跨國公司國際經(jīng)營案例分析.ppt

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可口可樂的廣告分析,2006年《商業(yè)周刊》公布的全球100個(gè)最具價(jià)值品牌名單中，可口可樂高居榜首。可口可樂的前任老板伍德拉夫有一句名言：可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進(jìn)行廣告宣傳，那還有誰會(huì)喝它呢﹖1886年可口可樂營業(yè)額僅為50美元，廣告費(fèi)卻為46美元；1901年?duì)I業(yè)額12萬美元，廣告費(fèi)為10萬美元，如今可口可樂每年的廣告費(fèi)竟超過6億美元。,,如果算一筆帳，1886年可口可樂投入的廣告費(fèi)為92%，1901年為83.3%，可正是這個(gè)92%和83.3%的驚人之舉使可口可樂這樣一種99.61%都是碳酸、糖漿和水的飲料，賣了個(gè)世界第一。,,可口可樂近日發(fā)布了2016年上半年財(cái)報(bào)，全球利潤增長(zhǎng)5.7%，但營業(yè)收入?yún)s下跌了4.57%，中國市場(chǎng)成為拖累可口可樂營收增長(zhǎng)的一大原因。據(jù)可口可樂最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2016年上半年，可口可樂總營收為218.21億美元，同比下跌4.6%?？煽诳蓸蜂N售額的下跌主要受到了亞太區(qū)、尤其是中國市場(chǎng)的拖累。其實(shí)不只是可口可樂，其老對(duì)手百事可樂在中國的日子也同樣慘淡。2011年百事可樂在華經(jīng)營權(quán)由康師傅接管后，康師傅進(jìn)入了碳酸飲料市場(chǎng)。2015年康師傅經(jīng)營的以百事可樂為主的碳酸飲料銷量出現(xiàn)了3.9%的下跌。今年一季跌幅更是高達(dá)6.9%。,,可口可樂和百事銷量的下跌，有人解讀為是消費(fèi)者對(duì)碳酸飲料態(tài)度的轉(zhuǎn)變。同樣麥當(dāng)勞等快餐食品也遭到了冷遇。2016年就頻頻傳出麥當(dāng)勞將出售中國內(nèi)地和香港門店的消息。據(jù)報(bào)道總部在美國伊利諾伊州的麥當(dāng)勞集團(tuán)雇傭摩根士丹利來出售亞太地區(qū)2800家麥當(dāng)勞餐廳。,,內(nèi)部人士表示，中國內(nèi)地和香港的麥當(dāng)勞利息、折舊及攤銷前的收益高達(dá)2億美金。按照其核心收入的15-16倍溢價(jià)出售，最終報(bào)價(jià)高達(dá)30億美元。麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)的下滑，主要原因是創(chuàng)新不足，口味和飲食文化這么多年來變化不大，尤其是隨著中國健康意識(shí)的提升，麥當(dāng)勞肯德基不太適因已進(jìn)入中等收入的中國大陸市場(chǎng)了。,星巴克逆勢(shì)上揚(yáng),,從2011年到2015年星巴克在華門店數(shù)增加了約2.65倍，新開了超過1300家店，門店總數(shù)達(dá)到1811家。過去四年每年增加的門店數(shù)量分別為204家、317家、350家和444家。呈現(xiàn)出逐漸加速的態(tài)勢(shì)，從2014年就進(jìn)入了每天新開一家店的狀態(tài)。星巴克在中國市場(chǎng)的野心遠(yuǎn)不止與此。去年，星巴克CEO霍華德舒爾茨曾在接受媒體采訪時(shí)表示，非?？春弥袊袌?chǎng)，并打算重點(diǎn)推進(jìn)在中國市場(chǎng)的發(fā)展?；羧A德還表示，對(duì)將來中國的門店數(shù)量會(huì)超過美國本土這一設(shè)想并不表示驚訝。未來五年時(shí)間里，星巴克計(jì)劃每年在中國投資增設(shè)500家門店，預(yù)計(jì)2019年星巴克在華門店總數(shù)量達(dá)到3400家。