亞太架構(gòu)VS中國市場-跨國公司化解文化沖突.doc

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其他范文/企業(yè)文化 亞太架構(gòu)VS中國市場-跨國公司化解文化沖突 　　按照《財(cái)富》雜志2004年一項(xiàng)結(jié)果，全球市場的協(xié)調(diào)執(zhí)行能力與利潤增長，成為跨國公司ceo們最關(guān)注的問題。2004年是中國加入wto的第三年，中國本土企業(yè)實(shí)力日見增強(qiáng)，跨國公司面臨來自中國本土企業(yè)和國際競爭對手的雙重壓力，為提高中國市場在其全球利潤貢獻(xiàn)率，跨國公司在他們的中國公司內(nèi)部進(jìn)行了一系列調(diào)整。 　　事實(shí)上，自2003年以來，跨國公司中國市場策略的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)，例如松下、菲力普公司在中國掀起的“跨國公司獨(dú)資化運(yùn)動”。2004年，更多跨國公司正試圖在中國戰(zhàn)略版圖上建立完全獨(dú)立的生產(chǎn)基地、研發(fā)中心以及更緊密的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，并傾向于將自身的資源逐漸集中于優(yōu)勢的環(huán)節(jié)或能力，以增強(qiáng)在這個已然充分全球化的市場中的競爭能力，并將權(quán)重越來越大的中國市場納入其全球一體化的反應(yīng)體系中。 　　在管理方面，跨國公司在理順亞太區(qū)和中國區(qū)的關(guān)系后重新調(diào)整了其中國公司的管理架構(gòu)。新的架構(gòu)中，中國區(qū)總裁已由原來中國市場戰(zhàn)略的完全掌控者，轉(zhuǎn)變?yōu)槿虿呗耘c中國本土市場的協(xié)調(diào)者。從朗訊、花旗銀行在華高層的離職，到甲骨文大華區(qū)總裁陸純初敗走中國以及諾基亞、摩托羅拉、北方電訊、微軟中國區(qū)總裁一年來的任職經(jīng)歷可以看出，中國市場在全球地位提升時，跨國公司試圖找到有效的緩沖力量，以解決這種發(fā)生在總公司與地區(qū)分公司之間、強(qiáng)勢的商業(yè)文化和中國本土文化之間不可避免的沖突。 　　不過，跨國公司在中國市場的技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略卻顯示出兩面性。一方面加大對中國市場的技術(shù)研發(fā)投入，但同時，跨國公司對中國本土制定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)又越來越成為一種前所未有的抑制力量。 　　與全球業(yè)務(wù)同步 　　it觀察家方興東告訴記者，技術(shù)性公司擴(kuò)張有兩種方式，一種是加大研發(fā)投入，為客戶提供高價(jià)值的創(chuàng)新技術(shù)和解決方案；另一種是擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高產(chǎn)品產(chǎn)量，降低價(jià)格。顯然，ibm選擇了前者。 　　通過出售pc部門，可以使ibm集中優(yōu)勢在軟件和服務(wù)業(yè)獲得贏利，更重要的是，ibm通過這一交易獲得了進(jìn)軍中國市場的通行證。2003年前，pc業(yè)務(wù)和硬件銷售是ibm在中國的主要贏利****。ibm中國公司的70%收入來自于硬件，只有30%來自軟件和服務(wù)，這一比例與ibm全球收入構(gòu)成恰恰相反。 　　“ibm在深圳的pc生產(chǎn)基地給ibm全球帶來40%的銷售量，但是個人電腦制造并不能作為強(qiáng)勢業(yè)務(wù)為ibm中國公司帶來持久的利潤?！