【1】浙江大學(xué)_管理學(xué)_XXXX真題、答案及評分標準.doc

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2010 ZJU管院真題 制作：ZJU管院考研終極版（40463999） 使用說明： 本群是由饅頭師兄（2009年考上浙大企管）所建，目的在于為廣大報考浙大管院的同學(xué)們提供一個學(xué)習(xí)、交流、分享的平臺。因為考上的先輩都或多或少得到他們師兄師姐們的幫助，所以本群也意在將師兄師姐們的幫助和支持傳遞下去。因此本群會收集前輩們一些考研心得、珍貴學(xué)習(xí)資料及學(xué)習(xí)網(wǎng)站等，希望可以為大家考研提供些指導(dǎo)。但是，對于加入此群的同學(xué)，請盡量做到以下幾點： 1.盡可能把自己的備注名修改成以下格式：哪年考+考的專業(yè)+網(wǎng)名或綽號。比如對于饅頭來說，就是“9企管饅頭”，9代表2009. 對于2011年考浙大管理科學(xué)與工程張三來說就是“1管工張三”。此意在方便大家識別身份。 2.如果有什么特別問題請盡可能寫成郵件發(fā)給你們的學(xué)長或?qū)W姐，只有你們對自己的問題有了深入的思考和分析，學(xué)長或?qū)W姐才會針對性的給予你們意見與建議哦。 3.希望可以在考研休息時間上群聊會兒，本群不是很歡迎加入之后下載完資料就溜的童鞋。希望大家可以進行雙方面的溝通與交流。 4.最后，要好好學(xué)習(xí)，有什么困難可以跟群里朋友一起討論商量。經(jīng)過一年努力考上之后的朋友也記得幫助下一屆的學(xué)弟學(xué)妹。 希望大家可以做到以上幾點。本群先上傳2010真題答案及評分標準，日后還會上傳后續(xù)資料，敬請關(guān)注! 2010年4月5日 ZJU管院考研終極版（40463999） 1、 單項選擇題（）： 1、當一個管理者組織制訂公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進一步發(fā)展時，他扮演的管理角色是明茨伯格所說的（ ）： A、領(lǐng)導(dǎo)者 B、發(fā)言人 C、企業(yè)家 D、混亂駕馭者 2、對于一個生產(chǎn)兒童飲料的企業(yè)，下例因素中哪個因素是其具體環(huán)境因素？( ) ： A、人口數(shù)量 B、兒童口味 C、家庭收入 D、計劃生育政策 3、小劉的領(lǐng)導(dǎo)要求她解釋其所屬部門的實際開支與公司預(yù)算數(shù)額不符之處。在此，這位領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的是哪種管理職能。： A、計劃 B、組織 C、領(lǐng)導(dǎo) D、控制 4、當企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品存在安全隱患時，主動召回該產(chǎn)品是在實踐（）： A、社會響應(yīng) B、道德標準 C、社會義務(wù) D、社會責(zé)任 5、決策制定者的注意力有重點地選擇了事物的某些方面，而摒棄別的方面，這是（）： A、錨定效應(yīng) B、框架效應(yīng) C、有效性 D、選擇性認知 6、一家董事會通過決議，計劃在重慶建立汽車生產(chǎn)制造廠，建設(shè)周期為一年，需完成基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)備安裝、生產(chǎn)線調(diào)試等系列工作，技術(shù)最適合來協(xié)調(diào)各項活動的資源分配。： A、甘特圖 B、負荷圖 C、PERT 網(wǎng)絡(luò)圖 D、線性規(guī)劃 7、怎樣的結(jié)構(gòu)設(shè)計使企業(yè)可以把精力集中在自己做得最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動外包給這方面做得最好的公司： A、網(wǎng)絡(luò)組織 B、虛擬組織 C、無邊界組織 D、項目型組織 8、如果管理者非常重視組織成員的高滿意度，則（）溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。