,,財(cái)報(bào)顯示：肯德基母公司百勝餐飲在中國市場(chǎng)的收入過去四年增長(zhǎng)已經(jīng)陷入停滯，擁有可口可樂中國七個(gè)省份制造、推廣及經(jīng)銷權(quán)的太古集團(tuán)，飲料收入去年已經(jīng)出現(xiàn)下滑。今年以來，麥當(dāng)勞和肯德基已經(jīng)著手通過引入戰(zhàn)略合作者或出售專營權(quán)變相從中國市場(chǎng)套現(xiàn)。,,縱觀幾大“美式品牌”進(jìn)入中國的歷史。大致可分為三個(gè)批次：第一批是上世紀(jì)80年代初進(jìn)入中國的可口可樂&百事可樂。第二批主力軍是肯德基（1987年）和麥當(dāng)勞（1990年）兩大“洋快餐”。而星巴克則是在1999年進(jìn)入中國，屬于第三批次。星巴克早期的門店選址集中在一二線城市，而伴隨著門店數(shù)量逼近2000家，甚至達(dá)到3400家的規(guī)劃，意味著要進(jìn)軍更廣闊的三四線市場(chǎng)。近日，星巴克投資意大利高端面包及比薩品牌Princi，在中國部分三四線城市啟動(dòng)了“煥新食”項(xiàng)目，推出了38款新餐品，顯現(xiàn)了其對(duì)三四線城市的野心。,,持續(xù)攀高的成本和持續(xù)放緩的消費(fèi)增速，依然是星巴克不得不面臨的問題。今年6月16日起，星巴克大陸地區(qū)門店部分飲品價(jià)格上調(diào)1—2元，對(duì)此官方解釋資金將作用于租金、物流、門店設(shè)施和人力等各個(gè)方面。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈，星巴克除了要面對(duì)一系列同等價(jià)位品牌：Costa、太平洋咖啡等的競(jìng)爭(zhēng)。擁有更多網(wǎng)點(diǎn)的麥當(dāng)勞、肯德基為了增加營收也紛紛推出咖啡產(chǎn)品?；羧A德舒爾茨曾在采訪中表示，星巴克要教中國人學(xué)著早上喝咖啡。而早咖啡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則包括了根深蒂固的“豆?jié){油條”文化。下沉到三四線城市星巴克依然能夠一枝獨(dú)秀嗎？,,而外企在中國經(jīng)營，也免不了面臨“中國特色的成本”稅收：《福布斯》2009年曾推出“稅負(fù)痛苦指數(shù)”榜單，中國內(nèi)地的“稅負(fù)痛苦指數(shù)”僅次于法國，居全球第二。對(duì)不少外國品牌來說，增值稅、關(guān)稅、營業(yè)稅等等，都在一步步增加成本，推高產(chǎn)品價(jià)格。高昂的房租和物流成本：過去十幾年，諸如北京和上海等地方，房?jī)r(jià)上漲幅度甚至超過了1000%。而房地產(chǎn)價(jià)格的提高，直接提高了商業(yè)地產(chǎn)的租金價(jià)格，增加了經(jīng)營成本。早在2009年，在全球最貴商鋪排行榜上，北京的王府井和上海外灘的租金就已經(jīng)進(jìn)入了前20，現(xiàn)在更是殺進(jìn)前10。,,投資者無心實(shí)業(yè)，買好大小商鋪待價(jià)而沽，在中國開一家小店租金動(dòng)輒占到成本的25％以上。媒體披露，星巴克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手英國最大咖啡連鎖商COSTA，為拿下首都機(jī)場(chǎng)T3航站樓店，付出了高達(dá)每月60萬元的租金，這不僅是一家普通商場(chǎng)店月租金的4-5倍，還不包括交給機(jī)場(chǎng)的物業(yè)費(fèi)和各類管理費(fèi)。而中國的機(jī)場(chǎng)租金如此之貴，也可算得上舉世罕見。,,在中國做生意，最難的分別是開辦企業(yè)、申請(qǐng)建筑許可、獲得電力供應(yīng)以及繳納稅款這四個(gè)環(huán)節(jié)。其中“開辦企業(yè)”這一指標(biāo)在全球185個(gè)國家和地區(qū)中便利度排名151位。在中國要開辦一個(gè)企業(yè)，需要經(jīng)過13道程序，平均耗時(shí)33天。