眎bm中國區(qū)總裁周偉琨說，“隨著ibm在全球核心贏利點(diǎn)向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)變，ibm在中國主營業(yè)務(wù)必然會與全球發(fā)展方向保持一致?！? 　　按照周偉琨的解釋，中國企業(yè)經(jīng)過20年發(fā)展已經(jīng)在制造業(yè)獲得了規(guī)模性市場優(yōu)勢，并且越來越多pc廠商，例如聯(lián)想、海信、tcl，都有重新振作其pc業(yè)務(wù)的計(jì)劃。除了筆記本外，個人電腦的市場利潤已經(jīng)被中國本土廠商以及戴爾公司分享，ibm需要利用自己的軟件和技術(shù)優(yōu)勢，在更長久的時間內(nèi)為未來中國市場的持續(xù)增長做準(zhǔn)備。 　　“ibm在中國推廣服務(wù)的基礎(chǔ)已經(jīng)成熟，因?yàn)閕bm在中國建立了完整的商業(yè)架構(gòu)，并且中國國有大型企業(yè)對于信息化需要不斷增長。”ibm亞太區(qū)商用計(jì)算機(jī)主管丹尼斯·耶普認(rèn)為，目前，ibm在中國有9家公司、5個研發(fā)中心以及嚴(yán)密的銷售渠道，有能力在中國推廣覆蓋整體it業(yè)務(wù)鏈的產(chǎn)品，并且ibm靠現(xiàn)有技術(shù)可以提供有針對性的服務(wù)。 　　不過，ibm在中國市場向其全球主營業(yè)務(wù)的舉措并不適應(yīng)于高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域?；趗nix系統(tǒng)的大型服務(wù)器占據(jù)著ibm整體業(yè)務(wù)收入30%的份額，目前還不是ibm在中國市場的策略重心。在高端計(jì)算領(lǐng)域，ibm 正加強(qiáng)國際合作伙伴的關(guān)系，以鞏固其在歐美等成熟市場中已經(jīng)獲得的優(yōu)勢。 　　北京錫恩企業(yè)管理顧問公司總裁姜汝祥博士指出：“2004年，很多技術(shù)型公司開始重新構(gòu)架在中國的戰(zhàn)略，不再只把中國當(dāng)成一個銷售市場；而是作為自身全球戰(zhàn)略的重要部分，這也使其中國公司與全球主營業(yè)務(wù)逐漸靠攏?！钡瑫r指出，在真正高端技術(shù)及服務(wù)領(lǐng)域，中國市場實(shí)現(xiàn)與全球市場同步還需要至少5至10年的時間，“像ibm這類技術(shù)型公司在中國發(fā)展的重點(diǎn)，仍然是可以規(guī)模性增長并為公司帶來現(xiàn)實(shí)收益的業(yè)務(wù)領(lǐng)域”。 　　不僅是ibm，2004年，惠普希望通過二次整合獲得新的業(yè)務(wù)快速增長點(diǎn)，中國也在其利潤增長中被賦予了重要使命。惠普中國打印及成像集團(tuán)總裁柯玉章認(rèn)為，惠普公司前一次以削減成本為目的整合，是理順惠普與康柏之間重合度極高的業(yè)務(wù)體系，第二次業(yè)務(wù)整合的目的，則是使惠普的企業(yè)系統(tǒng)和專業(yè)服務(wù)集團(tuán)以及打印及成像集團(tuán)的業(yè)務(wù)獲得快速規(guī)模性增長，中國市場必然是惠普發(fā)展的重點(diǎn)。 　　在企業(yè)系統(tǒng)和服務(wù)領(lǐng)域，整合后的惠普視ibm為最大對手，并以“動成長”策略對付ibm的“隨需應(yīng)變”?！癷bm與hp企業(yè)級應(yīng)用市場的競爭將在中國展開?！被萜罩袊髽I(yè)系統(tǒng)及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)銷售總監(jiān)楊丹告訴《商務(wù)周刊》，最直接的原因是，在大型服務(wù)器計(jì)算系統(tǒng)及高端服務(wù)方面，惠普并不占絕對優(yōu)勢；惠普擅長為中型企業(yè)提供信息系統(tǒng)，低成本服務(wù)正是惠普在中國規(guī)模性擴(kuò)張成為可能。