服裝行業(yè)人力資源開發(fā)與管理.ppt

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服裝行業(yè)人力資源開發(fā)與管理,薛憲明簡(jiǎn)歷手機(jī)：13801216481郵箱地址：xxm5798@,現(xiàn)任清華大學(xué)、中山大學(xué)、美國(guó)北弗吉尼亞大學(xué)、美國(guó)森坦那瑞大學(xué)、紫星教育機(jī)構(gòu)MBA客座教授，江蘇新經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究院特聘研究員，北京天維嘉成人力資源管理顧問董事長(zhǎng)，華力咨詢總裁、中國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)（HRPA）會(huì)員。曾任外資公司人力資源總監(jiān)、鼎鑫人才產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理?！肚把刂v座》電視講師。曾任外資公司人力資源總監(jiān)、鼎鑫人才產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理。2007年7月受日本田島集團(tuán)的邀請(qǐng)，到東京、大阪進(jìn)行學(xué)術(shù)論壇與交流，并考察TOYOTA、TAJIMA、MAZUNO、Japana等十幾家世界著名品牌公司。曾在日本早稻田大學(xué)、新加坡國(guó)立大學(xué)系統(tǒng)學(xué)習(xí)人力資源管理。具有較高的理論基礎(chǔ)與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。近幾年，為國(guó)務(wù)院國(guó)資委、青島人事局、濟(jì)南教育局、武漢烽火科技集團(tuán)、美國(guó)美華醫(yī)藥上市公司、長(zhǎng)沙電廣傳煤股份有限公司、中國(guó)鋼鐵工貿(mào)集團(tuán)、江西仁和集團(tuán)、江蘇揚(yáng)子江藥業(yè)、上海復(fù)地集團(tuán)、韓國(guó)保寧、香港興強(qiáng)線路板、香港萊特光電、香港利均刺繡、深圳Lizzy服裝有限公司、香港偉易達(dá)、西安楊森國(guó)內(nèi)外幾百家企事業(yè)單位做過診斷、咨詢與培訓(xùn)。被MBA學(xué)員稱為：國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的人力資源管理客座教授。,三個(gè)核心概念,人力資源人力資源管理人力資源戰(zhàn)略管理,人力資源之概念,人力資源的特性：增值性可合作性不穩(wěn)定性可激活性差異性,服裝行業(yè)人力資源的特殊性,技術(shù)性熟練性女性化美感性時(shí)尚性,人力資源管理的涵義,？？？？？人力管理所解決的核心問題。鬼兔賽跑、三個(gè)和尚有水喝、自動(dòng)自發(fā)。,人力資源的戰(zhàn)略管理含義,以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，制定實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，使人力資源得到合理充分利用的過程，就叫人力資源的戰(zhàn)略管理。,服裝行業(yè)人力資源管理方面的困惑與陷阱,太嚴(yán)重了！,不能認(rèn)清管理方法的差異,管理的方法大致可分為兩類。一類是技術(shù)性的管理方法。如，“360度考評(píng)”、薪酬體系、工作分析等，其共同特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、定量化。這些技術(shù)性的方法在實(shí)踐中，其標(biāo)準(zhǔn)化特征和量化形式不斷得到優(yōu)化，就形成“管理工具”。另一類是戰(zhàn)略性的管理方法，這類方法也有兩個(gè)共同的特點(diǎn)：抽象化，定性化。戰(zhàn)略性的管理方法往往成為公司高層主導(dǎo)管理變革或?qū)?yīng)重大危機(jī)的指導(dǎo)思想，不同的人在實(shí)踐中賦予它不同的理解，而共同的部分就會(huì)在傳播中被抽象概括出來(lái)，形成“管理思想”。,不能正視管理文化的矛盾,在實(shí)際管理工作中，管理工具與管理思想兩者是相輔相成，不能分離的。就如帶兵打仗，工具性的方法是“如何殺敵”；而戰(zhàn)略性的方法是整體“如何對(duì)陣”。而企業(yè)原本固有的企業(yè)文化，也必定體現(xiàn)某種管理思想。很多公司在管理中導(dǎo)入先進(jìn)的管理方法，結(jié)果收效甚微，甚至適得其反，究其原因，主要是導(dǎo)入的模式忽視了兩者（特別是原有的管理工作文化）已經(jīng)先行存在的事實(shí)，或是完全讓其矛盾起來(lái)。很多職業(yè)經(jīng)理人失敗在這上面,其主要原因就是不會(huì)在原由企業(yè)文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革。將管理工具與管理思想混做一談。其關(guān)鍵就是要學(xué)會(huì)管理工具配合管理思想進(jìn)行合理靈活使用。,拔苗助長(zhǎng)，盲目地躁動(dòng),如果企業(yè)處于一種低水平管理工具指導(dǎo)下進(jìn)行有效動(dòng)作，有時(shí)也不能為了提高效益，企圖引進(jìn)一個(gè)管理工作思想，一夜之間提高工作效率。急于求成，就是“管理大躍進(jìn)”，如果見到別人開管理之車上了高速公路，自己不上就是“等死”，但你自身所處的階段只是懂得騎自行車，就必須扎實(shí)學(xué)習(xí)駕車的本領(lǐng)，硬讓自行車上高速，就是“找死”。經(jīng)理人必須懂得，管理模式的導(dǎo)入不只是花貨幣資本，還要投入時(shí)間成本。欲速則不達(dá)。盡力使管理思想與管理工具相匹配。（河北一家集團(tuán)管理一般，但要最好的。）,不能對(duì)癥下藥,對(duì)管理工具和管理思想的導(dǎo)入，就如給企業(yè)輸血。對(duì)于一個(gè)大量失血的病人，血是救命之源。但如果他身上是A型血，你卻不加判斷地為他輸入B型血，必然引起本能的排斥，如果你強(qiáng)行繼續(xù)輸血，不但救不了人，反而會(huì)加速其死亡。對(duì)人如此，對(duì)企業(yè)也相同。模式是通往成功的捷徑，但不一定能成功，切不要盲目拷貝模式。（揚(yáng)子江的模式）模仿是難以成功的，要敢于創(chuàng)新，聰明的企業(yè)家是沒有固定模式的。,忽視員工的隱性流失,所謂員工的隱性流失就是指，員工“在其位而不謀其政”，即出工不出力。而離職、跳槽則屬于顯性流失。隱性流失往往比顯性流失所帶來(lái)的危害更大。人才流失嚴(yán)重的原因，不能使人力資源達(dá)到自動(dòng)自發(fā)，是人力資源管理系統(tǒng)不健全所導(dǎo)致。