關于企業(yè)激勵機制打造新型團隊的論文

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關于企業(yè)激勵機制打造新型團隊的論文 激勵機制是很多公司里面都有的，是為了激發(fā)大家的工作激情，下面的關于企業(yè)激勵機制打造新型團隊的論文大家一起來參考欣賞一下吧！ 皮之不存，毛將焉附。對每一個員工來說，企業(yè)都是我們事業(yè)賴以發(fā)展、生活得以幸福的根基。銀光大業(yè)需要全員共謀，企業(yè)發(fā)展靠全隊力量。銀光所有成員單位、職能部室，都圍繞銀光集團的發(fā)展戰(zhàn)略，帶領全員改革創(chuàng)新，不斷在資金、技術、管理、文化等方面下功夫，把企業(yè)發(fā)展面臨的危機和挑戰(zhàn)轉變?yōu)闄C遇，把市場環(huán)境的壓力轉化為推動企業(yè)發(fā)展的動力，開創(chuàng)企業(yè)科學發(fā)展和黨建工作新局面。人性化、精細化管理保障著員工利益，各級管理人員以科學發(fā)展觀來武裝頭腦，站在企業(yè)的立場、全局的高度，以“一切為了銀光利益”為宗旨，在企業(yè)內部營造健康向上的精神狀態(tài)，形成推動企業(yè)發(fā)展的共識和合力。 維護企業(yè)的利益就是維護員工的利益，通過對員工個人及其與企業(yè)之間關系的分析，可以將員工的需要分為三個方面：（1）物質需要，這是人類第一需要；（2）員工自身發(fā)展、實現(xiàn)其價值的需要，這是在心里層面上的成就感上的需要；（3）與企業(yè)融合的需要，這是員工個人與企業(yè)這個集體和諧發(fā)展的需要。 針對以上三大方面的需要，企業(yè)可以有效運用如下激勵機制打造“家庭、軍隊、學校”三者合一的新型團隊: 1 以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制 物質需要是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。那么，如何使物質激勵更為有效呢？ 一是，將同一級別的工資分開檔次，從而激勵同一級別的員工努力工作，以得到高檔次的工資，有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大的抹殺了員工的積極性，因為企業(yè)平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的工作積極性，平均等于無極力。 2、完善國有企業(yè)技術人員的激勵機制 (1)增設技術職務崗位序列 這里所指的技術職務，是指在某一專業(yè)技術領域為了負責一定的技術工作所擔任的職務，它有別于我們傳統(tǒng)意義上的專業(yè)技術職務。傳統(tǒng)意義的專業(yè)技術職務，俗謂職稱，本質上是一種對技術人員的專業(yè)技術水平的評價，反映的是技術人員掌握某專業(yè)技術的知識和技能達到的程度。專業(yè)技術職務分為技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、優(yōu)異高級工程師5個等級。只要掌握了某專業(yè)的一定知識和技能，就可以參加該專業(yè)的專業(yè)技術職務評定，不論他是否身在技術崗位上。有的企業(yè)將專業(yè)技術職務作為技術崗位來設置，這種做法值得商榷。專業(yè)技術職務是應聘技術崗位的最重要和最主要的條件，但不是唯一條件。設置技術崗位以組織的發(fā)展需要和專業(yè)技術工作自身特性為依據(jù)，而不以專業(yè)技術職務為參考。以技術和管理作個比較，管理有各種不同性質的工作，技術也有各種各樣的技術工作；不同性質的管理工作需要確定相應層次的責任人，同樣，不同性質的技術工作也需要有相應的負責人對技術問題承擔責任。因此，我們可以設置與管理職務崗位相平行并列的技術職務崗位序列，以便給技術人才提供較為廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。 (2)制定科學合理的薪酬政策 首先，薪酬設計要以崗位為基礎。通常，技術工作比管理工作的要求更嚴格、規(guī)范和復雜具體，因此，技術職務薪酬應當不低于同等級的管理職務薪酬，如果技術職務薪酬略高一些更好，以倡導廣大員工積極投入到學技術的行列。 其次，應當針對不同層次的技術人才，實施不同的薪酬制度。技術人才成長有一定的規(guī)律，一般呈金字塔型，底層是廣大的普通技術人員，中層是經(jīng)驗豐富、擁有一技之長的實用技術人才，頂層是知識水平高、創(chuàng)新能力強的善于攻關的拔尖技術人才。前述的技術職務崗位序列中，技術員屬于普通技術人員范圍；副主管技術員、主管技術員、副主任工程師和主任工程師屬于實用技術人才；副總工程師和總工程師由拔尖技術人才擔任。層次越高，技術水平和能力越高，成才越不容易，數(shù)量也就越少。薪酬制度要與人才成長規(guī)律相適應，比如普通技術人員實行“崗位 效益”工資制，實用技術人才實行“崗位 效益 獎勵”工資制，拔尖技術人才實行“崗位 效益 獎勵 項目提成”工資制。 第三，應當堅持同崗同酬、易崗易薪的原則。同崗同酬并不是要求相同的崗位一定要相同的絕對薪酬額，它允許同一崗位有一個合理的薪酬幅度范圍，可以設置幾個薪酬檔次，使崗位薪酬既能體現(xiàn)崗位工作的價值，又不偏離崗位工作價值，而且能夠充分適應崗位所在的具體環(huán)境。易崗易薪，要求不相同的崗位是不相同的、有差別和區(qū)別的薪酬，變換崗位的同時應當而且必須調整薪酬。 第四，堅持技術人才薪酬的公平性和先進性。薪酬的公平，體現(xiàn)在對待企業(yè)內部各類技術人才上；薪酬的先進，體現(xiàn)在企業(yè)外部的人才市場競爭上。 二是，員工的薪金水平要高于或大致相當于同行業(yè)平均水平，沒有競爭力的薪金是很難留住人才的。為此，要創(chuàng)造良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，因為創(chuàng)造良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境既是壓力，又是動力。