截至2004年10月，惠普在企業(yè)系統(tǒng)及服務(wù)級訂單中，有15%來自中國市場。 　　惠普在中國擁有九大區(qū)域總部、37個辦事處、兩家工廠、一個全球軟件開發(fā)中心、一個金融服務(wù)中心以及惠普商學(xué)院和惠普it管理學(xué)院。“這種密集的機(jī)構(gòu)使惠普各個業(yè)務(wù)之間形成協(xié)同增長的鏈條?！笨掠裾律踔帘硎?，惠普將在中國充分利用品牌、技術(shù)與服務(wù)的整體優(yōu)勢，公司將不惜以“犧牲利潤”的方式來獲得打印與成相系統(tǒng)市場的份額。 　　2004年，ibm逐漸放棄純粹終端產(chǎn)品提供商的角色，向軟件和服務(wù)高增值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的速度進(jìn)一步顯現(xiàn)，惠普則力圖從企業(yè)級服務(wù)和終端產(chǎn)品兩個方向延伸。它們的共同點(diǎn)是，在中國編織起更加密切的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)，并通過提供本土化生產(chǎn)、本土化銷售、本土化服務(wù)業(yè)務(wù)體系，以增強(qiáng)中國市場在其全球戰(zhàn)略下的反映能力。而不同點(diǎn)則是，由于惠普仍然扮演產(chǎn)品提供商的角色，中國市場所實(shí)施的策略與其全球市場所邁出的步調(diào)幾乎完全一致； ibm已經(jīng)在中國與全球市場搭建起以咨詢服務(wù)和軟件為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)，但在高端計(jì)算領(lǐng)域，中國市場與全球市場步調(diào)一致還需要相當(dāng)一段時間。 　　姜汝祥認(rèn)為，在中國市場的策略向全球主營業(yè)務(wù)靠攏過程中，跨國公司開始在中國搭建起全球性的商業(yè)系統(tǒng)架構(gòu)，并在中國本土價(jià)值鏈中扮演更多角色，為其在既定的商業(yè)框架內(nèi)提升中國市場的利潤率做長遠(yuǎn)準(zhǔn)備。 　　與此同時，也正是因?yàn)榭鐕驹谥袊〉靡?guī)模優(yōu)勢，跨國公司開始向中國內(nèi)陸縱深市場滲透，在更廣地域內(nèi)鞏固其市場優(yōu)勢。2004年5月至9月間，剝離芯片業(yè)務(wù)的摩托羅拉為了重回中國手機(jī)市場老大的地位，不惜花去1000萬美金，重新在10個東北及西北省市建立自己的銷售分公司，并在97個中小城市派遣1000人直接控制銷售渠道。摩托羅拉中國公司個人通信事業(yè)部總監(jiān)任偉光告訴《商務(wù)周刊》：“雖然這從短時間內(nèi)會增加銷售成本，但對摩托羅拉手機(jī)長期滲透中國市場是有利的?！? 　　不過，與ibm、惠普、摩托羅拉和戴爾等公司不同的是，北方電訊和att公司并沒有調(diào)整自己已有的網(wǎng)絡(luò)滲透中國市場。北方電訊中國區(qū)銷售總監(jiān)賀慶軍在接受《商務(wù)周刊》采訪時解釋說，北方電訊就是設(shè)備提供商，這個角色并不打算改變，在短時期內(nèi)并不會做長遠(yuǎn)布局?！爸匾氖潜仨毐Ｕ显谥袊鴨蝹€項(xiàng)目的贏利。”他說。 　　重構(gòu)決策層 　　2004年11月17日，微軟中國公司負(fù)責(zé)軟件項(xiàng)目的首席科學(xué)家胡瑞就外包項(xiàng)目召開電話會議。他告訴《商務(wù)周刊》：“這種會議溝通已經(jīng)簡化很多?！? 　　自2004財(cái)年以來，微軟公司全球組織架構(gòu)調(diào)整，形成產(chǎn)品線和項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，而中國區(qū)也擺脫了亞太區(qū)限制，成為全球5個直接向總部匯報(bào)的子公司之一。