǔn)化工作； 計(jì)量工作； 質(zhì)量信息工作； 質(zhì)量教育工作； 質(zhì)量責(zé)任制。,,,,,TQM 推行基礎(chǔ),TQM的含義,強(qiáng)烈的關(guān)注顧客。 堅(jiān)持不斷地改進(jìn)。 改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量。 精確的度量。 向員工授權(quán)。,TQM的目的,縮短總運(yùn)轉(zhuǎn)周期 降低所需成本 縮短庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間 提高生產(chǎn)率 追求企業(yè)利益和成功 使顧客完全滿意 最大限度獲取利潤,TQM八項(xiàng)管理原則,引言 為成功地領(lǐng)導(dǎo)和運(yùn)做一個(gè)組織，需要采用一種系統(tǒng)和透明的方式進(jìn)行管理，針對所有相關(guān)的要求，實(shí)施并保持持續(xù)改進(jìn)其業(yè)績的管理體系，可使組織獲得成功。質(zhì)量管理體系是組織各項(xiàng)管理體系內(nèi)容之一，最高管理者可以應(yīng)用八項(xiàng)質(zhì)量管理原則，引導(dǎo)組織改進(jìn)業(yè)績。,原則一：以顧客為關(guān)注焦點(diǎn) 組織依存于其顧客，因此組織應(yīng)當(dāng)理解顧客當(dāng)前的和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。,原則二：領(lǐng)導(dǎo)作用 領(lǐng)導(dǎo)者將本組織的宗旨、方向和內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來，并創(chuàng)造使員工能夠充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的環(huán)境。,,原則三：全員參與 各級(jí)人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來效益。,原則四：過程方法 將活動(dòng)和相關(guān)的資源作為過程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。,原則五：管理的系統(tǒng)方法 將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識(shí)別，理解和管理，有助于組織提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性和效率。,原則六：持續(xù)改進(jìn) 持續(xù)改進(jìn)整體業(yè)績應(yīng)當(dāng)是組織一個(gè)永恒的目標(biāo)。,原則七：基于事實(shí)的決策方法 有效決策是建立在數(shù)據(jù)分析和信息分析的基礎(chǔ)上的。,原則八：互利的供方關(guān)系 通過互利的供方關(guān)系，增強(qiáng)組織和供方創(chuàng)造價(jià)值的能力,課程大綱,質(zhì)量管理發(fā)展歷史概述 全面質(zhì)量管理介紹 質(zhì)量管理工具介紹 質(zhì)量成本管理 全面質(zhì)量管理之QC小組,簡單圖表,定義：現(xiàn)場的數(shù)據(jù)或情報(bào)，用點(diǎn)、線、面來表示 大概情況及細(xì)微變化的圖形稱為圖表。,依使用目的： ? 分析用圖表 ? 管理用圖表 ? 計(jì)劃用圖表 ? 統(tǒng)計(jì)用圖表 ? 計(jì)算用圖表 ? 說明用圖表,簡單圖表,圖表的分類,依數(shù)據(jù)性質(zhì)： ? 靜態(tài)圖表 ? 動(dòng)態(tài)圖表 依表現(xiàn)方法（形狀）： ? 棒形圖、面積圖、扇形圖、折線圖、帶狀圖、進(jìn)度圖、工程能力圖,? 劃線 ? 文字書寫 ? 數(shù)字的排列 ? 圖例 ? 資料來源,簡單圖表,圖表制作要領(lǐng)：,?圖名 ? 圖形的大小 ? 坐標(biāo)軸 ? 刻度 ? 零基準(zhǔn),條形圖,作圖者及日期：張三，02.8.5 X公司各部門02年7月份 提案件數(shù)比較圖,簡單圖表,推移圖(又稱趨勢圖、歷史線圖或折線圖),1 2 3 4 5 6(月),B班,A班,,(%) 4 3 2 1 0,不 合格 率,,連桿A、B兩班加工不合格率月推移比較,簡單圖表,雷達(dá)圖,創(chuàng)意提案,簡單圖表,簡單圖表,質(zhì)量管理活動(dòng)進(jìn)度表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,簡單圖表,甘特圖,流程圖,簡單圖表,圓圖(又稱扇形圖、餅圖),參考基準(zhǔn)線(12點(diǎn)的位置),N=16848件,簡單圖表,QC七工具用途,根據(jù)事實(shí)、數(shù)據(jù)發(fā)言——圖表、檢查表、散布圖。 分析原因與結(jié)果的關(guān)系,以探討潛在性的問題——因果圖。 凡事物不能完全單獨(dú)用平均數(shù)來考慮，應(yīng)了解事物都有變差存在，須從平均數(shù)與變異性來考慮——直方圖、控制圖 所有數(shù)據(jù)不可僅考慮平均，須根據(jù)數(shù)據(jù)的來龍去脈，考慮適當(dāng)分層——分層法。 并非對所有原因采取措施，而是先從影響較大的2-3項(xiàng)采取措施，即所謂管理重點(diǎn)——排列圖。,分層法概念,分層法又叫分類法、分組法。