《管理學(xué)基礎(chǔ)》單鳳儒第六版第四章指揮與激勵.ppt

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模塊4 指揮與激勵,走進(jìn)管理 管理職責(zé)與實(shí)務(wù) 學(xué)習(xí)目標(biāo) 研修與訓(xùn)練 重點(diǎn)內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)圖,看球賽引起的風(fēng)波,金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。 車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點(diǎn)了IO幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……”主任沒等幾個青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎金?！?誰知，就在宣布“禁令”的那個周末晚上，車間主任去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上二班的竟有6名不在崗。 主任氣得直跺腳，質(zhì)問班長是怎么回事，班長無可奈何地掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，湊到主任身邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實(shí)我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時間，不是兩全其美嗎？上個星期的二班，為了看電視，星期五就把活提前干完了，您也不……”車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去……,看球賽引起的風(fēng)波,看球賽引起的風(fēng)波,分析與思考 1．車間主任會采取什么舉動？ 2．你認(rèn)為二班年輕人的作法合理嗎？ 3．在一個組織中如何采取有效措施解決群體需要與組織目標(biāo)的沖突？ 4．如果你是這位車間主任，應(yīng)如何處理這件事？,,管理職責(zé)與實(shí)務(wù),１．明確工作目標(biāo)與任務(wù)，部署工作，配置資源； 2.以命令、指示、輔導(dǎo)、指導(dǎo)等方式指揮下級完成工作任務(wù)； 3.以各種方式實(shí)施有效激勵，不斷地調(diào)動員工積極性； 4.及時處理各種管理矛盾與沖突，與上級、平級和下級進(jìn)行有效溝通，協(xié)調(diào)關(guān)系與工作； 5.搜集并有效傳遞工作中的各類信息，及影響部門內(nèi)外的各種相關(guān)人員； 6.注重文化建設(shè)，營造積極、向上、和諧的群體氛圍，指導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)。,,1.了解有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)概念，掌握領(lǐng)導(dǎo)方式理論； 2.掌握權(quán)力形成機(jī)制與運(yùn)用要領(lǐng)； 3.掌握指揮的形式與要領(lǐng)； 4.掌握激勵的理論與方法； 5.掌握溝通傳播的方法與藝術(shù)； 6.掌握人際交往與工作協(xié)調(diào)的藝術(shù)； 7.掌握說服與交涉的策略； 8.掌握群體管理的原理與藝術(shù)； 9.掌握團(tuán)隊建設(shè)的理論與要領(lǐng)。,學(xué)習(xí)目標(biāo),研修與訓(xùn)練,領(lǐng)導(dǎo)職能概述 單元一 領(lǐng)導(dǎo)方式與權(quán)力運(yùn)用能力 單元二 指揮能力 單元三 激勵與調(diào)動人積極性的能力,,領(lǐng)導(dǎo)職能概述,1．領(lǐng)導(dǎo)的定義: 管理者指揮、帶領(lǐng)和激勵下屬努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。 2．領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是一種對他人的影響力，即管理者對下屬及組織行為的影響力。 領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是下屬的追隨與服從。 3．領(lǐng)導(dǎo)手段 指揮、激勵、溝通、執(zhí)行力,,單元一 領(lǐng)導(dǎo)方式與權(quán)力運(yùn)用能力,一、權(quán)力及其來源 二、領(lǐng)導(dǎo)方式理論 三、權(quán)力的運(yùn)用 四、授權(quán),管理情景：一次夭折的改革,衛(wèi)剛原是公司人事部的干事，最近被提升派到公司營銷部任經(jīng)理。這個部門，管理混亂，人心渙散，營銷績效不斷下滑，公司領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，這次派衛(wèi)剛來徹底解決這一難題。衛(wèi)剛到任后，不動聲色，但暗中做了許多調(diào)查，已弄清情況，并針對本部實(shí)際高出一整套整頓措施與方案。 