,人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,制度：制度就是管理過程中的執(zhí)行、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)、方法的依據(jù)；科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威,制度才為企業(yè)掙錢(制度公平性的體現(xiàn)：分蘋果、英國(guó)船主運(yùn)犯人的故事、二次大戰(zhàn)中期美國(guó)空軍與降落傘制造商之間的真實(shí)故事99.9%）機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制、牽引機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系(安捷侖公司）技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,人力資源管理四大機(jī)制,壓力,拉力,控制力,推動(dòng)力,人力資源管理的四大機(jī)制,一、牽引機(jī)制:是指通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、崗位勝任力素質(zhì)績(jī)效模型、培訓(xùn)開發(fā)體系。,人力資源管理的四大機(jī)制,二、激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。,人力資源管理的四大機(jī)制,三、約束機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則,人力資源管理的四大機(jī)制,四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水(鯰魚效應(yīng)）。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。（1）競(jìng)聘上崗制度（2）末位淘汰制度（末尾淘汰制所適用企業(yè)與條件）（3）人才退出制度(輪崗制度、待崗制度、人員分流制度),人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）,人力資源管理最高境界是文化管理,文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)才會(huì)有提升,企業(yè)文化建設(shè)與管理,企業(yè)文化以企業(yè)精神為核心，包括三個(gè)層次最外層：VI\.企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平，產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等，也稱企業(yè)硬文化）中間層：BI\企業(yè)制度文化層（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系、各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度，它是企業(yè)物質(zhì)文化和精神文化的中介）最內(nèi)層：MI\企業(yè)精神文化層（行為規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識(shí)、員工素質(zhì)），也稱企業(yè)軟文化,,企業(yè)文化類型,1）官僚式(權(quán)力式）2）發(fā)展式（責(zé)任式）3）家族式（人際關(guān)系式）4）市場(chǎng)式（任務(wù)式）,,服裝行業(yè)企業(yè)文化類型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,（官僚）權(quán)力,（市場(chǎng)）任務(wù),（發(fā)展）責(zé)任,提出企業(yè)文化的四種主要類型：,（家族）人,部門職能說明書作用,部門的職能說明書規(guī)定了組織中的一個(gè)部門的使命和職能，而工作分析就是要部門的職能分解到下屬的職位上去。仔細(xì)研究現(xiàn)有的部門職能說明，可以幫助我們將部門的職能全面有效地分解到部門的各個(gè)職位上。,部門職能說明書,人力資源部職能說明書,部門名稱,人力資源部,部門負(fù)責(zé)人,人力資源部經(jīng)理,直接主管,行政副總,職位設(shè)置,人力資源部經(jīng)理、招聘專員、培訓(xùn)專員、薪酬福利專員,部門使命,人力資源部負(fù)責(zé)建立和健全人力資源開發(fā)與管理體系，并確保其得到持續(xù)、有效的實(shí)施與發(fā)展，為各部門提供人力資源管理服務(wù)和支持,部門主要職能,1、擬訂人力資源管理規(guī)范2、制定人力資源規(guī)劃，進(jìn)行人力資源供給與需求分析3、實(shí)施工作分析，編寫工作說明書4、實(shí)施人員招聘、甄選、評(píng)估工作5、組織實(shí)施集團(tuán)的績(jī)效考核工作6、建立與調(diào)整薪酬福利體系7、分析培訓(xùn)需求，擬訂培訓(xùn)計(jì)劃，組織實(shí)施培訓(xùn),崗位分析主要的研究任務(wù),1、崗位描述。對(duì)崗位的名稱、勞動(dòng)活動(dòng)的程序、職責(zé)、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行的一般說明。2、崗位要求。通過崗位描述，進(jìn)一步說明擔(dān)負(fù)某一崗位工作的員工所必須具備的資格條件，如經(jīng)驗(yàn)閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。,員工配置管理(Staffing),FunctionPurpose:Tohaverightamountofrightpeopleinrightpositionstodeliverthebusiness.職能目標(biāo)：配置合理數(shù)量的合適的人員于合理的職位上來(lái)完成企業(yè)業(yè)務(wù)。,人力資源管理案例——熱身小練習(xí),假設(shè)你是一家大型企業(yè)的人力資源部經(jīng)理。有兩個(gè)職位需要你去安排：一個(gè)是車間的高級(jí)技術(shù)員；另一個(gè)是生產(chǎn)部主任。在你的手頭上有甲和乙的簡(jiǎn)歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點(diǎn)。例如，都具有20年的生產(chǎn)工作經(jīng)驗(yàn)，且獲得了國(guó)家相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)資格證書。那么究竟誰(shuí)更適合做生產(chǎn)部主任，誰(shuí)更適合做高級(jí)技術(shù)員呢？你還需要了解和甄別哪些方面的事項(xiàng)？一位優(yōu)秀的生產(chǎn)部主任應(yīng)該具備那些素質(zhì)？一位優(yōu)秀的技術(shù)員應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？,問題的解答,,優(yōu)秀技術(shù)員應(yīng)具備的素質(zhì),創(chuàng)造能力解決復(fù)雜問題的能力分析與動(dòng)手能力與人合作的能力溝通能力……,成就導(dǎo)向演繹思維影響力人際理解力,優(yōu)秀生產(chǎn)部主任應(yīng)具備的素質(zhì),管理能力(領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、駕御資源、培養(yǎng)下屬等）與人合作的能力處理突發(fā)事件的能力……,影響力人際理解力成就導(dǎo)向歸納思維,,,,,,,,,誰(shuí)合適？做什么？