： A、輪式 B、全通道式 C、小道消息 D、鏈式 9、歸因常常存在各種偏差，當管理者低估內(nèi)部因素對員工行為的影響而高估外部因素對員工行為的影響時，管理者（）： A、表現(xiàn)出自我服務(wù)偏見 B、犯了基本歸因錯誤 C、曲解了員工的控制點 D、犯了假設(shè)相似性的錯誤 10、衡量公司運用其資產(chǎn)效率程度的比率（）： A、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 B、流動性比率 C、投資回報率 D、速動比率 答案: 1--5 C B D C B 6--10 C A B B A 二、名詞解釋題（）： 1、標桿比較： 答案: 一種尋求具有杰出績效的競爭者或非競爭者最佳實踐以此改進自身質(zhì)量的方法。標桿是據(jù)以測量和比較的卓越成就的標準。標桿比較意味著向他人學(xué)習(xí)。 2、斜向溝通： 答案: 指發(fā)生在跨工作部門和跨組織層次的人員之間的信息溝通 3、商業(yè)模式： 答案: 公司打算怎樣從戰(zhàn)略、流程和活動中獲取利潤的一種戰(zhàn)略設(shè)計。 4、愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)： 答案: 擁有設(shè)計并清晰描述一個現(xiàn)實的、可信的、誘人的未來遠景，從而改變目前狀況的能力。 5、組織發(fā)展： 答案: 用于改變?nèi)藛T以及工作中人際關(guān)系的本質(zhì)與性質(zhì)的技術(shù)與程序。 6、暈輪效應(yīng)： 答案: 根據(jù)個體的某一突出特征形成對他人總體印象的認知過程。暈輪效應(yīng)是對別人認知的一種偏差傾向，實質(zhì)是“以點代面”的思想方法。 3、 簡答題（）： 1、 科學(xué)管理理論對中國企業(yè)有何指導(dǎo)意義。： 答：科學(xué)管理理論對勞資雙方合作的重視、對于應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的最佳方式的強調(diào)和具體運用原則（4 分），對中國企業(yè)加強組織內(nèi)部協(xié)同、減少浪費、大幅度提高勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)員工收入與企業(yè)盈利的同步增長，都具有十分重要的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。（4 分） 2、 目標管理的基本思想是什么？： 答：指一個組織成員共同確定組織目標并依據(jù)這些目標的達成與否來評估員工績效的過程。（2 分） 具體實施包括：（1）先由組織中的上級管理人員與下級管理人員、員工一起制定組織目標；（2 分） （2）由此形成組織內(nèi)每一個成員的責(zé)任與分目標，明確規(guī)定每個組織成員的職責(zé)范圍（2 分）； （3）最后又用這些目標來進行管理、評價和決定對每一個部門和成員的獎賞（2 分） 3、什么是360 度績效反饋法？此類方法在具體使用時應(yīng)注意哪些方面的影響？這些結(jié)果對實踐管理者有何啟示？： 答：利用從上司、同事以及員工本人得來的反饋意見進行績效評估的一種方法，這種考評使用了與管理者有互動關(guān)系的所有人員的反饋信息。（4 分） 使用時應(yīng)注意：它不適合用于對報酬、提升或辭退的決策，但它是職業(yè)指導(dǎo)的有效方法，能幫助管理者認清自己的長處與短處。（4 分） 4、 在公平理論中，分配公平與程序公平分別對員工產(chǎn)生哪些方面的影響？這些結(jié)果對實踐管理者有何啟示？