于是，他大刀闊斧地搞起改革。整頓勞動紀(jì)律，批評處罰違紀(jì)者，改革獎金發(fā)放辦法，對營銷業(yè)績明顯不好的還扣了部分工資。他想，這些是各單位改革的成熟舉措，而且力度又大，一定會迅速奏效。 但是，令他十分震驚的是，改革不但沒能奏效，而且，遭到部下的強(qiáng)烈抵制，獎金發(fā)放辦法明明是富有激勵性的好辦法，可是卻遭到幾乎所有人的反對；被他批評的人，竟然當(dāng)眾與他“頂牛”；被他扣了工資的人，居然找到他家里鬧…營銷業(yè)績更差了，衛(wèi)剛已被弄的狼狽不堪。 學(xué)生分析與決策 ⑴你認(rèn)為是衛(wèi)剛的改革措施不當(dāng)，還是領(lǐng)導(dǎo)方式出了問題？ ⑵你知道什么是領(lǐng)導(dǎo)方式嗎？你能分析它是一種什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式嗎？⑶衛(wèi)剛的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威明顯受到挑戰(zhàn)，原因何在？,,初露鋒芒,一、權(quán)力及其來源,（一）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 （二）權(quán)力的形成機(jī)制,（一）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力,領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力廣義上來自兩個方面 一是來自職位的權(quán)力，這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)力。這種權(quán)力直接由職務(wù)決定其大小，以及擁有與喪失。 二是來自管理者自身的個人權(quán)力。這種權(quán)力主要靠管理者自身素質(zhì)及行為贏得的。 因職位而擁有的正式權(quán)力稱為職權(quán)，也即狹義上講的權(quán)力。而個人權(quán)力則是包括在廣義的權(quán)力概念中，它在相當(dāng)程度上屬威信范疇。,（二）權(quán)力的形成機(jī)制,1．影響權(quán)力的因素 ⑴組織； ⑵管理者； ⑶被管理者； ⑷其他因素。 2．被管理者追隨與服從心理分析 1）對正統(tǒng)觀念的認(rèn)同。2）對利益的追求； 3）基于恐懼心理；4）理性信從； 5）情感因素；6）自我實(shí)現(xiàn),權(quán)力的形成機(jī)制,3．管理者權(quán)力構(gòu)成分析,組織性權(quán)力,個人性權(quán)力,法定權(quán),獎賞權(quán),強(qiáng)制權(quán),資源權(quán),專長權(quán),表率權(quán),親和權(quán),人格權(quán),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,領(lǐng)導(dǎo) 影響力,管理者權(quán)力構(gòu)成,統(tǒng)御權(quán),,,權(quán)力的形成機(jī)制,4．管理者的權(quán)力（含權(quán)威）形成機(jī)制模型。,,二、領(lǐng)導(dǎo)方式理論,1．特性理論 2．行為理論 3.權(quán)變理論 4.當(dāng)代對領(lǐng)導(dǎo)方式研究的新成果 案例分析——哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效,1．特性理論,基本觀點(diǎn)：最古老的領(lǐng)導(dǎo)理論觀點(diǎn)。關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者個人，并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。這實(shí)質(zhì)上是對管理者素質(zhì)進(jìn)行的早期研究。 主要成果： ⑴努力進(jìn)取。⑵領(lǐng)導(dǎo)動機(jī)。⑶正直。⑷自信。⑸業(yè)務(wù)知識。⑹感知別人的需要與目標(biāo)，并具備善于有針對性調(diào)整自己領(lǐng)導(dǎo)方式的能力。,2．行為理論,基本觀點(diǎn)：行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么和怎樣做才能使工作更有效? 集中在兩個方面： 一是領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)是什么，是工作的任務(wù)績效，還是群體維系？ 二是領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，即下屬的參與程度。 管理方格理論,管理方格理論,,對人的關(guān)心,,,5.5,⑴1.1：放任式管理 ⑵9.1：任務(wù)式管理 ⑶1.9：俱樂部式的管理 ⑷9.9：團(tuán)隊式的管理 ⑸5.5：中間道路式管理,你認(rèn)為9.9：團(tuán)隊式的管理是唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式嗎？