它把所搜集到的質(zhì)量數(shù)據(jù)性質(zhì)相同、條件相同的歸為一組，把劃分的組叫作“層”。 它是按照一定的特征，把收集到的有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。,把雜亂無章和錯(cuò)綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)加以歸類匯總，可以清楚地反映產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)的原因和變化規(guī)律，以便采取措施加以解決。,差別是一種客觀存在，差別的輸入必然產(chǎn)生差別的輸出，分層就是要找出這種客觀差別并加以區(qū)別。 有差別之處就可應(yīng)用分層法，分層法的應(yīng)用范圍極其廣泛。 分層法是一種基本的思維模式?！拔镆灶惥?，人以群分”，應(yīng)用好分層法對工作對生活都非常有用。例：員工考評。,,意義,,定義,,目的,分層法概念,分層法又叫分類法、分組法。它把所搜集到的質(zhì)量數(shù)據(jù)性質(zhì)相同、條件相同的歸為一組，把劃分的組叫作“層”。 它是按照一定的特征，把收集到的有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。,把雜亂無章和錯(cuò)綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)加以歸類匯總，可以清楚地反映產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)的原因和變化規(guī)律，以便采取措施加以解決。,差別是一種客觀存在，差別的輸入必然產(chǎn)生差別的輸出，分層就是要找出這種客觀差別并加以區(qū)別。 有差別之處就可應(yīng)用分層法，分層法的應(yīng)用范圍極其廣泛。 分層法是一種基本的思維模式?！拔镆灶惥郏艘匀悍帧?，應(yīng)用好分層法對工作對生活都非常有用。例：員工考評。,,意義,,定義,,目的,應(yīng)用步驟,,確定研究主題和收集數(shù)據(jù)的范圍,,,,按不同的分層標(biāo)志對數(shù)據(jù)分類,,畫分層數(shù)據(jù)表,,分層數(shù)據(jù)觀察分析,操作人員：按個(gè)人、年齡、性別、工齡、班次、技能等。 機(jī)器設(shè)備：按設(shè)備類型、新舊、工裝模具等； 原材料：按供方、產(chǎn)地、成分、批次、庫存時(shí)間等； 產(chǎn)品：規(guī)格型號(hào)、復(fù)雜性、成熟與否、使用地域等； 加工方法：按加工方法、生產(chǎn)工藝等； 環(huán)境：按氣象情況、室內(nèi)環(huán)境、操作環(huán)境等； 測量：按測量手段、測量工具、測量人員等； 時(shí)間：按上、下午分，按年、月、日分，按季節(jié)分； 其他：按發(fā)生位置等。,一般可采用以下因素分層：人、機(jī)、料、法、環(huán)、量、時(shí)，其他。,選擇分層 標(biāo)志,設(shè)計(jì)表格并收集數(shù)據(jù),,分層標(biāo)志的選擇,,注意事項(xiàng),用多種因素進(jìn)行分層 由于事先不知道是哪個(gè)因素產(chǎn)生的影響最大，因此不宜簡單的按單一因素分層，必須考慮多個(gè)因素的綜合影響效果。 注意分層的原則 分層的原則是使同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動(dòng)幅度盡可能小，而層與層之間的差別盡可能大。 不同層次的數(shù)據(jù)應(yīng)按相同的方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，以利于相互比較。 其他統(tǒng)計(jì)方法，如直方圖、排列圖、散布圖等結(jié)合運(yùn)用。,,討論：我們工作中做了哪些分層法分析,調(diào)查表概念,調(diào)查表又稱檢查表，是記錄、收集數(shù)據(jù)的一種統(tǒng)計(jì)圖表。 是指為使數(shù)據(jù)好整理，便于分析，而事先設(shè)計(jì)好的表格和圖表。,,定義,在日常生產(chǎn)或管理過程中，對相關(guān)的事項(xiàng)進(jìn)行事先檢查和檢驗(yàn)，以防止出現(xiàn)問題。 為留下記錄而檢查，便于日后進(jìn)行分析。通過觀察全體的情況，以判斷是否發(fā)生定期的變化。 利用調(diào)查表可以依靠簡單的檢查就可以獲得重要的情報(bào)。 檢查時(shí)不會(huì)遺漏掉重要的項(xiàng)目。,,作用,,思考：我們工作中用了哪些調(diào)查表,,思考：我們所用調(diào)查表的作用是什么?,調(diào)查表分類,記錄用表：把數(shù)據(jù)分為幾個(gè)項(xiàng)目類別并加以表示的表格和圖表。這種調(diào)查表實(shí)際就是每天的記錄用表。如不良品記錄、修理記錄等。 檢查用表：是指把事先確認(rèn)的東西羅列在表格上，并按羅列的項(xiàng)目一一進(jìn)行檢查的表格和圖表。這種調(diào)查表會(huì)對事情的確認(rèn)有幫助，無論誰做都可以事先預(yù)防事故。如故障檢查表、設(shè)備點(diǎn)檢表等。,,分類,,調(diào)查表細(xì)分,數(shù)據(jù)分布調(diào)查表 不良項(xiàng)目調(diào)查表 缺陷位置調(diào)查表 不合格原因調(diào)查表 檢查確認(rèn)調(diào)查表,,注意：還有其他類型調(diào)查表,調(diào)查表應(yīng)用,確定檢查的項(xiàng)目。 