： 答：首先闡述分配公平與程序公平的概念，即分配公平是指人們感覺個體之間在報酬數(shù)量與報酬分配上的公平性，程序公平是指用來確定報酬分配的程序是否讓人覺得公平；（3 分） 其次闡述分配公平對員工滿意度影響比程序公平大，而程序公平更容易影響組織承諾、對上司信任與離職傾向；（2 分） 最后，啟示：應(yīng)當考慮分配決策過程公開化，遵循一致和無偏見的程序，以及采取類似措施增加員工的程序公平感。通過增強程序公平感，即使員工對薪酬、晉升等個人報酬不滿意，也會以積極的姿態(tài)對待上司與組織。（3 分） 5、組織績效衡量標準主要有哪些？ ： 答：組織績效：指組織中所有工作流程和活動的最終累積結(jié)果。（2 分） 組織績效衡量標準主要有： （1）組織生產(chǎn)率：生產(chǎn)率是指商品和服務(wù)的總產(chǎn)出除以總投入的比率，提高生產(chǎn)率意味著組織工作效率高，即組織績效高；（2 分） （2）組織有效性：是一個組織的目標有多合適以及組織完成那些目標有多好的衡量標準。一般用組織利用環(huán)境獲取稀少但有價值資源能力來評價組織有效性；（2 分） （3）產(chǎn)業(yè)和公司排名：一些流行的排名，可以用來衡量組織績效，如《財富》、《產(chǎn)業(yè)周刊》、《商業(yè)周刊》、《福布斯》等知名商業(yè)雜志的企業(yè)排名。（2 分） 6、互聯(lián)網(wǎng)對組織溝通帶來了哪些影響？： 答：email、即時通訊、博客、Wiki、社會網(wǎng)絡(luò)社團、網(wǎng)絡(luò)會議、企業(yè)內(nèi)網(wǎng)與外網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，可以說從根本上改變了組織成員溝通的方式（2 分）。 首先，對于組織內(nèi)部溝通來說，擴大了組織溝通的方式，提供了更為快捷、便利和低價的渠道，突破了組織溝通的時空限制，有效的促進了組織溝通的效率；其次，對于組織外部溝通來說，企業(yè)外網(wǎng)以及特定主題的官方博客，成為企業(yè)宣傳、樹立企業(yè)形象的有效渠道 （3 分）。 互聯(lián)網(wǎng)在為組織溝通帶來便利的同時，也對組織溝通提出了新的挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)溝通帶來法律和安全問題已經(jīng)成為管理者必須重視的問題；過分依托互聯(lián)網(wǎng)溝通導(dǎo)致面對面人際溝通的缺乏，如何均衡各種組織溝通方式，成為管理者面臨的新挑戰(zhàn)。（3 分） 7、 簡述價值鏈管理與供應(yīng)鏈管理的區(qū)別。： 答：價值鏈管理與供應(yīng)鏈管理的區(qū)別：價值鏈管理是管理善于在價值鏈上流動的產(chǎn)品的有序的相互關(guān)聯(lián)的活動和信息的全部過程（2 分）。和價值鏈相比，供應(yīng)鏈管理是內(nèi)部導(dǎo)向的，它主要集中在資源流進組織的效率，而價值鏈管理是外部導(dǎo)向的，主要集中在不僅是流進組織的資源而且還有流出組織的產(chǎn)品和服務(wù)（3 分）；供應(yīng)鏈管理是效率導(dǎo)向的，它的目標是降低成本使組織更加多產(chǎn)，而價值鏈管理是效益導(dǎo)向的，它的目標是為顧客創(chuàng)造更高的價值（3 分）。 四、論述題（）： 1、 有人說“創(chuàng)業(yè)精神只適用于企業(yè)創(chuàng)立的階段?！蹦阏J同這種觀點嗎？為什么？： 答；不認同這種觀點。創(chuàng)業(yè)精神不僅適用于新創(chuàng)立的企業(yè)，也適用于已創(chuàng)立的企業(yè)，即創(chuàng)業(yè)精神適用于成長的全過程，而不論其規(guī)模和行業(yè)。 （1）創(chuàng)業(yè)精神是一個過程，即某個人或某個群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新的和獨特的方式追求機會、創(chuàng)造價值和謀求增長，不管這些人手中是否擁有資源。