它的局限是什么？請按照管理方格理論評價你的領(lǐng)導(dǎo)方式，并在圖5-1上標(biāo)出。,思考與質(zhì)疑,3.權(quán)變理論,基本觀點(diǎn)。權(quán)變理論是在特性理論與行為理論的基礎(chǔ)上發(fā)展的，反映了當(dāng)代管理理論發(fā)展的重要趨勢。 權(quán)變理論認(rèn)為，不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景，因時、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。其基本觀點(diǎn)可用下式表示： 有效領(lǐng)導(dǎo)=F(領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境) 即有效地領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者自身、被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)過程所處的環(huán)境的函數(shù)。 主要成果。,主要成果,⑴這一理論最早是由坦南鮑姆與施密特于1958年提出的。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的力量、被領(lǐng)導(dǎo)者的力量和環(huán)境的力量共同決定領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。⑵菲德勒模式。他認(rèn)為，對領(lǐng)導(dǎo)工作影響最大的因素是：領(lǐng)導(dǎo)者的職位與其實(shí)際擁有的權(quán)力、工作任務(wù)結(jié)構(gòu)的明確程度、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。 ⑶佛魯姆—耶頓—詹格決策模式。主張要先對領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境運(yùn)用決策技術(shù)進(jìn)行評估，再選擇不同風(fēng)格的決策方式。 ⑷羅伯特.豪斯提出的“目標(biāo)—途徑”理論。在這里作重點(diǎn)介紹。,“目標(biāo)-途徑”理論,當(dāng)代對領(lǐng)導(dǎo)方式研究的新成果,領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)。 是一種靠領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)組織成員去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)方式。 變革型領(lǐng)導(dǎo)。 這是一種敢于突破傳統(tǒng)，堅持創(chuàng)新，善于鼓動的領(lǐng)導(dǎo)方式。 后英雄時代領(lǐng)導(dǎo)。 后英雄時代領(lǐng)導(dǎo)是指通過不斷拓展組織成員的能力，樹立群體成員的英雄意識，使有效領(lǐng)導(dǎo)滲透于整個組織的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。,三、權(quán)力的運(yùn)用,1．正確處理權(quán)力的自主與制衡 保證管理者獨(dú)立地運(yùn)用權(quán)力。 要建立必要的權(quán)力制衡體制。 2．科學(xué)地使用權(quán)力 堅持從實(shí)際出發(fā)，按客觀規(guī)律辦事。 運(yùn)用權(quán)力要同民主管理相結(jié)合，要同思想工作相結(jié)合，要同身教相結(jié)合。 正確處理相關(guān)人員的職權(quán)關(guān)系。 3．酌情適度地運(yùn)用獎懲 重視獎懲效應(yīng)。 獎懲分開。 酌情適度，恩威并重,授權(quán),授權(quán)是指由管理者將自已所擁有的一部分權(quán)力下授給下級，以期更有效地完成任務(wù)并有利于激勵下級的一種管理方式。管理者授權(quán)是現(xiàn)代管理的一種科學(xué)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 1.授權(quán)的優(yōu)越性。 ⑴授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ⑵授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題。 ⑶授權(quán)有利于激勵下級。 ⑷授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。下級在自主運(yùn)用權(quán)力、獨(dú)立處理問題的過程中，會不斷地提高管理能力，提高綜合素質(zhì)。,2.授權(quán)的原則,⑴依目標(biāo)需要授權(quán)原則。授權(quán)是為了更為有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，所以，必須根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和工作任務(wù)的需要，將相應(yīng)類型與限度的權(quán)力授給下級，以保證其有效地開展工作。 ⑵適度授權(quán)原則。授權(quán)的程度要根據(jù)實(shí)際情況決定，要考慮到工作任務(wù)及下級的情況靈活決定。 ⑶職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)原則。在授權(quán)中要注意職務(wù)、權(quán)力、職責(zé)與利益四者之間的對等與平衡，要真正使被授權(quán)者有職、有權(quán)、有責(zé)、有利。要注意授權(quán)成功后合理報酬的激勵作用。 ⑷職責(zé)絕對性原則。領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力授予下級，但必須仍承擔(dān)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的責(zé)任。這種職責(zé)對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，并不隨授權(quán)而推給下級。 ⑸有效監(jiān)控原則。授權(quán)是為了更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，所以，在授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)者必須保有必要的監(jiān)督控制手段，使所授之權(quán)不失控，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,3.授權(quán)類型,⑴口頭授權(quán)與書面授權(quán)。這是就授權(quán)的傳達(dá)形式而言。一般書面授權(quán)比口頭授權(quán)更正規(guī)、更規(guī)范。 ⑵個人授權(quán)與集體授權(quán)。這是就授權(quán)主體而言?？梢杂晒芾碚邆€人決定將其所擁有的一部分權(quán)力授予下級，也可以由領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究，將該層次擁有的一部分權(quán)力授予其下級。 ⑶隨機(jī)授權(quán)與計劃授權(quán)。這是就授權(quán)的時機(jī)而言的。有時是按照預(yù)定的計劃安排將某些權(quán)力授予下級，而有時是由于某些特殊需要而臨時將權(quán)力授予下級。 ⑷長期授權(quán)與短期授權(quán)。這是就授權(quán)的期限而言的。有時為完成特定任務(wù)需要而進(jìn)行短期授權(quán)，完成任務(wù)即結(jié)束授權(quán)。而那些為完成長期任務(wù)需要而進(jìn)行的授權(quán)就要較長時期地將權(quán)力授予下級。 ⑸逐級授權(quán)與越級授權(quán)。這是就授權(quán)雙方的關(guān)系而言的。來自頂頭上司的授權(quán)就屬于逐級授權(quán)，而來自更高層次的領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)就是越級授權(quán)。,4.授權(quán)步驟,簡單授權(quán)沒有必要劃分步驟，而較為規(guī)范的授權(quán)可以劃分為以下幾個步驟： ⑴下達(dá)任務(wù)。 ⑵授予權(quán)力。 ⑶監(jiān)控與考核。在授權(quán)過程中，即下級運(yùn)用權(quán)力推進(jìn)工作的過程中，要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段，進(jìn)行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運(yùn)用與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,,單元二 指揮能力,初露鋒芒 知識研修 技能訓(xùn)練 學(xué)生講壇 知識測試,,管理情景,周末收到一個重要客戶的電話 某公司的總經(jīng)理蔣明浩,在周末收到一個重要客戶的電話?？蛻舴浅Ｖ?因為他們向該公司購買的設(shè)備出了故障,需要緊急更換零部件。但是這個公司全體人員都下班了。在這種情況下,這位總經(jīng)理可以采取以下四種方式中的一種來處理這件事。如果你是這位總經(jīng)理，將采取哪種做法? 學(xué)生分析與決策 如果你是這位總經(jīng)理，你將選擇以下哪種方案: A.告訴顧客周末找不到人,下周一一定幫他解決。 B.認(rèn)為這個客戶很重要,找人很麻煩,親自處理。 C.打電話給主管經(jīng)理讓他設(shè)法馬上處理。 D.請值班人員打電話給主管經(jīng)理安排處理。,,初露鋒芒,知識研修,一、指揮及其有效性 廣義上的指揮，主要包括指示、部署、指導(dǎo)與協(xié)調(diào)等基本手段。 二、指揮藝術(shù) 載體不同的指揮形式，可劃分為口頭指揮、書面指揮和會議指揮三種。 強(qiáng)制程度不同的指揮形式，主要可分為：命令、決定；建議與說服；暗示、示范。 指示與規(guī)范。 指揮中的效率管理：提高辦事效率 ；提高時間效率,,一、指揮及其有效性,工作實(shí)施準(zhǔn)備 要“吃透兩頭”。 