如果想要在中國申請(qǐng)建筑許可，則需經(jīng)過28道程序，耗時(shí)270天，耗費(fèi)成本占人均國民收入375.3%，該項(xiàng)排名中國位于墊底的181位。而繳納稅款的便利度以及獲得電力的便利度分別為122和114位。而這些成本，最終也都會(huì)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者頭上。,,這還只是表面上的“難度”，由于各級(jí)官員利用權(quán)力尋租，潛規(guī)則盛行，實(shí)際上在中國經(jīng)商的難度還不僅于此。國家信息中心首席經(jīng)濟(jì)師、經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)部主任范劍平也承認(rèn)：“潛規(guī)則盛行是中國物價(jià)高過美國的原因之一?！敝浾叨斡詈甑脑u(píng)述更為直接：“作為民企，隔三岔五要去打點(diǎn)街道管消防、計(jì)生、衛(wèi)生的人，公安、稅務(wù)、工商、文化、環(huán)保、戶外辦……各路衙門得經(jīng)常上貢。公司還常有很多解雇不了的飯桶員工，一打聽原來是各路大神安排來的三姑六婆小舅子。除了亂七八糟的稅費(fèi)和攤派，這是民企有口不敢說的成本支出?！?,不完善的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)：不盡如人意的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)同樣也是外企不得不面對(duì)的一個(gè)問題。相比較而言，由于對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)不夠，這些企業(yè)創(chuàng)新的產(chǎn)品往往迅速被“山寨”，無法獲得應(yīng)有的回報(bào)，同時(shí)市場(chǎng)份額也被瓜分，無力實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)整合和規(guī)模效應(yīng)。,,二．可口可樂在中國市場(chǎng)的營銷策略：1、可口可樂本土化策略（1）可口可樂廣告本土化策略，主要體現(xiàn)在其廣告與中國文化的結(jié)合。（2）華人明星代言,,在中國，1999年，可口可樂先是起用張惠妹，這個(gè)女歌手潑辣、野性、“妹”力四射，贏得了一大批青少年的喜愛，然后由新生代偶像謝霆鋒出任可口可樂數(shù)碼精英總動(dòng)員。2001年又推出當(dāng)紅偶像張柏芝，作為可口可樂夏季市場(chǎng)推廣活動(dòng)的形象代言人。,,緊接著就是跳水明星、三屆奧運(yùn)冠軍得主、中國跳水皇后伏明霞與可口可樂簽約，成為新世紀(jì)“雪碧”品牌在中國的第一位廣告代言人。電視廣告中伏明霞從千米高空的飛機(jī)上騰空躍起，落在晶瑩剔透的冰雪中，暗示了雪碧的清新直爽。據(jù)稱，起用華人新生代偶像做宣傳之后，可口可樂在中國的銷售增長(zhǎng)了24%。,,2、可口可樂的體育營銷策略（1）可口可樂與中國足球密切與廣泛的結(jié)緣（2）可口可樂還就北京申奧成功廣告宣傳，儼然成了中國本地產(chǎn)品，而這種鄉(xiāng)土形象，確實(shí)達(dá)到了與中國消費(fèi)者溝通的效果。,,（3）可口可樂與F1賽事繼2004年可口可樂“極速冰爽嘉年華”、2005年“可口可樂formula1酷爽地帶”之后，連續(xù)第三年作為該賽事唯一指定軟飲料贊助商，可口可樂今年在上海推出了全新“可口可樂，酷爽加油站”主題展位，第三度用紅色沖擊波為現(xiàn)場(chǎng)觀眾開啟速度與激情的絕佳體驗(yàn)。,,3、可口可樂的創(chuàng)意營銷策略（1）可口可樂與網(wǎng)絡(luò)游戲攜手可口可樂公司先后與《魔獸世界》、《街頭籃球》與《跑跑卡丁車》合作。如今它與第四家中國游戲公司聯(lián)手營銷，并將請(qǐng)超級(jí)女生周筆暢代言。,,（2）聯(lián)想可口可樂再次聯(lián)動(dòng)新款筆記本帶奧運(yùn)標(biāo)志4、可口可樂的公益營銷策略,可口可樂飲料公司SWOT分析,優(yōu)勢(shì)(Strength)全球最大之軟性飲料業(yè)巨人，擁有大廠優(yōu)勢(shì)及強(qiáng)大之全球競(jìng)爭(zhēng)力。