,表現(xiàn)的,潛在的,不同職位素質(zhì)示例,素質(zhì)冰山模型,,,,,知識(shí)、技能,價(jià)值觀、態(tài)度、社會(huì)角色,,自我形象,個(gè)性、品質(zhì),,內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī),,,,,潛能,素質(zhì),,,,,如客戶滿意,如自信,如靈活性,如成就導(dǎo)向,表象的,潛在的,行為,4、業(yè)務(wù)員的績(jī)效素質(zhì)模型,知識(shí)要求技能要求自我概念要求（對(duì)自己的身份的認(rèn)識(shí)）社會(huì)角色要求（一個(gè)人在他人面前想表現(xiàn)出的形象；基于態(tài)度和價(jià)值觀的行為方式與風(fēng)格）個(gè)性要求（個(gè)性特征及典型的行為方式）動(dòng)機(jī)要求（那些決定外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想）醫(yī)藥銷售代表素質(zhì)模型變化舉例。,素質(zhì)構(gòu)成要素的含義,動(dòng)機(jī)：指推動(dòng)個(gè)人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力。（如：試圖表現(xiàn)得更出色）品質(zhì)：指?jìng)€(gè)性、身體特征對(duì)環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來(lái)的一貫反應(yīng)。（如：很外向，而且是團(tuán)隊(duì)的一分子）態(tài)度、價(jià)值觀與自我形象：指?jìng)€(gè)人自我認(rèn)知的結(jié)果。（如：認(rèn)為自己應(yīng)該對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)有所貢獻(xiàn)；表現(xiàn)要讓客戶滿意）知識(shí)：指?jìng)€(gè)人在某一個(gè)特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息。（如：大學(xué)文化水平）技能：指結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力，即對(duì)某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識(shí)的掌握情況。（如：對(duì)人力資源管理具有一定的能力）,狄經(jīng)理的煩惱（案例）,狄經(jīng)理，33歲，某大型民營(yíng)企業(yè)服裝集團(tuán)的市場(chǎng)部經(jīng)理，手下有12個(gè)部屬。其中，有兩位想考研，一位要出國(guó)留學(xué)，三位準(zhǔn)備跳槽，他自己也覺得工作起來(lái)力不從心。一遇加班，大家除了找理由請(qǐng)假，就是抱怨。做事情不是嫌困難多，就是斤斤計(jì)較地講條件。有些部屬外出辦事經(jīng)常假公濟(jì)私，干自己的事情。布置的工作拖拖拉拉，開起會(huì)來(lái)懶懶散散，接電話也漫不經(jīng)心，匯報(bào)工作無(wú)精打采，磨起洋工來(lái)五花八門。,續(xù)（案例）,狄經(jīng)理到市場(chǎng)部一年，想了許多提高工作效率的辦法。結(jié)果，經(jīng)常是顧此失彼，按下葫蘆浮起瓢。他想“殺雞給猴”看，辭退一兩個(gè)工作不力的人。但又顧慮重重，不是可憐人家，就是怕人家報(bào)復(fù)。為此，他自費(fèi)參加了好幾個(gè)提高管理績(jī)效的研修班。學(xué)習(xí)的時(shí)候熱血沸騰、躍躍欲試，滿懷期望地制定管理制度，希望能找到一種有效的、大家都認(rèn)可的、并愿意自覺遵守的績(jī)效管理辦法。但是，部下對(duì)他制定的新制度多有怨言，最后，不了了之。狄經(jīng)理恨自己在管理上太軟弱，另一面，他仍然執(zhí)著地尋找能提高績(jī)效的管理辦法。同學(xué)們，問題出在那？作為總經(jīng)理的你怎么處理此事？,員工的忠誠(chéng)管理,人力資源管理專家認(rèn)為，員工忠誠(chéng)度的管理，應(yīng)是一個(gè)始于員工被雇傭之前，并持續(xù)到員工退休或辭職之后的過程；這一過程依時(shí)間先后可分為五個(gè)階段；招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后。每一階段的忠誠(chéng)度管理各有側(cè)重，需要相互配合才能獲得效果。招聘，作為員工忠誠(chéng)度全程管理的第一站，是員工進(jìn)入直接影響著后續(xù)階段忠誠(chéng)度管理的難度。因此在招聘過程中，要以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向。,注重穩(wěn)定性考察,企業(yè)在招聘和甄選過程中，往往只重視對(duì)求職者工作能力的考察，但是仔細(xì)查看求職者的申請(qǐng)材料并加以分析，還能獲得其他有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過，平均工作時(shí)間長(zhǎng)短，離職原因等等。通過這些信息可以預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者。,鎖定價(jià)值標(biāo)準(zhǔn),員工忠誠(chéng)度的高低與其對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同程度密切相關(guān)。因此，企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、與企業(yè)價(jià)值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠(chéng)度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經(jīng)驗(yàn)豐富但價(jià)值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)但價(jià)值觀可朔性強(qiáng)的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生(日本企業(yè)用人觀)。,“韋爾奇”的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn),被譽(yù)為全球第一CEO的前通用電氣公司總裁杰克韋爾奇曾經(jīng)把GE的員工分為三類：第一類是即能為公司創(chuàng)造價(jià)值又符合公司的文化精神、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的人。對(duì)于這樣的員工，要提拔重用。第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價(jià)值，但其思維方式、價(jià)值觀符合公司的文化精神、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的人。對(duì)于這樣的員工，要對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，為其創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)。