應嚴格技術崗位的上崗條件，實行崗位聘任制和比例淘汰制，打掉技術人才的混飯碗思想和無過不求功的工作態(tài)度，促使技術人才自我加壓努力學知識學技術，營造一種人人向上、有序競爭的工作氛圍。要鼓勵技術人才從崗位工作做起，不斷發(fā)現(xiàn)問題，獨立地或自發(fā)地組成研究小組研究問題，提出解決問題的合理化建議或可行性報告。開辟幾個“項目試驗田”，撥付啟動資金，通過嚴格科學的專家評估篩選程序，選擇優(yōu)秀的合理化建議付諸實踐。要對創(chuàng)新科技成果建立科學公正的貢獻評價機制和利益分配機制，積極探索優(yōu)秀技術人才持有項目股份等激勵形式，堅持創(chuàng)造性勞動第一位的原則，多勞多得，少勞少得。 三是，對合理化建議和技術革新者提供相應的報酬，從而激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性，也有利于企業(yè)在管理和生產(chǎn)上的改進和發(fā)展。 四是，可以采取員工持股形式，使員工的個人利益與企業(yè)的興衰聯(lián)系在一起，從而激勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，提高勞動生產(chǎn)率，增加企業(yè)利潤，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。 3、有利于員工自身發(fā)展的激勵機制 每個員工都有自己的思想、需要以及對工作和企業(yè)的要求，如果企業(yè)可以多為員工考慮，在一定程度上滿足他們的需要，員工也就自然會對企業(yè)忠誠。那么，企業(yè)可以在哪些方面入手呢？ 一是工作激勵。人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個值得關注的問題。企業(yè)人才更在意的是自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性事物，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是工作上的激勵，所以企業(yè)應盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機會。企業(yè)可以采用工作輪換方式，增加員工的新奇感，從而賦予工作 以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。此外，還可以采取企業(yè)內部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，以“揚其長、避其短”，這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。 中國人民大學勞動人事學院副院長彭劍鋒教授指出，21世紀人力資源管理的重心是知識性管理，也就是人力資源管理出現(xiàn)了一種新的三角，即知識性員工、知識工作設計、知識工作系統(tǒng)。企業(yè)人力資源管理的重心，將面向如何來開發(fā)管理知識性的員工。知識性員工的特點是不一樣的，只是工作的設計也是不一樣的，知識工作系統(tǒng)、知識工作流程都是不一樣的。從這個角度來講，企業(yè)人力資源的激勵更要關注知識性員工的特點，要針對知識性員工采用不同的管理策略。 二是參與激勵。企業(yè)可以定期組織技能比賽，業(yè)績評選等活動，那些在比賽中表現(xiàn)出色的員工不僅可以獲得物質獎勵，還可以獲得榮譽稱號，并了解自己在企業(yè)中的位置。其結果可以激勵員工在平時工作中發(fā)揮主觀能動性，積極工作，想辦法提高工作效率和個人技能，如果每個員工都以此為目標，那么企業(yè)的整體能力也必將提升。 針對我們崗位員工長期固定不變，因缺乏新鮮感，而容易讓員工養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力，沒有緊迫感，沒有危機感的沉悶現(xiàn)狀，我們采用“鯰魚效應”來激發(fā)員工活力。因為只要有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機感，為了挖掘、尋找團隊內部的“鯰魚”，我們采取以下三種有效的管理方法： （一）推行績效管理，用壓力機制創(chuàng)造“鯰魚效應”，讓員工緊張起來。 公司壓力機制的有效性，關鍵在于員工的薪酬、發(fā)展和淘汰機制的建立與績效管理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實上，科學有效的績效管理系統(tǒng)提供的結果能夠為員工的培訓與發(fā)展、個人生涯規(guī)劃、乃至薪酬調整、晉升和淘汰提供準確、客觀、公正的依據(jù)，真正起到“獎龍頭、斬蛇尾”的效果，從而創(chuàng)造出壓力的機制和氛圍。 （二）在組織中構建競爭型團隊，通過公司內部的評選機制制造鯰魚隊伍。 要想持續(xù)保持創(chuàng)新能力和競爭力，建立上下一心的組織團隊正是關鍵所在。成功的團隊不但清楚部門的目標是什么，更重要的是和公司的發(fā)展目標相結合。因此，為了鼓勵公司部門之間的團隊競爭，公司應確定優(yōu)秀部門、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理人員等一系列評選標準，并認真實施。通過設置內部群體之間的有序競爭去激發(fā)團隊的動力，使得公司的每一位員工始終處于精神飽滿的工作狀態(tài)。 （三）尋找公司的潛在明星并加以培養(yǎng)，通過發(fā)現(xiàn)和提升潛在的鯰魚型人才去激活員工隊伍。 在用人方面，公司通過績效考核系統(tǒng)，在組織中尋找有潛在能力的明星，并給予重點培養(yǎng)，要找到并提升能干的人才，公司內部的員工誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進取。由此一來，整個團隊就會生機勃勃。