強(qiáng)勢(shì)行銷能力，體系及企業(yè)廣告。品牌形象深植人心，已成為消費(fèi)者生活之一部分。核心產(chǎn)品之神秘配方處於極度保密，使其流行100年後而不衰。通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動(dòng)販賣機(jī)之設(shè)置)，并擁有速食業(yè)(以麥當(dāng)勞為首)的強(qiáng)大銷售通路。,,可口可樂公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化.具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力，最具代表性為健怡可口可樂之推出，甫一上市即造成風(fēng)潮.市場(chǎng)占有率高，產(chǎn)品更為市場(chǎng)之領(lǐng)導(dǎo)品牌.產(chǎn)品擁有便利性（隨處可得），獨(dú)特風(fēng)味（神秘配方）及價(jià)格公道等特色.產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài)，歷久彌堅(jiān).,,劣勢(shì)(Weakness)組織龐大，控制不易。消費(fèi)者刻板印象-不健康飲料，因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康問題。主要消費(fèi)族群（年輕族群）之產(chǎn)品認(rèn)同感，略遜於百事可樂。桶裝飲料通路遍布廣泛，消費(fèi)者最後所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控（超過保存期限或變質(zhì)等情形）。,,機(jī)會(huì)(Opportunity)一般軟性飲料業(yè)進(jìn)入障礙低，然要作到跨國行銷則高。碳酸飲料較符合年輕族群需求，尤其為拉丁美洲和亞太國家，年輕人比例正快速提高，帶給業(yè)者之商機(jī)頗高。飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深。美國速食文化與碳酸飲料頗為契合。,,威脅(Threat)非可樂之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低。消費(fèi)者追求健康之意識(shí)抬頭，勢(shì)必將減少對(duì)碳酸飲料之飲用。飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(挑戰(zhàn)者)-百事可樂威脅力十足，而在過去幾年當(dāng)中可口可樂業(yè)績(jī)出現(xiàn)停滯不前之情形，而百事可樂卻是持續(xù)在成長(zhǎng)當(dāng)中。因受恐布組織攻擊及發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)等利空因素，對(duì)美國經(jīng)濟(jì)造成沖擊。在爆發(fā)一連串企業(yè)會(huì)計(jì)丑聞後，投資者漸失信心，要求美國企業(yè)財(cái)務(wù)透明化的聲浪日益高漲。,,可長(zhǎng)久之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(SCA)品牌優(yōu)勢(shì)及良好之企業(yè)形象。產(chǎn)品擁有神秘配方。市占率高且為產(chǎn)業(yè)優(yōu)先進(jìn)入者，領(lǐng)導(dǎo)者及防衛(wèi)者。研發(fā)能力及行銷能力強(qiáng)。強(qiáng)勢(shì)廣告及通路。,,可口可樂公司發(fā)展建議：在追求健康之時(shí)代潮流中，該公司勢(shì)必須運(yùn)用強(qiáng)大之研發(fā)能力適度改良產(chǎn)品成份，除保留可樂之原味(神秘配方)外，應(yīng)剔除會(huì)影響健康之成份(或以其他成份代替)，強(qiáng)調(diào)健康產(chǎn)品.