第三類是能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值的人，但其思維方式、價(jià)值觀卻不符合公司的文化精神和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的人，對(duì)于他們，只有開除掉。,巧借負(fù)位招聘,雖然每個(gè)公司都希望自己招來(lái)的雇員是最優(yōu)秀的，但是最優(yōu)秀的雇員往往也是最難留的。所以退而求其次，去招一些“二流”的雇員，讓“二流”雇員獲得工作、學(xué)習(xí)與提升的機(jī)會(huì)，用工作成績(jī)來(lái)證明自己是一流員工。顯然，這些員工也會(huì)感激公司給他們的事業(yè)發(fā)展提供了機(jī)會(huì)。,巧借負(fù)位招聘,人的實(shí)際能力低于他所處的職位，這就是所謂的“負(fù)位”。事物總是有兩面性，“負(fù)位”常常會(huì)把事情干砸，但適當(dāng)?shù)摹柏?fù)位”卻是一種較好的激勵(lì)方式，因?yàn)閷?duì)更“高位”的追求，可以實(shí)現(xiàn)目前的“歸位”，對(duì)“升位”的追求，可以把手頭的工作干得更好。基于此，在人力資源管理中不妨適當(dāng)?shù)亟梃b“負(fù)位”理論，探索有益的人力資源激勵(lì)機(jī)制。,善用員工舉薦,一般來(lái)說，企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：通過廣告向社會(huì)進(jìn)行招聘、通過員工或其他人推薦、招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、獵頭行動(dòng)等等。出乎人們意料之外的是，統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的。從行為科學(xué)的角度來(lái)看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過社會(huì)關(guān)系進(jìn)入公司，那么在做出離職決定時(shí)，他們也必須認(rèn)真考慮這一因素。,招聘的兩個(gè)原則,（1）寧缺勿爛（2）招最合適的人，不招最優(yōu)秀的人。（所謂合適，是指崗位的激勵(lì)點(diǎn)與本人的激勵(lì)點(diǎn)相匹配。）,評(píng)估簡(jiǎn)歷,標(biāo)出簡(jiǎn)歷中感興趣的地方，面試時(shí)詢問應(yīng)征者。假定簡(jiǎn)歷中有些信息是不可信的。注意簡(jiǎn)歷中前后矛盾之處、斷層現(xiàn)象、學(xué)歷、經(jīng)歷、穩(wěn)定性、責(zé)任感、薪資的調(diào)整情形、所從事的工作類型、個(gè)人的特色等。問問自己：通過閱讀簡(jiǎn)歷你是否對(duì)該應(yīng)聘者流下好的印象。,(1)評(píng)估簡(jiǎn)歷（案例分析1）,1999年5月~現(xiàn)在就職于日本美津濃汁以有限公司；負(fù)責(zé)上海市服裝的市場(chǎng)業(yè)務(wù)工作，2001年初被升為高級(jí)業(yè)務(wù)代表，并授予優(yōu)秀銷售代表稱號(hào)。1997年7月~1999年5月就職于上海市服裝貿(mào)易公司。1976年6月出生于高山縣泥沙鄉(xiāng)荒山村三隊(duì)，1997年畢業(yè)于北京服裝學(xué)院服裝設(shè)計(jì)專業(yè)。（男，姓名：李發(fā)財(cái)）你如何評(píng)估李發(fā)財(cái)這位業(yè)務(wù)員？（2002年聘）注：目前準(zhǔn)備應(yīng)聘佛山一家服裝企業(yè)的銷售主管,(2)評(píng)估簡(jiǎn)歷（案例分析2）,陳平均，男1958年3月14日出生。籍貫：江蘇，特長(zhǎng)：圍棋業(yè)余三段；鋼琴業(yè)余二級(jí)。應(yīng)聘職位：無(wú)錫地區(qū)醫(yī)藥代表教育經(jīng)歷：1966年9月~1971年8月于月亮彎小學(xué)任小組副組長(zhǎng)1971年9月~1975年8月于勝利中學(xué)任衛(wèi)生委員1978年9月~1980年8月于華東教育學(xué)院任生活委員工作經(jīng)歷：1980年10月~1983年12月于三里村中學(xué)任自然老師1983年12月~1996年8月于專瓦廠任綜合計(jì)劃科科員1998年8月~1999年12月于浙江康安貝任醫(yī)藥代表1999年8月~2000年12月于完達(dá)山制藥任醫(yī)藥代表2001年2月~2001年4月于月舒醫(yī)藥公司任醫(yī)藥代表你認(rèn)為陳平均做醫(yī)藥代表如何？（2001年5月聘）,,你可以判斷出他們的文化程度和工作業(yè)績(jī)嗎？,,你可以判斷出他們的文化程度和工作業(yè)績(jī)嗎？,,,,,你可以判斷出他們的文化程度和工作業(yè)績(jī)嗎？,,,銷售人員招聘的4個(gè)基本原則,1-喜歡2-自信3-悟性4-德行,盤點(diǎn)定位：,02、03、04三年期間有業(yè)績(jī)的銷售人員,盤點(diǎn)人數(shù)：,75位銷售人員，最高業(yè)績(jī)2536萬(wàn)，最低業(yè)績(jī)18萬(wàn),盤點(diǎn)選項(xiàng)：,,1、當(dāng)?shù)厝嗣},4、學(xué)歷分布,3、服裝專業(yè),6、銷售經(jīng)歷,2、業(yè)內(nèi)銷售經(jīng)驗(yàn),5、年齡分布,7、銷售工作年限,盤點(diǎn)宗旨：,我們?cè)噲D通過這些顯形信息的分析，找到業(yè)績(jī)高的銷售人員與業(yè)績(jī)低的銷售人員之間的關(guān)聯(lián)差異。,,分析：熟悉當(dāng)?shù)厝宋奈幕?，具備一些天然的人脈，對(duì)業(yè)績(jī)會(huì)有影響，在1000萬(wàn)以上的人員中表現(xiàn)尤為突出。,一、本地人脈,,,,二、業(yè)內(nèi)銷售經(jīng)驗(yàn),,,三、服裝專業(yè),服裝專業(yè)非服裝專業(yè),,,四、學(xué)歷分布,五、各業(yè)績(jī)段平均年齡,關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)：有業(yè)績(jī)銷售人員平均入公司時(shí)間為3.1年,六、銷售經(jīng)歷,,這9個(gè)工作人員普通得再也不能普通了！,SOHO公司總經(jīng)理為年度億元銷售冠軍頒證書！,門庭冷落鞍馬稀—對(duì)別人的不尊重就是不專業(yè)！,這種問話方式，感覺好象是在審問嫌疑人！,她們的任務(wù)是在人才市場(chǎng)招聘高科技銷售人才,對(duì)他人的尊重和專業(yè)一定會(huì)有你意想不到的回報(bào)！,你的廣告，職位說明和現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)魅力會(huì)有收獲的！,電話錄音技術(shù),,,見面之前先聽電話錄音的效果,1-自然舒服2-禮貌性3-清晰性4-影響力5-可信度,案例：廣東xxx公司的電話錄音片段,電話面試的第一次聲音分析評(píng)估，淘汰極差人員,你需要購(gòu)買600元的MP3錄音設(shè)備（培訓(xùn)兼用）,關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)的細(xì)節(jié),,*領(lǐng)導(dǎo)的講話*會(huì)場(chǎng)的設(shè)計(jì),億元銷售冠軍的身體語(yǔ)言是完全區(qū)別于他人的！,老總不會(huì)在主席臺(tái)，而在現(xiàn)場(chǎng)觀察合適人選！