分配與準(zhǔn)備好資源。 工作部署 選準(zhǔn)時機(jī)。 部署任務(wù)。 實(shí)行嚴(yán)格的工作責(zé)任制。 指導(dǎo)與激勵 影響指揮有效性的因素,返回,影響指揮有效性的因素,權(quán)威。權(quán)威是指揮的基礎(chǔ)，只有憑借權(quán)威，才能進(jìn)行指揮。而且，權(quán)威越大，指揮作用越明顯。權(quán)威是指揮有效性的首要決定因素。 指揮內(nèi)容的科學(xué)性。有效的指揮，首先應(yīng)是符合客觀規(guī)律和實(shí)際情況的指揮。只有指揮內(nèi)容科學(xué)、正確，才可以產(chǎn)生好的指揮效果。 指揮形式的適宜性。指揮的有效性，在相當(dāng)程度上取決于指揮形式是否適當(dāng)。如果采取的形式不恰當(dāng)，內(nèi)容正確的指揮也可能收不到好的效果。內(nèi)容正確的指揮，還要靠科學(xué)、合理、恰當(dāng)?shù)男问絹韺?shí)施，才能收到好效果。 指揮對象。如果指揮不顧及指揮對象的特點(diǎn)，不能適應(yīng)其需要，必然遭到他們的抵制，則很難收到好的指揮效果。 環(huán)境。指揮的實(shí)際效果還受諸如時機(jī)、場所、群體氛圍、工作性質(zhì)，以及其他主客觀條件的影響。,返回,口頭指揮,口頭指揮是最經(jīng)常的形式。它具有直接、簡明、快速、方便等特點(diǎn)。運(yùn)用口頭指揮形式，要注意掌握以下要領(lǐng)： (1)內(nèi)容表達(dá)要清晰、準(zhǔn)確。 (2)用語簡潔有力，詳略得當(dāng)。 (3)講究語言藝術(shù)。,返回,書面指揮,即采用書面文字形式進(jìn)行指揮。書面指揮同口頭指揮相比，具有準(zhǔn)確性、規(guī)范性、確定性和可儲存性等特點(diǎn)。 提高書面指揮的有效性，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： (1)加強(qiáng)針對性。 (2)增強(qiáng)規(guī)范性。 (3)提高寫作質(zhì)量。,返回,會議指揮,這是一種通過多人聚集，共同研究或布置工作的指揮形式。 根據(jù)研究的內(nèi)容不同，會議可以劃分為多種類型：⑴研究性會議，⑵立法性會議，⑶征詢性會議，⑷匯報性會議，⑸部署性會議，⑹協(xié)調(diào)性會議。 會議指揮主要把握好以下要領(lǐng)： (1)控制會議的議題與規(guī)模、次數(shù)。 (2)必須做好充分的會前準(zhǔn)備。 (3)科學(xué)地掌握會議。 (4)狠抓會議內(nèi)容的落實(shí)與反饋。,,,你認(rèn)為會議指揮可以用更好的形式代替嗎？設(shè)定一種會議類型或議題，具體說明會議指揮的要領(lǐng)。,思考與質(zhì)疑,返回,命令、決定,這類形式具有很強(qiáng)的強(qiáng)制性、直接性和時效性等特點(diǎn)，是指揮形式中強(qiáng)制性最高的一類，是對緊急情況和重要事項進(jìn)行指揮的不可替代的形式。 運(yùn)用好這類指揮形式，要注意以下幾點(diǎn)： (1)必須遵循客觀規(guī)律，堅持從實(shí)際出發(fā)。切忌長官意志，瞎指揮，以保證指揮的科學(xué)性。 (2) 必須采取簡明扼要的表達(dá)方式，并有很強(qiáng)的可操作性。 (3)注意實(shí)施方式的藝術(shù)性和有效性。,返回,建議與說服,它具有引導(dǎo)、說理性質(zhì)，不帶或只有微弱的強(qiáng)制性。 運(yùn)用這類方式時應(yīng)注意以下幾方面： (1)要以平等的身份進(jìn)行交流。 (2)管理者提出的見解、意見要有較高水平。 (3)加強(qiáng)信息反饋與控制。,返回,暗示、示范,它具有隱含性、間接性和自覺自愿性等特點(diǎn)。 運(yùn)用好這類指揮形式，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： (1)要有鮮明的目的性。 (2)選擇恰當(dāng)?shù)男袨榉绞健?(3)要有其他形式的有機(jī)配合。,返回,指示與規(guī)范,指示：對某一管理問題做出的一次性指令或要求。 規(guī)范：用以解決某一類問題的原則、程序、辦法。,你認(rèn)為指示與規(guī)范的區(qū)別是什么？為什么要多用規(guī)范，少用指示？,思考與質(zhì)疑,返回,,知識測試的重點(diǎn)內(nèi)容為： 1.影響指揮有效性的因素； 2.口頭指揮、書面指揮與會議指揮藝術(shù)； 3.指示與規(guī)范,知 識 測 試,,單元三 激勵與調(diào)動人積極性的能力,一、激勵機(jī)制 激勵的作用與特點(diǎn) 激勵過程 二、激勵理論 激勵理論的類型 需要層次論 雙因素論基本內(nèi)容 期望理論 公平理論 三、激勵方式與手段,,管理情景,你能調(diào)動這些人的積極性嗎？ 你的大師姐沈芳，幾年前擔(dān)任廠財會科的科長。她本人擅長的是財會業(yè)務(wù)，被稱為“會計大拿”。前幾年她把工作重心放到財會規(guī)范的建設(shè)與人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高上。但是人的管理被明顯忽視了，紀(jì)律松弛，人心較散，大家慣性很重，積極性不高。