運(yùn)用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢(shì)，開發(fā)新種產(chǎn)品，再次創(chuàng)造另一風(fēng)潮.,,可透過合并或收購在其他國家之擁有獨(dú)特且暢銷產(chǎn)品的他種飲料廠商，使其在該國之產(chǎn)品線更加完備(諸如在臺(tái)灣信喜實(shí)業(yè)所生產(chǎn)之開喜烏龍茶).透過強(qiáng)勢(shì)廣告，加強(qiáng)年輕族群(為主要消費(fèi)族群)之產(chǎn)品認(rèn)同感，以爭(zhēng)取目前較喜歡百事可樂之年輕階層。,可口可樂百年廣告語,1886請(qǐng)喝可口可樂1904新鮮和美味滿意——就是可口可樂1905可口可樂—保持和恢復(fù)你的體力無論你到那里，你都回發(fā)現(xiàn)可口可樂1906高質(zhì)量的飲品1907可口可樂—帶來精力，使你充滿活力1908可口可樂，帶來真誠1909無論你在哪里看到箭形標(biāo)記，就會(huì)想到可口可樂1911盡享一杯流動(dòng)的歡笑1917一天有三百萬?。ㄈ舜危?920可口可樂—一種好東西從九個(gè)地方倒入一個(gè)杯子1922口渴沒有季節(jié)1923口渴時(shí)的享受1925真正的魅力1925六百萬一天（人次）,,1926口渴與清涼之間的最近距離–可口可樂1927在任何一個(gè)角落1928可口可樂–自然風(fēng)韻，純正飲品1929世界上最好的飲料1932太陽下的冰涼1933一掃疲憊，饑渴1935可口可樂–帶來朋友相聚的瞬間1937美國的歡樂時(shí)光1938口渴不需要其它1939只有可口可樂1940最易解你渴,,1941工作的活力可口可樂屬于—-1942只有可口可樂，才是可口可樂永遠(yuǎn)只買最好的1943美國生活方式的世界性標(biāo)志—-可口可樂1945充滿友誼的生活幸福的象征1946世界友誼俱樂部—只需5美分1946yes1947可口可樂的品質(zhì)，是你永遠(yuǎn)信賴的朋友1948哪里好客，哪里就有可樂1949可口可樂—-沿著公路走四方1950口渴，同樣追求品質(zhì),,1951好客與家的選擇1952你想要的就是可樂1953充滿精力—安全駕駛仲夏夢(mèng)幻1955就像陽光一樣帶來振奮1956可口可樂—使美好的事情更加美好輕輕一舉，帶來光明1957好品味的象征1958清涼，輕松和可樂1959可口可樂的歡欣人生真正的活力1961可口可樂，給你帶來最佳狀態(tài)1963有可樂相伴，你會(huì)事實(shí)如意1964可口可樂給你虎虎生氣，特別的活力1965充分享受可口可樂1966喝了可口可樂，你再也不會(huì)感到疲倦1968一波又一波，一杯又一杯,,1970這才是真正的，這才是地道貨可口可樂真正令你心曠神怡1971我原擁有可樂的世界1972可口可樂—伴隨美好時(shí)光1975俯瞰美國，看我們得到什么1976可樂加生活1980一杯可樂，一個(gè)微笑1982這就是可口可樂1985一踢；一擊；可口可樂1989擋不住的感覺1993永遠(yuǎn)是可口可樂1994永遠(yuǎn)是可口可樂1995這是可口可樂1996這是可口可樂現(xiàn)在coca-cola使用要爽由自己~,失敗案例,易貝：轉(zhuǎn)向新機(jī)遇其他外資公司能夠把初期的損失轉(zhuǎn)為全新的戰(zhàn)略。有一種流行的觀點(diǎn)認(rèn)為，因?yàn)闆]有像淘寶一樣建立模擬關(guān)系的機(jī)制（易貝沒有買家、賣家之間即時(shí)通訊功能），易貝在2006年輸給淘寶。并且易貝要求網(wǎng)購者按照西方標(biāo)準(zhǔn)在線上使用信用卡進(jìn)行支付，而淘寶理解很多中國人可能因?yàn)闆]有信用卡，也可能因?yàn)榘踩檻]，而不喜歡在網(wǎng)上使用信用卡支付，從而允許消費(fèi)者貨到付款。但是，雖然放棄了網(wǎng)上零售拍賣市場(chǎng)，易貝自身并不認(rèn)為它在中國失敗了。易貝發(fā)言人丹尼爾?斐樂稱，“我們認(rèn)為，我們現(xiàn)在擁有成功的、巨大的、持續(xù)增長(zhǎng)的出口業(yè)務(wù)”。