確定檢查的頻率。 確定檢查的人員及方法。 相關(guān)條件的記錄方式，如作業(yè)場所、日期、工程…等。 確定調(diào)查表格式。(圖形或表格) 確定檢查記錄的符號(hào)。如：正、++++、△、?、○。,,基本步驟,1、定出要處理的數(shù)據(jù)和分類項(xiàng)目 數(shù)據(jù)和分類項(xiàng)目可以以因果圖的結(jié)果和因素來實(shí)現(xiàn) 2、根據(jù)目的的不同定出記錄的方式 使用表格可以處理許多分類項(xiàng)目 使用圖表可以標(biāo)明位置 3、根據(jù)調(diào)查表的要求收集和記錄數(shù)據(jù) 可以直接用數(shù)據(jù)表示，也可以加入通過*#￥等符號(hào)表示的更多數(shù)據(jù),,調(diào)查表制作,注意事項(xiàng),對需要調(diào)查的項(xiàng)目應(yīng)劃分層次，便于數(shù)據(jù)分析； 要做到簡單易懂，能夠一目了然； 使記錄的項(xiàng)目沒有遺漏； 要做出合計(jì)、平均、比例等計(jì)算欄，以使檢查后容易計(jì)算； 標(biāo)明調(diào)查人、調(diào)查時(shí)間、調(diào)查目的等。,,練習(xí)：今日聽課人員調(diào)查,按本企工齡分段調(diào)查,按所在部門分類調(diào)查,按職務(wù)層次分類調(diào)查,要求：作數(shù)據(jù)分布調(diào)查表，并實(shí)際調(diào)查； 可分三個(gè)組各選一主題進(jìn)行調(diào)查。,帕累托原理,J. M. Juran“少數(shù)重要因素原則”用于質(zhì)量管理，在日本引發(fā)質(zhì)量管理革命，從而幫助日本在戰(zhàn)后趕上并在部分領(lǐng)域超過美國。 80/20原則是質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的主要理論支柱：“少數(shù)重要因素原則” - 原則：很少百分比的質(zhì)量因素導(dǎo)致極大百分比的質(zhì)量缺陷 - 分析：發(fā)現(xiàn)重要的導(dǎo)致質(zhì)量問題的因素 - 解決：集中精力解決這些少數(shù)重要問題，而不是解決所有問題 - TQC：事先解決，而不是事后校正 日本企業(yè)50 - 60年代運(yùn)用這一原則在眾多領(lǐng)域達(dá)到世界領(lǐng)先水平,排列圖概念,排列圖是對于不良、缺點(diǎn)等事情發(fā)生的結(jié)果，按照其產(chǎn)生的原因或現(xiàn)象進(jìn)行分類，再按類別大小順序排列，以圖表的形式表達(dá)的圖。,不合格項(xiàng)目,排列圖分類,排列圖是用來確定關(guān)鍵的少數(shù)的方法，根據(jù)用途，排列圖可分為分析現(xiàn)象用和分析原因用排列圖。 1、分析現(xiàn)象用排列圖（不良結(jié)果） A質(zhì)量：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等 B成本：損失總數(shù)、費(fèi)用等 C交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等 D安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯(cuò)等 2、分析原因用排列圖（過程因素） A操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗(yàn)、熟練情況以及個(gè)人本身因素等 B機(jī)器：機(jī)器、設(shè)備、工具、模具、儀器 等。 C原材料：制造商、工廠、批次、種類等。 D作業(yè)方法：工序先后、作業(yè)安排、作業(yè)方法等。 E環(huán)境：氣候、生產(chǎn)環(huán)境等。,,排列圖不僅質(zhì)量部門好用,,結(jié)合前面分層法與調(diào)查表,排列圖制作步驟,注意：排列圖的制作離不開分層法與調(diào)查表，排列 圖是基于分層法與調(diào)查表數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的分析方式。,利用Excel制圖工具，可快速作出簡易的排列圖。,為發(fā)現(xiàn)主要原因也可制作餅圖，注意數(shù)據(jù)由大至小排列。,制作步驟一,第一步：確定所要調(diào)查的問題以及如何收集數(shù)據(jù) 1、選題,確定要調(diào)查的問題是那一類問題,如不合格項(xiàng)目、損失金額、事故等 2、確定問題調(diào)查的期間，如3月1日-4月30日 3、確定哪些數(shù)據(jù)是必要的,以及如何將數(shù)據(jù)分類,如按不合格類型、不合格發(fā)生位置、工序、人機(jī)物法分,分類后將不常出現(xiàn)的項(xiàng)目歸為“其他”項(xiàng) 4、確定收集數(shù)據(jù)的方法，以及在什么時(shí)候收集數(shù)據(jù)。通常采用調(diào)查表的形式收集數(shù)據(jù)。,制作步驟二,第二步：設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)記錄表并將數(shù)據(jù)填入表中并合計(jì)。