,這么多人有人認(rèn)真有人好奇有人困惑沒有人無(wú)所謂,現(xiàn)場(chǎng)的說明會(huì)讓應(yīng)聘者感受到公司的文化氛圍,員工績(jī)效管理,現(xiàn)代企業(yè)的成功和業(yè)務(wù)的日益發(fā)展,越來(lái)越多地依賴于每位員工的工作業(yè)績(jī)和對(duì)企業(yè)卓有成效的貢獻(xiàn).如何使企業(yè)每位員工的工作都卓有成效并為企業(yè)創(chuàng)造卓越的效益,已成為所有現(xiàn)代企業(yè)成功發(fā)展必須解決的重要課題.這就是現(xiàn)代企業(yè)的員工績(jī)效管理.員工績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心課題之一.,（一）績(jī)效管理體系介紹,三個(gè)和尚為什么沒水喝？,績(jī)效管理的兩個(gè)學(xué)派,（1）以人為對(duì)象（2）以工作為對(duì)象本人意見：工作與人都考慮。,什么是績(jī)效管理,績(jī)效管理是通過戰(zhàn)略地圖的建立、目標(biāo)分解與傳遞、指定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核，并將績(jī)效管理成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種正式的管理活動(dòng)。,績(jī)效管理最重要的五個(gè)核心理念,1、績(jī)效管理是人力資源管理系統(tǒng)的核心與中樞；2、績(jī)效管理的核心思想是改進(jìn)；3、績(jī)效管理非常注重績(jī)效溝通；4、績(jī)效管理既關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注過程；5、績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)各層級(jí)管理者的參與。,（二）高績(jī)效管理四步曲,,,,,第一部曲:目標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解,目標(biāo)翻譯轉(zhuǎn)化與分解過程包括五個(gè)核心步驟：（1）尋找驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略地圖的強(qiáng)相關(guān)部門,讓目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)部門；（2）翻譯轉(zhuǎn)化與分解每一個(gè)指標(biāo),建立目標(biāo)體系圖,使每一個(gè)指標(biāo)達(dá)到可操作,可實(shí)現(xiàn),可控制；（3）對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義；,1、強(qiáng)相關(guān)部門的確定方法(舉例),2、大目標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解方法,３、部門指標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解方法,４、指標(biāo)的定義,指標(biāo)名稱考核的標(biāo)準(zhǔn)考核周期考核權(quán)重計(jì)算方法及公式強(qiáng)相關(guān)部門數(shù)據(jù)收集部門／個(gè)人考核方法,如何定義KPI（舉例）,如何定義KPI（練習(xí)1）,如何定義KPI（練習(xí)2）,第二部曲、績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效計(jì)劃的核心包括兩個(gè)部分內(nèi)容：（1）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程；（2）建立部門工作計(jì)劃和員工的考核量表。（將目標(biāo)落地）,什么是績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效計(jì)劃就是管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過程進(jìn)行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達(dá)到什么樣績(jī)效目標(biāo)的一個(gè)管理過程。,目標(biāo)與計(jì)劃,目標(biāo),,,,財(cái)務(wù)類KPI,業(yè)務(wù)類KPI,管理類KPI,通用CPI,專用CPI,績(jī)效計(jì)劃,工作流程、制度和方案,員工工作計(jì)劃,員工工作計(jì)劃,部門工作計(jì)劃,KPI,CPI,,,,,,,,,,,,部門季度工作計(jì)劃案例,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,第三部曲：績(jī)效考核,績(jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵部分,4、對(duì)定量指標(biāo)的考核方法,一、非此即彼法是指績(jī)效考核結(jié)果只作兩個(gè)可供考選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么是完成，要么是沒有完成，考核結(jié)果也是只有兩種情況，要么是滿分，要么是零分，這種計(jì)分方法主要是對(duì)那些強(qiáng)制指標(biāo)而定的。,對(duì)定量指標(biāo)的考核方法,二、百分比率法就是用KPI指標(biāo)的實(shí)際完成值除以標(biāo)準(zhǔn)值，計(jì)算出百分比值，然后乘以權(quán)重分?jǐn)?shù)就得到該指標(biāo)的實(shí)際考核得分，這是一種非常精確的計(jì)算方法，指標(biāo)實(shí)際的完成與最后得百分之百完全對(duì)應(yīng)起來(lái)，是一個(gè)連續(xù)的分?jǐn)?shù)，計(jì)算公式如下：考核得分=100%,,實(shí)際值,標(biāo)準(zhǔn)值,權(quán)重分?jǐn)?shù),對(duì)定量指標(biāo)的考核方法,三、層差法是一種常用的計(jì)分方法，它的計(jì)分原則是按區(qū)間來(lái)劃分分?jǐn)?shù)，不對(duì)指標(biāo)值的實(shí)際完成情況進(jìn)行精確的連續(xù)分?jǐn)?shù)的計(jì)算，只與大致區(qū)間的分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)起來(lái)。,對(duì)定量指標(biāo)的考核方法,四、加減分考核法是一種對(duì)不占權(quán)重分?jǐn)?shù)的考核方法，這類指標(biāo)在考核周期內(nèi)不一定會(huì)發(fā)生，一旦發(fā)生，按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行加減分。,對(duì)定量指標(biāo)的考核方法,五、說明法是一種比較簡(jiǎn)單的考核方法，是無(wú)法用以上幾種方法時(shí)所采用的一種考核方法，這種方法的特點(diǎn)需要對(duì)績(jī)效考核可能出現(xiàn)的多種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定出各種情況的對(duì)應(yīng)計(jì)分方法。