,,美泰：邊做邊學(xué)美泰公司于2009年在上海開了一家芭比旗艦店，但該店僅僅在兩年后就被迫關(guān)閉。這家商店“太大，東西太貴，產(chǎn)品太混雜”。美泰曾認(rèn)為，中國消費(fèi)者會(huì)想擁有各式各樣的以芭比為主題的服裝、食物和商品。但芭比在中國并不像在美國那樣是文化偶像，中國消費(fèi)者不會(huì)購買昂貴的玩具娃娃。關(guān)閉該店鋪為該家公司造成了大約3000萬美元的損失，當(dāng)然這些損失在其宏大計(jì)劃中并不是那么重要。公司在那之后東山再起，自2010年以來，美泰公司在中國的銷售額翻了三倍，并將芭比娃娃定價(jià)在一個(gè)更適合的價(jià)格點(diǎn)上。,中國企業(yè)海外并購,中國在海外投資大幅增長(zhǎng)成為發(fā)達(dá)國家業(yè)界的焦點(diǎn)，中國買家大手筆的收購不僅屢屢見諸當(dāng)?shù)貓?bào)端，還引發(fā)了一陣保護(hù)主義情緒興起，中企重要投資目的地德國近期甚至醞釀出臺(tái)新政，在歐盟范圍對(duì)海外投資設(shè)限、嚴(yán)加管控。繼美的收購庫卡后，最近一家福建企業(yè)并購德國愛思強(qiáng)公司的事件又引起了廣泛關(guān)注，這次并不是因?yàn)椴①徱?guī)模有多大，也不是因?yàn)椤耙鐑r(jià)”有多嚴(yán)重，而是因?yàn)榈聡摹俺鰻柗礌枴保旱聡蜂N了9月8日頒發(fā)的“無危害證明”，并宣布對(duì)該并購案重啟審查程序。,,今年1-9月，中國企業(yè)共實(shí)施海外并購項(xiàng)目521個(gè)，實(shí)際交易金額674.4億美元，已超過了2015年全年總額。若從已披露的并購交易來看，Dealogic提供已公告并購案數(shù)據(jù)顯示，截至10月25日，并購交易已達(dá)642筆，總規(guī)模為1986.22億美元，較2015年全年的607筆和1031.53億美元大幅增加。從涉及國家、地區(qū)看，美國以162.4億美元，居中國企業(yè)實(shí)際并購交易金額國家、地區(qū)之首，其次是開曼群島、中國香港。從分布行業(yè)看，涉及制造領(lǐng)域的并購項(xiàng)目有133個(gè)，金額為161億美元。信息傳輸、軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)81個(gè)，金額有154.8億美元。,,“中資企業(yè)投資為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了上萬個(gè)就業(yè)崗位和大量的稅收，也為德國企業(yè)拓展海外業(yè)務(wù)帶來了資金和市場(chǎng)渠道。中國對(duì)德投資雖然增長(zhǎng)較快，但總量依然不大，德國一些政府官員和民眾擔(dān)憂，中國企業(yè)赴德國投資并購會(huì)把德國的技術(shù)和工作崗位轉(zhuǎn)移走，是不必要的。很多中國企業(yè)在德成功并購案例都證明了這一點(diǎn)。”沈丹陽對(duì)記者表示。這些年，歐美國家既歡迎外資來又擔(dān)心外資接近他的核心競(jìng)爭(zhēng)力，和他們搶飯碗，在這種形勢(shì)下，中國企業(yè)遇到投資上的阻力也比較多。,海爾的國際化道路,美國海爾。海爾是在1995年開始向美國出口冰箱的。起初是以O(shè)EM的方式，然后開始打自己的品牌。1999年4月28日，美國海爾貿(mào)易有限責(zé)任公司的揭牌儀式在聯(lián)合國大廈舉行。1999年4月30日，美國海爾生產(chǎn)中心在美國南卡羅來納州首府哥倫比亞市附近的漢姆頓舉行奠基儀式。一年多以后，第一臺(tái)帶有“美國制造”標(biāo)簽的海爾冰箱下線。2002年3月4日，海爾在美國紐約中心百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。,,歐洲海爾。海爾1990年向歐洲出口了第一批冰箱，目標(biāo)選擇了當(dāng)時(shí)堪稱全世界冰箱水平最高的德國。