,某機(jī)型不合格項(xiàng)調(diào)查表,制作步驟三,第三步:制作排列圖用數(shù)據(jù)表,表中列有各項(xiàng)不合格數(shù)據(jù)、累計(jì)不合格數(shù)據(jù)、各項(xiàng)不合格所占的百分比及累計(jì)百分比。,排列圖數(shù)據(jù)表,制作步驟四,第四步:按數(shù)量從大到小順序,將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中?！捌渌表?xiàng)的數(shù)據(jù)由許多數(shù)據(jù)很小的項(xiàng)目合并在一起,將其列在最后面。,排列圖數(shù)據(jù)表,制作步驟五,第五步:畫兩根縱軸和一根橫軸。左邊縱軸標(biāo)上件數(shù)(頻數(shù))的刻度,右邊縱軸標(biāo)上比率(頻率)的刻度,最大刻度為100%。左邊總頻數(shù)的刻度與右邊總頻率的刻度（100%）高度相等。橫軸上將頻數(shù)從大到小依次列出各項(xiàng)。,左邊縱軸標(biāo)上件數(shù)（頻數(shù)）的刻度，最大刻度為所有件數(shù)的累計(jì)之和,右邊縱軸標(biāo)上比率（頻率）的刻度，最大刻度100%,橫軸上將頻數(shù)從大到小依次列出各項(xiàng)(其他)項(xiàng)放在最右端,100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%,制作步驟六,第六步:在橫軸上按頻數(shù)大小畫出矩形,矩形高度代表各不合格項(xiàng)頻數(shù)的大小,在每個(gè)直方柱右側(cè)上方,標(biāo)上數(shù)值(頻數(shù)和累計(jì)頻率百分?jǐn)?shù)),描點(diǎn),用實(shí)線連接,畫累計(jì)頻數(shù)折線。在靠近左端縱坐標(biāo)的空白處注明累計(jì)頻數(shù)N。,制作步驟六,制作步驟七,第七步：在圖上記入有關(guān)必要事項(xiàng)，如排列圖名稱、數(shù)據(jù)、單位、作圖人姓名以及采集數(shù)據(jù)時(shí)間、主題、數(shù)據(jù)合計(jì)數(shù)等。 4月1日至4月6日。,注意事項(xiàng),分類方法不同，得到的排列圖不同。通過不同角度觀察問題，把握問題的實(shí)質(zhì)，需要用不同的分類方法進(jìn)行分類，以確定關(guān)鍵的少數(shù)，這也是排列圖分析方法的目的。 為了抓住關(guān)鍵的少數(shù)，在排列圖上通常把累計(jì)比率分為三類：在0-80%間的因素為A類因素，也即主要因素；在80-90%之間的因素為B類因素，也即次要因素；在90-100%之間的因素為C類因素，也即一般因素。 如果其它項(xiàng)所占的百分比很大，則分類是不夠理想的。出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)檎{(diào)查項(xiàng)目分類不當(dāng)，把許多項(xiàng)目歸在了一起，這時(shí)應(yīng)考慮采用另外的分類方法。 如果數(shù)據(jù)是質(zhì)量損失（金額），畫排列圖時(shí)質(zhì)量損失在縱軸上表示出來。 橫軸的項(xiàng)目以5～7個(gè)為宜。,作圖練習(xí),某班組焊接不良統(tǒng)計(jì)（3月27日－4月26日）,,練習(xí)：根據(jù)上表制作排列圖,因果圖概念,引言 導(dǎo)致過程或產(chǎn)品問題的原因可能有很多因素,通過對這些因素進(jìn)行全面系統(tǒng)的觀察和分析可以找出起因果關(guān)系。 因果圖是簡單易行的方法,是便利的工具。,定義 因果圖（魚刺圖、特性要因圖、石川圖)是一種主要用來分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）之間關(guān)系的一種工具。,目的 明示問題的結(jié)果和原因之間的因果關(guān)系,以利于找到問題的結(jié)癥所在,從而采取針對性的措施解決問題,通過對要因的重點(diǎn)標(biāo)示,可以決定分析解決問題的優(yōu)先順序。,因果圖類型,原因追求型:以列出可能會(huì)影響過程(或流程)的相關(guān)因子,以便進(jìn)一步由其中找出主要原因,并以此圖形表示結(jié)果與原因之間的關(guān)系。,,因果圖類型,對策追求型:此類型是將魚骨圖反轉(zhuǎn)成魚頭向左的圖形,目的在于追求問題點(diǎn)應(yīng)該如何防止,目標(biāo)結(jié)果應(yīng)如何達(dá)成的對策。故以特性要因圖表示期望效果(特性)與對策(要因)間的關(guān)系。,因果圖制作步驟,1、選題，根據(jù)需要確定質(zhì)量特性（結(jié)果）。 2、將特性寫在紙的右側(cè)并用方框框起來從左向右畫出主骨（通常為原因追求型因果圖）。 3、列出影響大骨的原因作為中骨，列出影響中骨的原因作為小骨。 4、根據(jù)對結(jié)果影響的重要程度,將對結(jié)果有顯著影響的重要因素標(biāo)出來。 5、在因果圖上標(biāo)注必要的信息，因果圖名、小組名、 時(shí)間、制作人等。,因果圖舉例,注意事項(xiàng),1.畫因果圖時(shí)要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴法，充分發(fā)揚(yáng)民主、各抒己見、集思 廣義，記錄所有人的意見。 2.確定的原因應(yīng)盡可能具體。對分析出的末端原因，都應(yīng)該到現(xiàn)場進(jìn)行觀察、測量、試驗(yàn)等，加以確認(rèn)。 3.有多少個(gè)質(zhì)量特性，就要畫多少張因果圖。也就是說，一質(zhì)量問題只畫一張因果圖。