安全管理/工作態(tài)度,（二）、對(duì)定性指標(biāo)的考核方法,（1）、等級(jí)評(píng)價(jià)法：等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，通常評(píng)價(jià)等級(jí)為4級(jí)、5級(jí)、6級(jí)、7級(jí)，等級(jí)評(píng)價(jià)法需要事先對(duì)定性指標(biāo)設(shè)置等級(jí)描述。例如：優(yōu)；良；中；中下；及格。,定性指標(biāo)（工具）,對(duì)定性指標(biāo)的考核方法,（２）、交警管理法（薛憲明管理法）：先建立健全企業(yè)管理制度，然后對(duì)違犯制度進(jìn)行扣分規(guī)定，對(duì)違犯企業(yè)管理制度的員工按規(guī)定進(jìn)行扣分處罰，從而實(shí)現(xiàn)員工的行為管理。這種考核方法就叫做交警管理法。,(3)．優(yōu)劣排序法：,把部門內(nèi)的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的排到最后一名銷售人員的綜合排名法介紹.,(4)．配對(duì)比較法,將部門內(nèi)的員工兩兩配對(duì)進(jìn)行比較，最后計(jì)算得分的高低例如：,,比較對(duì)象,評(píng)估對(duì)象,(5)．強(qiáng)制分布法,強(qiáng)迫被評(píng)估對(duì)象在不同的等級(jí)之間分布,(6).末位淘汰法,年度綜合業(yè)績(jī)排在最后3-5%的人，將被淘汰掉。但要注意使用的條件。,激勵(lì)員工不斷努力；在銷售等部門使用最好；單項(xiàng)指標(biāo)更好操作；,公司或部門人少時(shí)無(wú)法實(shí)施；缺乏人情味。不易進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),(7).經(jīng)理人評(píng)估體系—360度法,上司,被評(píng)估經(jīng)理,供應(yīng)商,客戶,同事,其他人員,下屬,,,,,,,(8).目標(biāo)管理法,銷售組織應(yīng)該有大目標(biāo)；下級(jí)目標(biāo)必須從上級(jí)目標(biāo)分解來(lái)下級(jí)目標(biāo)總和應(yīng)當(dāng)?shù)扔谏蠈幽繕?biāo)分解過程中不能走樣,5、對(duì)部門績(jī)效考核流程,,考評(píng)總分,專查組專查,CPI分?jǐn)?shù),KPI分?jǐn)?shù),總經(jīng)理打分,可信度審核,副總打分,自評(píng)打分,績(jī)效資料收集,,,,,,,,,,,,,,績(jī)效溝通,績(jī)效溝通,6、對(duì)員工績(jī)效的考核流程,,考評(píng)總分,態(tài)度考評(píng),業(yè)績(jī)考評(píng),能力考評(píng),經(jīng)理打分,自評(píng)打分,經(jīng)理打分,經(jīng)理打分,計(jì)劃完成自評(píng),自評(píng)打分,,,,,,,,,,,,,,績(jī)效溝通,績(jī)效溝通,績(jī)效溝通,績(jī)效分析,,第四部曲：績(jī)效成績(jī)的應(yīng)用,應(yīng)用六個(gè)方面：工資調(diào)整績(jī)效薪酬分配層級(jí)晉升與職位調(diào)整教育培訓(xùn)激活沉淀指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展,人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制,薪酬與福利管理,第一章：金錢在組織中的作用程度分析,薪酬的問題員工都在想什么馬斯洛的需求層次論告訴我們什么,薪酬的核心作用,薪酬結(jié)構(gòu)中的薪酬因素一定要起到左右員工的行為，激勵(lì)員工有一個(gè)良好的績(jī)效。,案例：雷尼爾效應(yīng)－20%的薪酬是景色,位于美國(guó)西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息發(fā)出后由于教授們反對(duì)，校方取消了這項(xiàng)計(jì)劃。原因是校方選定的位置在校園華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到美麗湖光。為什么校方又會(huì)如此尊重教授們的意見呢？原來(lái)與美國(guó)教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授工資一般要低20%左右。很多教授們之所以愿意接受華盛頓大學(xué)較低的工資，而不到其他大學(xué)去，就是因?yàn)榱魬傥餮艌D的湖光水色；西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的湖泊星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高雪山之一的雷尼爾山峰。雷尼爾效應(yīng)給我們什么啟示？,第二章：薪酬的基本概念,（一）薪酬的基本含義：廣義的界定：認(rèn)為薪酬是指對(duì)員工為組織所付出的勞動(dòng)的一種回報(bào)或答謝。狹義的界定：認(rèn)為薪酬是指員工通過在一個(gè)組織里付出勞動(dòng)而得到的物質(zhì)利益。,薪酬設(shè)定為什么重要？,薪酬指員工由于被雇傭所獲得的各種形式的報(bào)酬。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬制度，對(duì)于企業(yè)的人力資源激勵(lì)來(lái)說，是一種取之不盡用之不竭的財(cái)富。有了這筆財(cái)富，企業(yè)可以由貧窮走向富裕；沒有這筆財(cái)富，企業(yè)可以由富裕走向貧窮。真正體現(xiàn)出制度是企業(yè)的財(cái)富。整體報(bào)酬的項(xiàng)目如下：,非財(cái)務(wù)性薪酬—酬勞解讀,動(dòng)聽的頭銜司機(jī)的配置秘書的配置公司給予的榮譽(yù)良好的工作環(huán)境和條件,（二）酬勞在管理中的作用,內(nèi)在薪酬因子：參與決策活動(dòng)的多元化（國(guó)外會(huì)議，培訓(xùn)，家屬參加表彰會(huì)）負(fù)有較大的責(zé)任（指標(biāo)上墻，上報(bào)，責(zé)任公開化）擔(dān)任有興趣的工作（口號(hào)：大干100天，勇闖年度關(guān)；清清楚楚1、2、3；決不放過4、5、6；勇往直前7、8、9；完成指標(biāo)好過年）個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)（職業(yè)生涯規(guī)劃，經(jīng)理級(jí)業(yè)務(wù)員）有較大的工作自由度或自由分配工作的時(shí)間和方法,小案例：白民大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員，工作頭兩年，其工作業(yè)績(jī)確實(shí)讓人不敢恭維。但是隨著時(shí)間的推移，其銷售額開始上升了，到第3年年底，他根據(jù)與同事之間的比較，估計(jì)自己當(dāng)屬全公司銷售冠軍。不過，公司的政策是不公布個(gè)人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以小白還不能肯定。