1993年，德國權(quán)威質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)“商品檢驗(yàn)基金會(huì)”對(duì)進(jìn)入德國市場(chǎng)的冰箱進(jìn)行抽檢。在《TEST》上該機(jī)構(gòu)公布的檢測(cè)結(jié)果中，海爾冰箱在冷凍能力、溫度回升、儲(chǔ)藏溫度、耗電量、門體密封性等五項(xiàng)指標(biāo)上，獲得8個(gè)“+”號(hào)，是被抽檢的幾個(gè)品牌中獲得“+”號(hào)最多的冰箱。正是憑借著優(yōu)異的質(zhì)量，海爾在歐洲市場(chǎng)迅速打開了銷路，市場(chǎng)份額不斷攀升。歐洲許多國家的家電經(jīng)銷商都主動(dòng)要求經(jīng)銷海爾的產(chǎn)品。1997年，在參加德國科隆博覽會(huì)期間，海爾集團(tuán)向來自歐洲的十二位海爾產(chǎn)品經(jīng)銷商頒發(fā)了“海爾產(chǎn)品經(jīng)銷證書”。2001年6月，海爾集團(tuán)收購意大利邁尼蓋蒂公司所屬的一家冰箱廠，簽字儀式在海爾集團(tuán)總部舉行，海爾在歐洲也由此實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營銷“三位一體”的本土化經(jīng)營。,,亞洲海爾。海爾在亞洲的本土化起步于東南亞。1995年7月海爾在香港成立貿(mào)易公司。1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司。1997年6月海爾在菲律賓成立海爾LKG電器有限公司，同年8月在馬來西亞組建海爾工業(yè)亞細(xì)安有限公司。亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，東南亞家電市場(chǎng)急劇萎縮，許多日韓家電廠商紛紛撤出了東南亞市場(chǎng)，海爾抓住機(jī)遇，在馬來西亞、菲律賓等國樹立了大量巨型廣告牌，極大地提升了海爾品牌知名度。2001年4月海爾在巴基斯坦建立全球第二個(gè)海外工業(yè)園，在孟加拉的工廠舉行開工儀式。亞洲海爾的發(fā)展邁上快車道,,中東海爾。在中東市場(chǎng)，如果說六七十年代是美國家電產(chǎn)品的天下，八十年代是日本家電產(chǎn)品的天下，九十年代是韓國人的天下，那么，二十一世紀(jì)初期的海爾就是中東家電市場(chǎng)的明星。2001年10月，海爾與約旦SEC（南方電器公司）等4家公司達(dá)成合資協(xié)議，組成海爾（中東）貿(mào)易有限公司。2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入1390萬美元。2003年10月6日，隨著第一臺(tái)約旦本土制造的海爾洗衣機(jī)在HMA(海爾中東電器有限公司)的洗衣機(jī)生產(chǎn)線上順利下線，海爾集團(tuán)第十三個(gè)海外工廠正式投產(chǎn)。同時(shí)這也標(biāo)志著海爾在中東的本土化全面啟動(dòng)。,,海爾創(chuàng)本土化海爾名牌的過程分為三個(gè)階段，即本土化認(rèn)知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”：第一步，按照“?創(chuàng)牌?而不是?創(chuàng)匯?”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場(chǎng)，打“知名度”；第二步，按照“先有市場(chǎng)，后建工廠”的原則，當(dāng)銷售量達(dá)到建廠盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開辦海外工廠，打“信譽(yù)度”；第三步，按照本土化的方針，實(shí)行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略，打“美譽(yù)度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結(jié)果。,