因果圖只能用于單一目標(biāo)分析。 4.因果圖的層次應(yīng)當(dāng)分明，分解原因應(yīng)當(dāng)分解到能采取措施為止，連問幾個(gè)為什么。,,練習(xí)：對勞動(dòng)紀(jì)律差制作原因型因果圖,,練習(xí)：對提高QC小組活動(dòng)效果制作對策型因果圖,頭腦風(fēng)暴,定義： 頭腦風(fēng)暴，又叫暢談法、集思法。它是采用會(huì)議方式引導(dǎo)每個(gè)參加人員圍繞某個(gè)中心（如質(zhì)量問題），廣開言路，激發(fā)靈感，在自己的頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨(dú)立見解的一種方法。,親和圖,定義： 親和圖又稱為KJ法，是由日本學(xué)者川喜田二郎于1970年前后、開發(fā)并加以推廣的方法。這種方法是針對某一問題，充分收集各種經(jīng)驗(yàn)知識(shí)、想法和意見等語言、文字資料并匯總，然后按照相互的類似性和親和性進(jìn)行歸納，使問題明確起來，以利于問題解決的一種方法。,使用時(shí)機(jī)：,實(shí)例：,關(guān)聯(lián)圖,定義： 為了對原因復(fù)雜的問題進(jìn)行整理，找出與此問題有關(guān)的所有要因，并將重點(diǎn)加以集中，并進(jìn)行解決的方法稱為關(guān)聯(lián)圖法。,關(guān)聯(lián)圖分類,多目的型 （兩個(gè)以上目的）,單目的型 （單一目的）,關(guān)聯(lián)圖分類,中央集中型,單向聚集型,關(guān)聯(lián)圖舉例,關(guān)聯(lián)圖舉例,原則一： 在關(guān)聯(lián)圖上,就問題點(diǎn)或與其有關(guān)的許多原因,都用簡短的語句或詞語描述,用方形或圓形的線圈起來,并將想要解決的問題或必須達(dá)成的目標(biāo)，用有色的線或雙重線圈起來。,繪制原則：,原則二： 各要因間的關(guān)系必須用箭頭表示，箭頭方向由原因朝向結(jié)果，若以“目的-手段”關(guān)系來使用關(guān)聯(lián)圖時(shí)，箭頭的方向由手段朝向目的。,原則三： 被確定為特別重要的要因上，要用特殊方式表現(xiàn)出來,繪制步驟： 步驟一：決定主題 步驟二：列舉原因 步驟三：整理、歸納 步驟四：連接原因和結(jié)果（目的和手段） 步驟五：明確重點(diǎn)、將要因標(biāo)識(shí) 步驟六：寫出結(jié)論、作出總結(jié),系統(tǒng)圖,定義： 系統(tǒng)圖又稱樹型圖或樹圖，它就是把要實(shí)現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點(diǎn)，尋找最佳手段或措施。,圖例：,圖例：,構(gòu)成要素展開型 將改善的對策與內(nèi)容之間的相關(guān)性顯示出來，能夠了解構(gòu)成改善對策的事物，并依構(gòu)成要素進(jìn)行第一次、第二次……第n次展開 措施展開型 顯示目的與手段之間的相關(guān)性，將達(dá)成目的的所有手段均書寫出，具體地表現(xiàn)達(dá)成目的的可能對策，并依據(jù)對策展開對策進(jìn)行第一次、第二次……第n次展開,種類：,繪制步驟： 步驟一：確定具體目的后目標(biāo) 要把用系統(tǒng)圖最終要達(dá)到的目的或目標(biāo)，明 確地記錄在卡片上。,步驟二：提出手段和措施 為了達(dá)到預(yù)定的目的或目標(biāo)，必須召開會(huì)議 集思廣益，提出必要的手段措施，并依次記 錄下來 。,步驟三：進(jìn)行評價(jià) 要對提出的手段、措施一一進(jìn)行，每項(xiàng)手段 措施是否適當(dāng)，可行或是否需要經(jīng)過調(diào)查才 能確認(rèn) 評價(jià)用○△×表示： ○：表示可行 △：表示調(diào)查之后才能確認(rèn) ×：表示不可行,步驟四：繪制手段、措施卡 把經(jīng)過評價(jià)后提出的手段、措施，用通俗易 懂的語言寫在卡片上 步驟五：形成目標(biāo)手段的系統(tǒng)展開 步驟六：確認(rèn)目標(biāo)能否充分地實(shí)現(xiàn) 步驟七：制定實(shí)施計(jì)劃,矩陣圖,定義： 利用多元性思考，分析現(xiàn)象、問題、原因三者的關(guān)系，促使問題點(diǎn)逐步明確的方法。,圖例：,圖例：,型矩陣圖,L,圖例：,型矩陣圖,T,型矩陣圖,X,圖例：,型矩陣圖,Y,圖例：,過程決策程序圖,定義： 過程決策圖簡稱為PDPC（Process Decision Program Chart），是為了完成某個(gè)任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，在制定行動(dòng)計(jì)劃或進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時(shí)，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計(jì)劃的一種方法。,過程決策程序圖,圖例：,,,?,實(shí)施事項(xiàng),預(yù)測結(jié)果,難以事先考慮的事項(xiàng),過程決策程序圖,圖例：,舉例,新產(chǎn)品開發(fā)途中發(fā)生問題解決的PDPC例,課程大綱,質(zhì)量管理發(fā)展歷史概述 全面質(zhì)量管理介紹 質(zhì)量管理工具介紹 質(zhì)量成本管理 全面質(zhì)量管理之QC小組,質(zhì)量成本的發(fā)展歷程,損失成本時(shí)代(1935年以前) 本時(shí)期由于經(jīng)濟(jì)快速擴(kuò)張，產(chǎn)品往往供不應(yīng)求，導(dǎo)致生產(chǎn)者只重視生產(chǎn)速度而非產(chǎn)品的質(zhì)量，損失 品便大量產(chǎn)生。 