胡瑞明的溝通對象是總部業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的副總裁。 　　微軟中國公司架構(gòu)的調(diào)整可以追溯到發(fā)生在2003年11月的“人事地震”。從微軟總部空降而來的9名產(chǎn)品與客戶關(guān)系經(jīng)理，直接分解了唐駿作為中國區(qū)總裁的權(quán)力。輿論將突然走入人們視野的人事變動歸結(jié)于微軟中國的公司政治——微軟亞太區(qū)與中國區(qū)之間的權(quán)力沖突，或者唐駿對微軟中國公司所做的種種錯誤決策。 　　現(xiàn)在將這場已經(jīng)過去13個月的人事地震與微軟中國的變化進(jìn)行綜合分析，如果不再單純因唐駿在這場人事地震中失權(quán)也視其為受害者，那么這場變革的確反映出跨國公司在中國決策層重構(gòu)的必然性和合理性。一個顯然的事實(shí)是，現(xiàn)在陳永正執(zhí)掌微軟中國市場13個月后，并沒有成為唐駿逝去權(quán)力的收復(fù)者，陳永正也不再延續(xù)杜家濱、高群耀、唐駿時代的角色。作為微軟大中華區(qū)ceo，其權(quán)力進(jìn)一步被分化和細(xì)化了。 　　2004年初，原先負(fù)責(zé)美洲區(qū)銷售的微軟公司副總裁凱文·喬森被提升為負(fù)責(zé)全球銷售的集團(tuán)副總裁后，又擔(dān)任了微軟中國顧問董事會聯(lián)席主席，而微軟中國顧問董事會主席則是微軟高級副總裁蒙迪。微軟中國顧問董事會是在微軟中國公司成為5個直接向總部直接匯報(bào)的子公司后成立的，專為中國市場提供戰(zhàn)略決策。陳永正作為微軟中國顧問董事會成員之一及大中華區(qū)ceo，負(fù)責(zé)微軟在中國各方面的業(yè)務(wù)和運(yùn)作的總體協(xié)調(diào)。蒙迪通過與其他業(yè)務(wù)部門合作制定中國戰(zhàn)略，并代表董事會監(jiān)督中國市場的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。在執(zhí)行層面，由微軟總部直接派遣產(chǎn)品及客戶關(guān)系經(jīng)理，就產(chǎn)品策略向全球上級匯報(bào)，并向顧問董事會負(fù)責(zé)。大中華區(qū)ceo與產(chǎn)品及客戶關(guān)系經(jīng)理是協(xié)調(diào)合作的關(guān)系。 　　在這種組織架構(gòu)中，雖然陳永正仍無法回避微軟中國業(yè)績成長的壓力，但是他更多精力會花在處理銷售關(guān)系、客戶關(guān)系、合作伙伴關(guān)系和政府關(guān)系等，陳永正笑言自己承擔(dān)起“大使”的職責(zé)。 　　2004年，跨國公司在中國的組織架構(gòu)，越來越明顯地表現(xiàn)出一種本土化與國際化相交織的狀態(tài)?？鐕鞠Ｍ訌?qiáng)縱向管理職能，增強(qiáng)其全球的執(zhí)行能力，而中國區(qū)總裁在戰(zhàn)略執(zhí)行時不再是決策者，而是向協(xié)調(diào)者轉(zhuǎn)變。 　　與微軟中國公司組織架構(gòu)發(fā)生類似變化的還有以下幾家公司： 　　諾基亞中國公司的2004年也是在調(diào)整中度過的。2004年，諾基亞根據(jù)其在全球范圍的重組方案，在中國同樣按業(yè)務(wù)成立四個子公司，即移動電話子公司、多媒體子公司、網(wǎng)絡(luò)子公司和企業(yè)解決方案子公司。2003年末上任的中國區(qū)總裁何慶源當(dāng)時兼任網(wǎng)絡(luò)子公司總裁，但從2004年10月開始，諾基亞網(wǎng)絡(luò)子公司的總裁與其他三個子公司總裁一樣，由總部直接派任。何慶源只保留了中國投資公司總經(jīng)理的職位，主要職責(zé)就是協(xié)調(diào)中國市場客戶關(guān)系。同時，何慶源又是諾基亞公司中國區(qū)董事會6名成員之一。