顯然，創(chuàng)業(yè)精神包括發(fā)現(xiàn)機會和調(diào)動資源去開發(fā)這些機會，進而創(chuàng)造價值并實現(xiàn)增長（5 分）。 （2）創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)創(chuàng)辦之初固然重要，但即便是企業(yè)發(fā)展到一定程度時，仍然需要始終保持并發(fā)揚廣大這種精神。缺乏思想和創(chuàng)業(yè)沖動的員工，不會有任何新的創(chuàng)見；由這樣的員工組成的企業(yè)，也只能躺在功勞薄上不斷重復(fù)過去；不能與時俱進，結(jié)果只能被淘汰。惟有永葆創(chuàng)業(yè)精神，才能不斷發(fā)現(xiàn)機會、把握機會，創(chuàng)造價值、永續(xù)發(fā)展。（5 分） （3）一些企業(yè)發(fā)展到一定階段提出“二次創(chuàng)業(yè)”問題，說明創(chuàng)業(yè)精神是來自企業(yè)內(nèi)心身處不可抑制的原動力，適用于企業(yè)發(fā)展的各個階段，是企業(yè)發(fā)展需要長期堅持的基本精神。（5 分） 2、 試根據(jù)管理學(xué)中對外部環(huán)境的認識，分析中國企業(yè)當前所面臨的外部環(huán)境情況，并說明這些環(huán)境因素對中國企業(yè)的可能影響。： 答：首先列出外部環(huán)境分析框架，指出外部環(huán)境包括哪幾個方面（7 分）；然后根據(jù)中國企業(yè)的一般定位，逐一分析各環(huán)境因素的變化，以及對中國企業(yè)的可能影響（8 分）。重在考慮其對外部環(huán)境因素的理解與掌握程度，以及運用所學(xué)知識分析實際問題的能力。 5、 案例分析題（）： 余鐘平的辭職信：“我要讓他們知道我的價值。”慶騰公司（化名）銷售部總經(jīng)理余鐘平（化名）獨自站在自己的辦公室窗前，望著窗外馬路上熙熙攘攘趕著回家的車流，終于下定了離開慶騰公司的決心。這天公司里發(fā)上一年度的年終獎，也就是民企老板俗稱的紅包。余鐘平本來以為這次的紅包會大一些，但沒想到比去年還少！雖然由于市場競爭越來越激烈，利潤額與去年比略有下降，但銷售額漲了不少啊！余鐘平是慶騰公司的銷售部總經(jīng)理。慶騰公司目前已是國內(nèi)機械設(shè)備行業(yè)的龍頭老大，雖然與幾家跨國公司還有差距，但差距正在日益縮小。余鐘平認為，這其中有很大部分是自己的功勞。每當想到這些，他就感到無比自豪。五年前，他還是一家著名外企的銷售員，但是余鐘平知道，自己的目標不止于此，至少也希望能夠做到銷售總監(jiān)。但余鐘平知道爬到那個職位是非常難的，這不僅是由于能力的問題，更重要的是那層看不見的“玻璃天花板”。雖然外企不斷在造勢“本地化”，但真的要做到這個職位并不容易。因此，當相對還比較弱小的慶騰公司通過獵頭想挖自己當銷售經(jīng)理時，他還是感覺到了真實的誘惑。當時慶騰公司盡管規(guī)模不大，但所處的行業(yè)市場卻很大，跟老板劉成勇（化名）深談一次之后，余鐘平發(fā)現(xiàn)劉為人不錯，而且有眼光與魄力，于是決定到民營企業(yè)感受一下創(chuàng)業(yè)的激情，大展一番拳腳。這一決定可以說是冒著風(fēng)險，因為底薪水平只有原公司的一半，但提成要高出20％。事實證明這是個雙贏的決定。余鐘平走馬上任后，慶騰公司的銷售額增長了近4 倍，他也被提拔為銷售部總經(jīng)理，個人總收入也遠遠超過原來的水平。但是，余鐘平在最近半年，心情越來越沉重了。公司從咨詢公司挖來的人力資源總監(jiān)半年前找自己談話，說公司現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到一定階段了，要抓業(yè)務(wù)，但更要加強管理。作為銷售部總經(jīng)理，余鐘平更多地擔(dān)當這沖鋒陷陣的角色，而在團隊管理和輔導(dǎo)教練的角色方面做得不夠，個人業(yè)績雖然很突出，總體銷售額也在上升，但是團隊人均銷售收入上升不明顯，團隊士氣也有待提高。