鑒定成本時(shí)期(1935-1970) 本時(shí)期則因戰(zhàn)爭的影響，對于軍需品的質(zhì)量要求大為提高，而發(fā)展出抽樣及檢驗(yàn)技術(shù)，以減少不合格品流出廠外的機(jī)會(huì)。 預(yù)防成本時(shí)期(1970-1988) 1970年代，美國制造業(yè)因受到日本與歐洲高質(zhì)量產(chǎn)品的競爭，意識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量不佳，將導(dǎo)致市場占有率下降、產(chǎn)品銷售量大幅萎縮等后果，迫使美國制造業(yè)開始重視制造程序中預(yù)防成本的投入。,質(zhì)量成本的發(fā)展歷程,未來趨勢 預(yù)防成本時(shí)期中，雖可使制造的質(zhì)量達(dá)到一定水平，但除了好質(zhì)量的外，低成本更是企業(yè)獲利的保證。 進(jìn)一步要求增加每一塊錢預(yù)防活動(dòng)支出的效益，而逐漸將注意力集中在研究與發(fā)展費(fèi)用的投入，期望在設(shè)計(jì)階段便確保產(chǎn)品的質(zhì)量，藉以減少鑒定不合格品的支出，損失成本也可因?yàn)橘|(zhì)量問題獲得根本的解決而大量減少。,質(zhì)量成本(COQ)分類與管理,COQ (Cost of Quality)的分析是一個(gè)非常重要的管理工具，它提供了 評估質(zhì)量管理效益的方法 決定質(zhì)量問題的區(qū)域、機(jī)會(huì)、節(jié)省和改進(jìn)質(zhì)量問題的優(yōu)先級(jí),質(zhì)量成本(COQ)的分類一P-A-F模式,費(fèi)根堡博士： 工廠和公司的質(zhì)量成本，主要可分為兩部份：控制成本和失去控制成本，此兩者合稱為營運(yùn)質(zhì)量成本。 質(zhì)量成本的定義為：「界定、創(chuàng)造及控制質(zhì)量的相關(guān)成本，加上評價(jià)、回饋產(chǎn)品及服務(wù)是否符合質(zhì)量可靠度及安全性要求，以及因不符合要求而在廠內(nèi)或顧客手中所發(fā)生的成本，稱為質(zhì)量成本」。 費(fèi)根堡博士(Feigenbaum，1983)將其分為4大類。,質(zhì)量成本(COQ)的分類一P-A-F模式,P-A-F所應(yīng)建立的概念：,對效益與效率而言： (a)預(yù)防成本--- 第一次就把事情做對(Doing it right the first time) (b)鑒定成本---核對是否把事情做好(Checking it is right) (c)損失成本---做錯(cuò)了事情(Getting it wrong) 對管理者而言： (a)組織內(nèi)的管理階層均應(yīng)了解做錯(cuò)事情所付出的代價(jià)，故應(yīng)確實(shí)掌握損失成本。 (b)應(yīng)有內(nèi)部顧客觀念： 當(dāng)損失成本發(fā)生時(shí)，從一個(gè)人到另一個(gè)人或一個(gè)部門到 另一個(gè)部門所發(fā)生的情報(bào)、數(shù)據(jù)、材料、服務(wù)的損失應(yīng) 要被評估出來。缺乏內(nèi)部顧客成本觀念將會(huì)造成內(nèi)部抱 怨或許多浪費(fèi)的產(chǎn)生。,P-A-F的關(guān)系,當(dāng)質(zhì)量意識(shí)與改善程度低時(shí)，質(zhì)量相關(guān)成本非常高，尤其是損失成本。 當(dāng)損失成本通過員工培訓(xùn)、質(zhì)量意識(shí)的增加后，就會(huì)增加鑒定成本。 當(dāng)鑒定成本一直增加后，進(jìn)一步的質(zhì)量意識(shí)及質(zhì)量系統(tǒng)設(shè)計(jì)、改善就會(huì)接踵而至，亦即預(yù)防成本的增加。 當(dāng)預(yù)防成本發(fā)生效用時(shí)，整體的成本就自然降低了，包括損失成本和鑒定成本。,預(yù)防成本的組成,質(zhì)量控制工程： 質(zhì)量控制計(jì)劃的開發(fā)及執(zhí)行 品保體系的審核評價(jià) 數(shù)據(jù)分析和糾正措施 控制設(shè)備的設(shè)計(jì)與發(fā)展 檢驗(yàn)、量測工具的設(shè)計(jì) 可靠度工程計(jì)劃等相關(guān)費(fèi)用。 質(zhì)量會(huì)議工時(shí)工資成本。 參與TQC (Total Quality Control) 會(huì)議 質(zhì)量改善的專門會(huì)議 因質(zhì)量問題召集的會(huì)議以及市場質(zhì)量反映會(huì)議等,預(yù)防成本的組成,質(zhì)量控制活動(dòng)： 公司同仁參與質(zhì)量圈活動(dòng)、質(zhì)量宣傳周、月的活動(dòng)、觀摩外界質(zhì)量研討會(huì) 加強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)宣傳活動(dòng)所引發(fā)的相關(guān)費(fèi)用。 新產(chǎn)品審核： 新產(chǎn)品試作及購買競爭品牌作比較分析的費(fèi)用。 