按照諾基亞的全球管理架構(gòu)，各地區(qū)總經(jīng)理可以兼任其他地區(qū)子公司董事會成員，這就形成一種制約的力量。 　　在摩托羅拉中國公司，當(dāng)陳永正離開摩托羅拉出任微軟大中華區(qū)總裁后，摩托羅拉中國區(qū)的董事長與總經(jīng)理職位也分開設(shè)定。中國區(qū)董事長是戴萊尼，總裁則由時大琨擔(dān)任。按照全球總裁詹德的解釋，在摩托羅拉看重未來通訊世界的靈活性、數(shù)字化、互聯(lián)性以及整合性及私密性時，占全球份額10%的中國市場，更需要董事長與總經(jīng)理職位分設(shè)，以分散決策風(fēng)險(xiǎn)，保障公司未來方向的正確性。 　　“中國區(qū)總裁不再是集財(cái)務(wù)、銷售、戰(zhàn)略決策于一身的‘靈魂人物’，”姜汝祥告訴《商務(wù)周刊》，各產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理由跨國公司總部直接派任，可以避免跨國公司盲目本土化所帶來的短期效應(yīng)。按照他的解釋，中國市場正變得開放，當(dāng)跨國公司在中國市場部署長期戰(zhàn)略，更需要一種分散的公司組織架構(gòu)以降低決策成本，并使公司保持穩(wěn)健的運(yùn)營狀態(tài)；中國區(qū)總裁職能弱化后，他們更多擔(dān)任起跨國公司文化與中國本土文化矛盾的協(xié)調(diào)者，以保障那些具有國際市場運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理更好執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，最終提高中國市場在全球的利潤貢獻(xiàn)率。 　　不過，跨國公司在中國市場的組織架構(gòu)調(diào)整也存在特例。以甲骨文為例，2004年頻繁上演了中國區(qū)總裁的換人游戲。從楊文勝、張伯林、張書恒到敗走中國的陸純初，現(xiàn)任威廉姆斯出任大中華區(qū)總裁。一切跡象都表明，甲骨文對于中國區(qū)的組織架構(gòu)調(diào)整還需要相當(dāng)長時間。 　　技術(shù)策略分化 　　事實(shí)上，技術(shù)策略已經(jīng)成為推動跨國公司市場份額增長的助力器。一個例子是2004年成立的ibm軟件開發(fā)中心，重點(diǎn)目標(biāo)之一旨在提供金融行業(yè)解決方案，為ibm爭取更多金融客戶做技術(shù)準(zhǔn)備。與此同時，賽貝斯在西安成立的西部研究中心也為其無線數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域滲透中國市場做準(zhǔn)備。微軟亞洲工程院成立一周年時，院長畢德蘭明確表示，工程院的目標(biāo)就是推動微軟視頻和數(shù)字家庭領(lǐng)域技術(shù)在中國市場的商業(yè)化。 　　“跨國公司在中國技術(shù)投入與其戰(zhàn)略調(diào)整是同步進(jìn)行的，”研究經(jīng)濟(jì)問題的清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授陳劍告訴《商務(wù)周刊》，“這對于中國技術(shù)進(jìn)步和跨國公司的市場份額增長是有雙重意義的。”但陳劍也擔(dān)憂地指出：跨國公司在中國市場技術(shù)投入作為其全球策略的一部分，對中國本土核心技術(shù)的抑制也在加強(qiáng)，2004年中國wapi、evd等數(shù)項(xiàng)核心技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)暫時擱淺，與跨國公司在中國的技術(shù)策略密切相關(guān)。 　　以wapi的展期為例。2004年4月，wapi標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)得到方正、聯(lián)想、同方、海信、tcl等國內(nèi)廠商支持，不過，wapi直接“傷害”了英特爾在中國市場的利益。