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售定額，但是經(jīng)理對(duì)此卻沒有任何反應(yīng)。盡管工作上非常順利，但是小白總覺得心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來(lái)不告訴他們干得是好是壞，也從沒有人關(guān)注他們的銷售額。他聽說本市的另外兩家合資企業(yè)都在搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部還有《公司通訊》之類的小報(bào)，不時(shí)對(duì)銷售員的業(yè)績(jī)進(jìn)行報(bào)道與公布，讓人人都知道銷售員的銷售情況，并且要表?yè)P(yáng)季度和年度最佳銷售員，想到自己公司的做法，小白氣得……。上星期小白找到日方經(jīng)理，談了他的想法，不料日方經(jīng)理說，這是既定政策，而且也是本公司的文化特點(diǎn)，從而拒絕了他的建議。幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，被另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖去了，而他的辭職報(bào)告理由很簡(jiǎn)單：自己的貢獻(xiàn)沒有被給予充分的重視，沒有得到相應(yīng)的回報(bào)。本案例讓你明白了什么？,第三章、薪酬設(shè)計(jì),要想獲得有效的薪酬體系必須根據(jù)一定的科學(xué)程序進(jìn)行設(shè)計(jì)。,（一）、薪酬策略定位,影響組織薪酬策略的因素組織薪酬定位策略,（1）影響組織薪酬策略的因素,企業(yè)文化發(fā)展策略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)情況產(chǎn)品生命周期企業(yè)資源狀況人員的素質(zhì)人力的供求狀況行業(yè)特點(diǎn),（2）組織薪酬定位策略,進(jìn)攻策略（低固定工資；高激勵(lì)工資;高素質(zhì)業(yè)務(wù)員武裝隊(duì)伍）防守策略（中固定工資；中獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金；中素質(zhì)業(yè)務(wù)人員武裝隊(duì)伍）兩種策略所要求的基本條件分析,（二）組織的薪酬調(diào)查,薪酬調(diào)查的意義薪酬調(diào)查的方法,（1）薪酬調(diào)查的意義,外部競(jìng)爭(zhēng)性：通過市場(chǎng)薪酬調(diào)查，了解市場(chǎng)薪酬水平及動(dòng)態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力,做到外部公平內(nèi)部公平性：通過銷售組織薪酬滿意度調(diào)查，可以了解員工對(duì)企業(yè)薪酬管理的評(píng)價(jià)以及期望，了解員工對(duì)薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認(rèn)為企業(yè)做到了外部公平----員工的薪酬與市場(chǎng)水平大體相當(dāng)；內(nèi)部公平----員工的薪酬與其工作價(jià)值大體相當(dāng)，和個(gè)人公平----員工的薪酬與其個(gè)人、所在小組(或部門)的業(yè)績(jī)相當(dāng)防止薪酬的失效。,（2）薪酬調(diào)查的方法,問卷法招聘市場(chǎng)應(yīng)聘法專業(yè)調(diào)研公司信息獲取法,1、財(cái)務(wù)性的薪酬概念,薪酬結(jié)構(gòu)指員工薪酬的各構(gòu)成項(xiàng)目及各自所占的比例。一個(gè)合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，如崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等.,（1）、崗位價(jià)值工資含義與設(shè)計(jì),崗位價(jià)值工資的含義（由崗位的素質(zhì)模型、崗位的職責(zé)及特征所決定的價(jià)值工資）決定崗位價(jià)值工資的因素（崗位的要求、崗位的職責(zé)、崗位的風(fēng)險(xiǎn)，崗位的價(jià)值工資通過崗位的價(jià)值評(píng)價(jià)分析所得）崗位價(jià)值工資舉例（見表）注意：當(dāng)員工的固有價(jià)值大于崗位價(jià)值時(shí)，會(huì)導(dǎo)致人才流失、人才浪費(fèi)、人力成本增加；當(dāng)員工的固有價(jià)值小于崗位價(jià)值時(shí)，無(wú)法履行職責(zé)，導(dǎo)致績(jī)效低下）,（2）、崗位技能工資含義與設(shè)計(jì),崗位技能工資的含義（針對(duì)崗位的技能要求，在崗人員技能符合崗位技能要求度所決定的價(jià)值工資）決定崗位技能工資的因素（崗位人員的技能要求符合度）舉例：S1=500;S1=600;S1=700;……,（3）、行為考核工資含義與設(shè)計(jì),行為考核工資的含義行為考核工資的設(shè)計(jì)（業(yè)務(wù)員的特殊績(jī)效工資，舉例）,（4）、績(jī)效工資的含義與設(shè)計(jì),績(jī)效工資的含義（員工通過自身的固有價(jià)值所創(chuàng)造出來(lái)的績(jī)效，對(duì)應(yīng)的回報(bào)工資）績(jī)效工資的設(shè)計(jì)（舉例）,（5）、獎(jiǎng)金的含義與設(shè)計(jì),獎(jiǎng)金的含義（超障礙值所取得的獎(jiǎng)勵(lì)）獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)（業(yè)務(wù)員的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)）,2、薪酬結(jié)構(gòu)類型（重點(diǎn)）,傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)以工作為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)以能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)組合薪酬結(jié)構(gòu)新型薪酬結(jié)構(gòu),（4）、新型薪酬結(jié)構(gòu)（相對(duì)固定考核薪資結(jié)構(gòu)）,新型薪酬就是根據(jù)所在崗位的主要職責(zé)，定出每項(xiàng)薪資標(biāo)準(zhǔn)，月終由直接經(jīng)理針對(duì)上個(gè)月工作表現(xiàn)及工作完成度對(duì)下屬進(jìn)行薪資確認(rèn)，可高可低，最高不要超過標(biāo)準(zhǔn)的20%；最低不要低于標(biāo)準(zhǔn)的30%。例如：客戶服務(wù)專員的薪資結(jié)構(gòu)：（1）投訴處理：400元；(280-480)（2）信息搜集：200元；(140-240)（3）檔案管理：150元；(105-180)（4）工作態(tài)度：150元；(105-180)（5）學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：100元；(70-120）（6）效益獎(jiǎng)勵(lì)：XX元?？傆?jì)：(1000+XX)元.