質(zhì)量控制培訓(xùn)： 公司舉辦質(zhì)量研習(xí)班，員工參與外界舉辦的質(zhì)量培訓(xùn)班 訂閱質(zhì)量書刊雜志 前往技術(shù)合作公司質(zhì)量實(shí)習(xí)所引發(fā)的成本。,預(yù)防成本的組成,供貨商設(shè)定、評估與輔導(dǎo)： 新進(jìn)供貨商認(rèn)定、進(jìn)料質(zhì)量問題點(diǎn)輔導(dǎo)改善及質(zhì)量水平評估等費(fèi)用。 其他費(fèi)用： 其他機(jī)能的質(zhì)量計(jì)劃、文書、紙張與雜支 其他防止不合格發(fā)生所引起的費(fèi)用。,鑒定成本的組成,進(jìn)料檢驗(yàn)： 外購物料零件的驗(yàn)收、場地設(shè)備、水電、搬運(yùn)設(shè)備、人員、及其它文具等必需品的費(fèi)用。 制程質(zhì)量審核： 在線檢查人員工時(shí)與制程抽查工時(shí)等工資成本。 成品質(zhì)量保證： 成品抽查人員的工時(shí)工資成本。,鑒定成本的組成,檢驗(yàn)儀器的保養(yǎng)與校準(zhǔn)： 儀器保養(yǎng)、管理工時(shí)、儀器校準(zhǔn)分?jǐn)偦ㄙM(fèi)、儀器送外校準(zhǔn)費(fèi)用以及儀器修護(hù)等費(fèi)用。 檢驗(yàn)儀器折舊費(fèi)： 為檢查產(chǎn)品、零件的質(zhì)量所使用的設(shè)備及可靠度試驗(yàn)所用設(shè)備的成本。 材料、成品檢查損耗： 破壞試驗(yàn)所損耗的物料成本。 可靠度實(shí)驗(yàn)費(fèi)： 工作人員工時(shí)、損耗的物料及其它相關(guān)費(fèi)用。,鑒定成本的組成,現(xiàn)地安裝試驗(yàn)： 產(chǎn)品送至顧客處，派人往安裝試驗(yàn)時(shí)所引發(fā)的成本。 委托試驗(yàn)： 委托檢驗(yàn)單位或其它機(jī)構(gòu)的試驗(yàn)費(fèi)用。 簽證及其它費(fèi)用： 申請國內(nèi)外各類質(zhì)量簽證的費(fèi)用，質(zhì)量團(tuán)體獎(jiǎng)、分等檢驗(yàn)、公證檢驗(yàn)等相關(guān)費(fèi)用，以及其它相關(guān)文具等雜支。,內(nèi)部損失成本的組成,報(bào)廢： 經(jīng)加工后因質(zhì)量不合格，而無法修復(fù)的半成品或成品的制造成本(但須扣除剩余價(jià)值的金額)。 重加工： 經(jīng)質(zhì)量控制檢查未達(dá)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，須重新加工所引起的工時(shí)及物料等費(fèi)用。 閑置時(shí)間損失： 因質(zhì)量問題導(dǎo)致停線，所損失直接工時(shí)及物料等費(fèi)用。 其他費(fèi)用： 進(jìn)料不合格的損失、處理質(zhì)量不合格及糾正工程的費(fèi)用、重檢驗(yàn)費(fèi)用、損失分析費(fèi)用與產(chǎn)品降為次級(jí)品的損失。,外部損失成本的組成,服務(wù)材料支出成本： 保證期間內(nèi)免費(fèi)更換零件材料或因其它原因未能收費(fèi)的零件成本。 抱怨處理損失： 因顧客抱怨而引起的費(fèi)用，如工時(shí)、差旅費(fèi)、郵電費(fèi)等費(fèi)用。 折讓損失： 因質(zhì)量欠佳而折價(jià)出售的損失(例如：庫存過久導(dǎo)致內(nèi)部拍賣或廉價(jià)出售)。 延長保固損失： 因質(zhì)量欠佳延長保固期免費(fèi)更換零件材料及相關(guān)服務(wù)費(fèi)用的成本。,外部損失成本的組成,逾期交貨賠償： 因質(zhì)量不合格而延遲交貨所付的賠償金。 新品交換損失： 產(chǎn)品售出后，因顧客不滿退回交換的損失。 服務(wù)費(fèi)用： 保證期間內(nèi)免費(fèi)服務(wù)的工時(shí)、交通費(fèi)、設(shè)備費(fèi)。 其他費(fèi)用： 派往各區(qū)支持服務(wù)的損失、因售后質(zhì)量不合格引起的損失(如商譽(yù)損失.等)。,課程大綱,質(zhì)量管理發(fā)展歷史概述 全面質(zhì)量管理介紹 質(zhì)量管理工具介紹 質(zhì)量成本管理 全面質(zhì)量管理之QC小組,質(zhì)量管理小組（QCC）,QCC是企業(yè)員工圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的組織起來的，運(yùn)用質(zhì)量管理理論和方法開展活動(dòng)的小組。,,概念,,發(fā)展,,特征,由1978年9月北京內(nèi)燃機(jī)總廠誕生的第一個(gè)QC小組，發(fā)展到2004年的128萬個(gè)，有一千多萬職工參加QC小組活動(dòng)，至2003年累計(jì)為企業(yè)創(chuàng)造的可以計(jì)算的經(jīng)濟(jì)效益高達(dá)3884億元——中質(zhì)協(xié)。,廣泛的群眾性。QC小組成員不僅包括管理人員、技術(shù)人員，而且更注重吸引生產(chǎn)、服務(wù)一線人員。 高度的民主性。自愿參加，自主管理，成員平等，充分民主，互相啟發(fā)，集思廣益。 嚴(yán)密的科學(xué)性。QC小組活動(dòng)遵循科學(xué)的工作程序，堅(jiān)持用數(shù)據(jù)說明事實(shí)，利用統(tǒng)計(jì)工具，用科學(xué)方法分析與解決問題。