同時，公司決定調(diào)整銷售部總經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)，在底薪上浮2500 元的同時，提成比例由原來的8％調(diào)整為3％。對于余鐘平來說，這不是明擺著降收入嗎？所以他堅持沒同意。而此時，劉成勇也明顯感覺到余鐘平是個銷售高手，但還不是一個管理人才，自從余鐘平拒絕薪酬調(diào)整后，劉成勇盡管沒有再強求，但心中也十分不愉快?，F(xiàn)在銷售人員隊伍并不穩(wěn)定，人員流動頻繁，給培訓(xùn)與企業(yè)的進一步發(fā)展帶來了很大的困難。光靠余鐘平一個人顯然是不夠的。于是他找余鐘平談話，要求他多學(xué)習(xí)一些管理技能，注意培養(yǎng)下屬，如果有需要，可以去參加一些培訓(xùn)，費用公司可以報銷。盡管這是劉成勇給余鐘平的一次機會，但余鐘平卻不認為自己需要學(xué)習(xí)什么管理技能。做銷售，只要有業(yè)績不就行了么。至于銷售人員，本來這個職業(yè)的流動性就大，又不單單是慶騰公司的銷售員流動多。他認為，公司之所以找這些理由，以及對薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，無非是自己幫公司做大了，嫌他報酬高，不想要他繼續(xù)留在這里干了。既然如此，自己也沒必要厚著臉皮留在這里了，于是他決定跳槽。面對辭職信，劉成勇也挺意外，他覺得余鐘平人還是不錯的，盡管公司已經(jīng)有不少人打小報告說余鐘平擅權(quán)，他還是肯定他的能力。余鐘平對企業(yè)的發(fā)展也做出了很大的貢獻，企業(yè)今后的發(fā)展也還需要像他這樣敢創(chuàng)肯干的人，自己放權(quán)給他，并提供學(xué)習(xí)機會讓他提高管理水平，是希望他能夠發(fā)揮更大的作用，卻沒想到會發(fā)生這樣的情況。 問題： 1、銷售高手與合格管理者有何區(qū)別？銷售高手要轉(zhuǎn)換成合格的管理者，必須做好哪些方面的角色轉(zhuǎn)換？ 2、銷售人員流動率高，是不是如余鐘平所述的正?，F(xiàn)象？為什么？ 3、公司為什么要對余鐘平的薪酬進行調(diào)整？你如果是劉成勇，你認為應(yīng)該如何對待余鐘平？ 4、如果你是余鐘平，你認為應(yīng)該如何看待公司的行為？自己應(yīng)該怎樣做，才能取得雙贏的結(jié)果？ 1、答：銷售高手與合格管理者的區(qū)別：銷售高手突出銷售能力、管理者突出的是管理能力，銷售員只要對自己的工作負責(zé)，以其銷售業(yè)績衡量對組織的貢獻，管理者不僅要對自己的工作負責(zé)，還需要對部門工作與下屬的成效負責(zé)，以其所負責(zé)部門工作的整體績效衡量其對組織的貢獻（4 分）；銷售高手要轉(zhuǎn)換成合格的管理者，必須在：工作能力、工作重心、工作結(jié)果方面實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，從注重自己做到注重指導(dǎo)下屬做、從注重做業(yè)務(wù)到注重內(nèi)部工作環(huán)境創(chuàng)造等（4 分）。 2、答：銷售人員流動率高，有其一定的職業(yè)特性，但并不是余鐘平所述的是一定會出現(xiàn)的現(xiàn)象，關(guān)鍵在于內(nèi)部管理機制的營造。（6 分） 3、答：公司對余鐘平的薪酬進行調(diào)整是出于企業(yè)戰(zhàn)略目標的改變和對銷售總經(jīng)理要求的改變：從注重量的增長到既注重量的增長又注重內(nèi)部管理的提升。作為劉成勇，應(yīng)該根據(jù)余鐘平的個性特長合理用人，通過加強溝通、給其配備管理助手等方法，在充分發(fā)揮余的特長的同時，加強企業(yè)內(nèi)部銷售管理。（6 分） 4、答：作為余鐘平，應(yīng)該加強對自我的認識和與公司的溝通，認識到公司不同的發(fā)展階段對銷售的要求，加強自身的學(xué)習(xí)，以滿足企業(yè)不斷發(fā)展的要求；通過用好下屬，以彌補自身的不足，在發(fā)揮自身特長的同時達成組織的要求。（6 分） 7