最近，他們科的工作受到領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)疑，沈科長一干受到壓力，她決心要打破這種“一潭死水”的局面。可是，大家都是“熟面孔”，多年從事“老工作”，已長期形成穩(wěn)定的慣性，怎樣才能調(diào)動起這些人的積極性你呢？ 學(xué)生分析與決策 ⑴這些人員的需求與興趣是什么？靠什么打破多年形成的慣性？ ⑵請為你的大師姐“支招兒”，怎樣才能調(diào)動這些人的積極性？,初露鋒芒,,激勵的作用與特點(diǎn),激勵。激勵的原意是指人在外部條件刺激下出現(xiàn)的心理緊張狀態(tài)。管理中的激勵，是指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。 激勵在管理中的作用。激勵的最主要作用是通過動機(jī)的激發(fā)，調(diào)動被管理者工作的積極性和創(chuàng)造性，自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。即其核心作用是調(diào)動人的積極性。 激勵的特點(diǎn)。激勵作為一種領(lǐng)導(dǎo)手段，與前面所講的憑借權(quán)威進(jìn)行指揮相比，最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。,返回,激勵過程,激勵的具體過程表現(xiàn)為： 在各種管理手段與環(huán)境因素的刺激（誘因）下，被管理者未被滿足的需要（驅(qū)力）被強(qiáng)化；從而造成心理與生理緊張，尋找能滿足需要的目標(biāo)，并產(chǎn)生要實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)的動機(jī)；由動機(jī)驅(qū)使，被管理者采取努力實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的行為；目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，需要滿足，緊張心理消除，激勵過程完結(jié)。 當(dāng)一種需要得到滿足后，人們會隨之產(chǎn)生新的需要，作為未被滿足的需要，又開始了新的激勵過程。這一過程如圖所示。,激勵過程模式,激勵的實(shí)質(zhì)過程： 是在外界刺激變量 （各種管理手段與 環(huán)境因素）的作用 下，使內(nèi)在變量 （需要、動機(jī)）產(chǎn) 生持續(xù)不斷的興奮， 從而引起被管理者 積極的行為反應(yīng) （實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。,激勵的過程模式,返回,激勵理論的類型,內(nèi)容型激勵理論。重點(diǎn)研究激發(fā)動機(jī)的誘因，主要包括：馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。 過程型激勵理論。重點(diǎn)研究從動機(jī)的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，主要包括：弗魯姆的“期望理論”、波特和勞勒的“期望模式”、亞當(dāng)斯的“公平理論”等。 行為改造理論。重點(diǎn)研究激勵的目的(即改造、修正行為)，主要包括：斯金納的“操作條件反射論”、海利的“歸因理論”等。,返回,1．需要層次論,需要層次論是美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的。 （1）生理需要：指維持人類自身生命的基本需要。 （2）安全需要：指人們希望避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。 （3）社交需要：希望與別人交往，避免孤獨(dú)，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。 （4）尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。 （5）自我實(shí)現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我理想和抱負(fù)的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。,1．需要層次論,后來，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要。 馬斯洛認(rèn)為： （1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）； （2）人的行為主要受優(yōu)勢需要所驅(qū)使。,1．需要層次論,對管理實(shí)踐的啟示 1）正確認(rèn)識被管理者需要的多層次性； 2）找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進(jìn)行激勵。 “雷鋒現(xiàn)象”與需要層次論的觀點(diǎn)一致嗎？,思考與質(zhì)疑,返回,2．