,,意義,QCC是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)的一種有效組織形式，是提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，是全體員工參與質(zhì)量管理的最佳方式。,QC小組與行政班組比較,通常根據(jù)活動(dòng)課題涉及的范圍，根據(jù)興趣結(jié)合組建的群眾性組織，是非正式的組織。,,組織原則,一般根據(jù)專業(yè)分工與協(xié)作要求，按效率原則建立，是正式的行政組織。,以改進(jìn)質(zhì)量,降低消耗,提高人的素質(zhì),提高經(jīng)濟(jì)效益為目的。,,活動(dòng)目的,組織職工完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。,QC小組可以在行政班組內(nèi)組織，也可以跨班組，或跨部門組織，組織形式豐富多樣。,,活動(dòng)方式,行政班組的日?；顒?dòng)，通常在本班組內(nèi)進(jìn)行。,QC小組,行政班組,小組規(guī)模一般10人左右，組員按小組活動(dòng)要求有不同分工。,,規(guī)模,根據(jù)生產(chǎn)特征確定,組織規(guī)?？纱罂尚?成員按生產(chǎn)崗位分工。,QC小組分類,改進(jìn)類：也可叫“問題解決類”，即針對存在的問題選擇課題，開展活動(dòng)，達(dá)到解決問題的目的。 創(chuàng)新類：也可叫“打破現(xiàn)狀類” ，即用創(chuàng)新的方法達(dá)到有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)改變現(xiàn)狀的目的。,,按課題分,,按參加人員特點(diǎn)分,現(xiàn)場型：以改進(jìn)現(xiàn)場存在的問題為目的；小組以生產(chǎn)一線工人為主體組成；課題一般較小，成員力所能及，活動(dòng)周期短，較易出成果。 攻關(guān)型：以解決關(guān)鍵技術(shù)問題為目的；小組常由管理人員、技術(shù)人員和操作人員三結(jié)合組成；課題難度大，活動(dòng)周期長，資源投入多，技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果顯著。 管理型：以提高管理水平，改進(jìn)工作質(zhì)量和效率，解決管理問題為目的；小組由管理人員組成；課題差別較大，難度不一。 服務(wù)型：以推動(dòng)服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化，提高服務(wù)質(zhì)量和效益為目的；小組由服務(wù)人員組成；課題一般不大，活動(dòng)周期不長，見效較快，綜合效果明顯。,QC小組活動(dòng),,組織導(dǎo)向,活動(dòng)原則,PDCA管理循環(huán)四階段：,PDCA管理循環(huán)八步驟：,PDCA管理循環(huán)特點(diǎn),大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán)。 管理循環(huán)每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步。 管理循環(huán)是縱橫交錯(cuò)綜合的循環(huán)。,完整的循環(huán)：PDCA循環(huán)的四個(gè)階段必須是完整的。 逐步上升的循環(huán)：每次循環(huán)應(yīng)當(dāng)有新的目標(biāo)和內(nèi)容。 大環(huán)套小環(huán)的循環(huán)：按企業(yè)組織層次形成多個(gè)包容支持的環(huán)。,,基本要求,,基本特點(diǎn),PDCA管理循環(huán)意義,現(xiàn)狀,問題,原因,措施,實(shí)施,驗(yàn)證,標(biāo)準(zhǔn)化,,,,,,,認(rèn)識(shí)飛躍,認(rèn)識(shí)飛躍,認(rèn)識(shí)飛躍,實(shí)踐飛躍,實(shí)踐飛躍,實(shí)踐飛躍,,持續(xù)改進(jìn)，質(zhì)量升級(jí),檢查效果； 標(biāo)準(zhǔn)化； 遺留問題今及后打算； 總結(jié)成果資料； 恭賀小組。,QCC推行步驟,前言； 組建小組； 選定課題； 現(xiàn)狀分析； 目標(biāo)建立； 分析原因； 制定措施計(jì)劃； 組織實(shí)施；,小結(jié),以上步驟是QCC小組活動(dòng)的全過程，體現(xiàn)一個(gè)完整的PDCA循環(huán)。由于QCC小組每次取得成果后，能夠?qū)⑦z留問題作為小組下個(gè)循環(huán)的課題(如沒有遺留問題，則提出新的打算)，因此就使QCC小組活動(dòng)能夠持久深入地開展，推動(dòng)PDCA循環(huán)不斷前進(jìn)。,TQM企業(yè)與非TQM 企業(yè),,TQM企業(yè) 1.顧客導(dǎo)向 2.注重長期經(jīng)營 3.持續(xù)不斷地改善 4.跨部門合作 5.全員參與 6.全面品管 7.不斷學(xué)習(xí) 8.流程管理 9.尊重員工 10.以數(shù)字與事實(shí)管理,非TQM企業(yè) 1.股東利益導(dǎo)向 2.注重短期財(cái)務(wù)數(shù)字 3.解決問題 4.部門之間壁壘分明 5.金字塔式管理 6.品質(zhì)檢驗(yàn) 7.學(xué)習(xí)是無謂、不需要的 8.結(jié)果管理 9.控制員工 10.靠直覺、經(jīng)驗(yàn)管理,,1,Click to add Title,2,4,,,企業(yè)文化和愿景,歡迎提出寶貴意見。 謝謝大家！,