盡管在公開的報(bào)道中，沒有對英特爾的“院外活動”有過詳細(xì)披露，但按照計(jì)世資訊研究員李海濱的分析，中國是英特爾第三大市場，并且英特爾在4g芯片開發(fā)失利，面對對手amd的athlon 64芯片的擠壓，英特爾除了繼續(xù)堅(jiān)信摩爾定律，所要做的只有將無線通信技術(shù)作為未來重點(diǎn)。英特爾顯然最不希望wapi成為影響迅馳技術(shù)壟斷中國市場的阻力。 　　“在開放的市場中，跨國公司是市場行為的主體，他們通過技術(shù)和資本相結(jié)合的策略，增強(qiáng)自有技術(shù)的市場化能力?！标悇淌谡J(rèn)為，“一方面中國存在大量的低成本科技人才，跨國公司利用不同國家的研發(fā)成本差異，獲得研發(fā)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益；另一方面它們又不斷增強(qiáng)自有技術(shù)控制力，鞏固已有的壟斷地位。” 　　2004年10月，以移動技術(shù)為核心的英特爾亞太研發(fā)中心宣布擴(kuò)大規(guī)模，研發(fā)中心的目標(biāo)是通過技術(shù)實(shí)驗(yàn)室推進(jìn)無線技術(shù)和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制定，并通過微處理器技術(shù)實(shí)驗(yàn)室(mtl)致力于為未來的微處理器和平臺開發(fā)關(guān)鍵技術(shù)，其系統(tǒng)技術(shù)實(shí)驗(yàn)室則涵蓋從移動客戶端到基于來來英特爾微處理器的集群服務(wù)器等眾多產(chǎn)品。 　　一方面，中國本土移動用戶將超過3億，3g標(biāo)準(zhǔn)又將在2005年5月左右公布，面對龐大的用戶群以及日益成熟的無線通信需求，英特爾當(dāng)然不會放棄中國這塊技術(shù)應(yīng)用的市場，并將中國納入其全球發(fā)展體系中；另一方面，英特爾正通過各種方式加強(qiáng)對這個市場的技術(shù)控制力。英特爾中國公司投融資部業(yè)務(wù)部總監(jiān)劉德明告訴《商務(wù)周刊》：英特爾在中國將投資更多技術(shù)型公司，以加速新產(chǎn)品投入市場的速度，目標(biāo)之一就是對付國際對手在中國的競爭。 　　2004年，中國市場的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)增加值中，外商投資企業(yè)約占一半，申請的專利數(shù)約占高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)申請專利數(shù)的2／3?？鐕驹谥袊暾垖＠呀?jīng)包括核心技術(shù)和應(yīng)用技術(shù)領(lǐng)域各個領(lǐng)域。 　　事實(shí)上，跨國公司在中國的技術(shù)策略正表現(xiàn)出分極化的趨勢。一方面通過回歸主營業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)調(diào)整，。在中國獲得發(fā)展優(yōu)勢的跨國公司正利用資本加速在中國的技術(shù)商業(yè)化速度，從而增強(qiáng)核心技術(shù)控制力，英特爾是很好的例證；另一方面，那些在中國市場份額處于劣勢的公司，研發(fā)策略則表現(xiàn)出不確定性。以北方電訊為例，其中國區(qū)銷售總監(jiān)賀慶軍透露：北電在中國研發(fā)中心仍集中于網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等，并不涉及網(wǎng)絡(luò)核心技術(shù)開發(fā)，北電對于中國市場技術(shù)策略也沒有最新投入計(jì)劃。