[（700+XX)–-——(1200+XX)],《5》、團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)步驟（舉例說明）,執(zhí)行者與監(jiān)督者的關(guān)系為流程前后關(guān)系，為流程的最關(guān)鍵點(diǎn)把一個(gè)業(yè)務(wù)過程分解開以達(dá)到能力最佳應(yīng)用每一個(gè)工作點(diǎn)可以協(xié)調(diào)完成相關(guān)的上下兩個(gè)工作點(diǎn)工作整體業(yè)績(jī)與所有工作點(diǎn)有關(guān)系每一個(gè)工作點(diǎn)都能掌握每個(gè)流程中的每一個(gè)工作點(diǎn)只考核一個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)價(jià)值評(píng)估，流程設(shè)計(jì)，底薪是團(tuán)隊(duì)薪酬的三個(gè)重要點(diǎn)每個(gè)工作點(diǎn)要找到勝任核心能力,案例：業(yè)務(wù)人員的團(tuán)隊(duì)薪酬,1、業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)工作流程：資料收集---電話預(yù)約---登門商務(wù)談判---客戶檔案建立2、工作點(diǎn)崗位工作分析3、工作點(diǎn)崗位價(jià)值評(píng)估4、工作點(diǎn)崗位勝任力素質(zhì)模型分析5、業(yè)務(wù)工作流程線上所需人員數(shù)量的確定6、各工作點(diǎn)崗位人員薪酬或薪酬系數(shù)設(shè)計(jì),(一)銷售人員的傭金管理（案例）,1固定傭金,,,,,,A-1:固定傭金模式,銷售業(yè)績(jī),低目標(biāo),目標(biāo)低,薪酬,傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）,,,B-1目標(biāo)激勵(lì)傭金公式（固定傭金）,2傾斜傭金遞增模式,,,,,A-2:傾斜傭金遞增模式,銷售業(yè)績(jī),低目標(biāo),目標(biāo)低,薪酬,第2傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）,,,,第1傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）,,,B-2遞減傭金計(jì)算舉例,3傾斜傭金遞減模式,,,,,A-3:傾斜傭金遞減模式,銷售業(yè)績(jī),低目標(biāo),目標(biāo)低,薪酬,第2傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）,,第1傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）,,,,,B-3遞減傭金計(jì)算舉例,4傾斜傭金組合模式,,,,,A-4:傾斜傭金組合模式,銷售業(yè)績(jī),低目標(biāo),目標(biāo)低,薪酬,第2傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）,,第1傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）,,,,,第3傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）,,,B-4遞增/遞減傭金組合模式計(jì)算舉例,5.與底薪結(jié)合的傭金模式,,,,,A-5:與底薪結(jié)合的傭金方案,銷售業(yè)績(jī),低目標(biāo),目標(biāo)基本工資,薪酬,,,,,B-5底薪與遞增傭金結(jié)合的計(jì)算示例,,6.底薪、保底、封頂,,,,,A-6:底薪、保底、封頂模式,銷售業(yè)績(jī)（百萬(wàn)美元）,1.252.53.0,目標(biāo)基本工資,薪酬,,,,,,,,,保底,,保底,封頂,,高,高,,,,B-6底薪與遞增傭金結(jié)合的計(jì)算示例,7傾斜傭金遞減模式,,,,,A-7:可變比率的傭金方案,銷售業(yè)績(jī),低目標(biāo),目標(biāo)低,薪酬,產(chǎn)品A的傭金比率（薪酬占產(chǎn)品A銷售額的百分比）,,產(chǎn)品B的傭金比率薪酬占產(chǎn)品B銷售額的百分比,,,,,B-7可變比率的傭金,,,,A-8可變售價(jià)的傭金,9關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障模式,,,,,A-9:關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障模式,銷售業(yè)績(jī),低,低,薪酬,傭金比率滿足障礙要求,,傭金比率沒有設(shè)障,,,,,B-9關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障模式舉例,可變關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障模式,A-10可變關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障模式,可變關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障模式,A-10遞增/遞減傭金組合模式計(jì)算舉例,(二)銷售人員的獎(jiǎng)金管理（案例）,1梯式獎(jiǎng)金模式,,,,,A-1:梯式獎(jiǎng)金模式,銷售額的百分比,低目標(biāo)----100%,目標(biāo)低,薪酬,,,,,,,,,,,,,,B-2梯式獎(jiǎng)金方案,,,,B-3使用目標(biāo)激勵(lì)薪酬的梯式獎(jiǎng)金方案,2比率獎(jiǎng)金模式,,,,,A-2:比率獎(jiǎng)金模式圖示,銷量的百分比,0%100%目標(biāo),目標(biāo)低,薪酬,第2種獎(jiǎng)金比率每完成1%的配額獲得目標(biāo)激勵(lì)薪酬的1%,,,,第1種獎(jiǎng)金比率每完成1%的配額獲得目標(biāo)激勵(lì)薪酬的2%,,,,,B-2比率獎(jiǎng)金模式,3.獎(jiǎng)金與插載傭金,,,,A-3獎(jiǎng)金與傭金組合方案,,,員工培訓(xùn)與發(fā)展(Training&Development),職能目標(biāo)：1)通過掌握技能，技術(shù)和知識(shí)，提高員工的資歷和綜合能力，使其勝任工作職責(zé)；2)充分開發(fā)個(gè)體員工潛力，提高其資歷和綜合能力，從而提高企業(yè)員工隊(duì)伍的整體綜合能力和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。,出產(chǎn)品之前先出人才——日本松下電器公司“一個(gè)天才的企業(yè)家總是不失時(shí)機(jī)地把對(duì)職員的培養(yǎng)和訓(xùn)練擺上重要的議事日程”——松下幸之助松下電器公司是培育人才的公司，并且兼做電器商品的生意?！上滦抑?有案可查，我們（培訓(xùn)）收益大約是所需投資的30倍——這就是為什么我們會(huì)得到高層經(jīng)理大力支持的原因?！ν辛_拉公司前培訓(xùn)主任比爾維根豪恩,培訓(xùn)必須提供三方面的學(xué)習(xí)和進(jìn)步,企業(yè)該培訓(xùn)什么,知識(shí),技能,態(tài)度,,,,