雙因素論,雙因素論是美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出來的。 （1）保健因素 這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。當(dāng)人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性。 （2）激勵因素 這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成才與晉升的機(jī)會等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。,2．雙因素論,對管理實(shí)踐的啟示 （1）善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。 （2）管理者應(yīng)動用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。 （3）在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。,按照雙因素論觀點(diǎn)，你認(rèn)為激勵員工工作積極性最重要的激勵因素是什么？舉你及你同學(xué)的實(shí)際加以說明。,思考與質(zhì)疑,返回,3．期望理論,美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年系統(tǒng)地提出了期望理論。這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程。 基本內(nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評價。 激發(fā)力量=效價×期望值 激發(fā)力量：激勵作用的大小 效價：指目標(biāo)對于滿足個人需要的價值 期望值：指采取某種行動實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小,對管理實(shí)踐的啟示 （1）一定要選擇員工感興趣、評價高，即認(rèn)為效價大的項目或手段。 （2）凡是想起廣泛激勵作用的工作項目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力能實(shí)現(xiàn)的。,3．期望理論,思考與質(zhì)疑,請舉實(shí)例說明上述激發(fā)力量公式的含義。,返回,4．公平理論,公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出的 基本內(nèi)容 ：公平理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。包括兩種： （1）橫比，即在同一時間內(nèi)以自身同其他人的相比較； （2）縱比，即拿自己不同時期的付出與報酬比較。前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。,4．公平理論,對管理實(shí)踐的啟示 （1）必須將相對報酬作為有報酬作為有 效激勵的方式。 （2）盡可能實(shí)現(xiàn)相對報酬的公平性。,返回,激勵方式與手段,有效的激勵，必須通過適當(dāng)?shù)募罘绞脚c手段來實(shí)現(xiàn)。 按照激勵中誘因的內(nèi)容和性質(zhì)，可將激勵的方式與手段大致劃分為三類： 物質(zhì)利益激勵、 社會心理激勵 工作激勵。,物質(zhì)利益激勵,物質(zhì)利益激勵是指以物質(zhì)利益為誘因，通過刺激被管理者物質(zhì)利益需要，以激發(fā)或強(qiáng)化其努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動機(jī)的方式與手段。主要包括以下具體形式： 獎酬激勵。 處罰。,返回,社會心理激勵,社會心理激勵，是指管理者運(yùn)用各種社會心理學(xué)方法，刺激被管理者的社會心理需要，以激發(fā)其動機(jī)的方式與手段。這類激勵方式是以人的社會心理因素作為激勵的誘因的。 主要包括以下一些具體形式： 目標(biāo)激勵 教育激勵 表揚(yáng)與批評 感情激勵 尊重與信任激勵 參與激勵 榜樣激勵 競賽(競爭)激勵,角色扮演：一個人或者公司設(shè)定問題，另一個人或公司進(jìn)行批評。其他同學(xué)進(jìn)行評估。,思考與質(zhì)疑,返回,工作激勵,工作適應(yīng)性。 工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性。 工作的完整性。 工作的自主性。 工作擴(kuò)大化。索尼公司 工作豐富化。 及時獲得工作成果反饋。,,按照你有上述經(jīng)歷或體驗嗎？舉例說明。,思考與質(zhì)疑,返回,,⑴闡述需要層次論、雙因素論和期望理論的主要觀點(diǎn)； ⑵舉例說明激勵方式與手段。,學(xué)生講壇,,,知識測試的重點(diǎn)內(nèi)容為： 1.激勵的過程模式； 2.需要層次論； 3.雙因素論； 4.期望理論； 5.公平理論； 6.激勵方式與手段。,知 識 測 試,,重點(diǎn)內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)圖,,