內部鯰魚型人才有以下幾條評考標準： （1）、首先要有強烈的工作熱情和工作欲望。 （2）、具有雄心壯志，不滿現(xiàn)狀。 （3）、能帶動別人完成任務。通常，只要賦予其挑戰(zhàn)性的任務和更大的責任，他就能完成更好的業(yè)績，并表現(xiàn)出超過其現(xiàn)在所負擔的工作能力。 （4）、敢于作出決定，并勇于承擔責任。 （5）、善于解決問題，比別人進步更快。 通過引進外部“鯰魚”和開發(fā)挖掘企業(yè)內部“鯰魚”相結合的辦法，企業(yè)管理者就能充分利用“鯰魚效應”保持團隊的活力。才能激發(fā)進取心，企業(yè)才能有活力。 三是培訓激勵。企業(yè)對員工不能“只使用，不培訓”，“只管理，不開發(fā)”。沒有以企業(yè)為主導的培訓與開發(fā)，將使人才的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。當人才從優(yōu)秀走向平庸的同時，企業(yè)也就喪失了發(fā)展的后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。因此，只有企業(yè)重視對員工的培訓，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其發(fā)展的上升道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳組合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業(yè)應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。 我技術質量處檢驗科每年開展技術培訓，讓員工掌握技能，培養(yǎng)出一支可以到任何崗位都能從事任何產(chǎn)品檢驗的復合型人才，通過對產(chǎn)品質量準確判斷，嚴格把關，提升信譽度，打造“有抱負、負責任、受尊重”的團隊。 3 企業(yè)文化的激勵機制 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理， 可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎作用。而企業(yè)文化應強調以下幾點： 一是以人為本，重視溝通與協(xié)調。知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應受到尊重，能參與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。同時，越來越多的人不接受獨裁式的管理方式，企業(yè)必須制定出一種以民主為特征的環(huán)境機制，強調溝通與協(xié)調，企業(yè)在謀求決策的科學性過程中，要注重求得員工對決策的理解，定期與員工進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。定期進行調查和回饋，設立確保所有員工在不滿和處罰事件上得到公平對待的不滿處理程序。 二是公平合理，促進個性化與團隊精神想結合。企業(yè)內部獎懲應該公平公正，及時明確，當然評價標準應該是一直且合理的；應打破論資排輩，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，這樣才能充分調動員工的積極性與創(chuàng)造性。同時，要讓員工在團隊群體中工作，了解自己在整個大背景中的地位和意義，使其清楚地認識到?jīng)]有協(xié)作精神是很難發(fā)揮自己的才能從而實現(xiàn)自身價值的，其目的是減少內部無謂的競爭所造成的內耗。員工需要有發(fā)揮自我設計、自我創(chuàng)造、自我組織的自由，也需要不斷調整自己以適應整體的需要，與他人交流，相互支撐，相互配合，以便能使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來運轉。 三是創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍。要想成為卓越的企業(yè)，必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調為主的領導方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在于為員工設置明確而穩(wěn)定的工作目標，至于采用何種方式去實現(xiàn)這一目標，則應由員工自己來決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，以及對人力資源的調用。員工在解決問題方面所擁有的自主權能有效地激發(fā)他們的內在動機，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識、技術和創(chuàng)新性思維的能力。 此外，還要根據(jù)不同員工的具體情況，適當采用負激勵機制，即適當?shù)膶€體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移，具體表現(xiàn)為紀律處分、經(jīng)濟處罰、降級、降薪、淘汰等。負激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵，但畢竟是一種負面的懲罰，還應適當運用。 綜上所述，人力資源管理是運用最科學的手段，更靈活的制度來調動人的情感和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工激勵。而單一的激勵機制并不能長期起到預期效果，要根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立其適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系來打造“家庭、軍隊、學?！比吆弦坏男滦蛨F隊，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。