企業(yè)財務預算控制的39個原則

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企業(yè)財務預算控制的 39 個原則1、預算之于企業(yè)目標是必不可少的控制手段式；企業(yè)效益的優(yōu)化有賴于對經營全過程資源投入的有效控制；企業(yè)預算應是基于過程控制的系統(tǒng)管理。2、預算以業(yè)務過程及其控制為核心，改變了傳統(tǒng)預算的本質。3、在業(yè)務基礎上，更 強調預算的動態(tài)性質和組織目標的相關性。4、人，尤其是作為中堅力量的經理層，是決定企業(yè)預算能否成功實施的關系。5、資源決定目標，反之不成立。6、企業(yè)面臨的機會有兩個邊界：絕對性和相對性。絕對性是指任何企業(yè)都無法左右的外部環(huán)境，系統(tǒng)性風險。相對性是指不同企業(yè)由于管理技術的不同，資源配置的優(yōu)劣，導致的不同經營結果。7、資源對于一個企業(yè)而言，永遠是有限的。不同企業(yè)間的差別是資源的優(yōu)化組合及其程度。8、預算是驗證和實現組織目標的資源路徑。目標本身無所謂合理不合理，不能由目標自己來證明其合理性和可實現性。目標的合理性和可實現性要通過實現目標的路徑來證明：路徑存在，目標存在；路徑合理，目標合理；9、組織的戰(zhàn)略規(guī)劃是預算編制的來源；企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與預算的正確鏈接是業(yè)務部門預算編制的基礎；10、切忌：制定目標時，閉門造車；目標確定后，卻大鳴大放，各行其是。11、財務機構在預算編制過程中的角色重點在組織和平衡，而非一味削減預算的“刀斧手”。12、真正的企業(yè)利益保證是以企業(yè)目標的實現和投入產出最優(yōu)為唯一衡量標準。這是每個從事財務工作的專業(yè)人員必須在觀念上解決的大問題。13、預算的剛性原則不是機械的，若確定能證明市場有產出機會，必須以靈活的預算調整機制來適應市場，彌補靜態(tài)預算編制的缺失。14、組織的目標從設定開始，就是一個不斷難證和適應的過程。在確定階段：以資源能力來調整目標；在實施階段：以調整資源投入方式來動態(tài)地適應市場，未必需要調整目標本身。當資源按市場機會來投入，目標自動地調節(jié)。預算的重點在于過程控制，不僅意味著對投入必要性的過濾，同時也表明對業(yè)務活動實施過程中變異因素的關注，并對相關的資源配置作出快速反應。15、目標實施的三個關鍵要素：資源、路徑結構、控制?？刂频淖饔茫涸谫Y源、路徑結構、目標之間建立動態(tài)連接與干預。16、目標實施的組織路徑：凡事有人做，合適的人做合適的事。17、目標實施的信息路徑：以企業(yè)為核心，建立上下、左右及其內外的完整信息網。18、傳統(tǒng)預算管理的不解之難：財務部門如何審查并批準預算增加的要求？正解：增加預算的必要性應由業(yè)務部門負責審查，業(yè)務部門應對調整申請作出證明。19、花錢比掙錢重要！（投入即“花錢”）20、企業(yè)預算的基礎是業(yè)務活動，不是會計，不是數據。預算是動態(tài)的，不是靜止的；是活動，不是文本。21、預算編制的語言分兩類：一是業(yè)務語言預算；二是會計語言預算;22、預算編制：以業(yè)務預算反映各分解、支撐目標的業(yè)務活動對資源的需求；以會計語言抽象業(yè)務預算形成企業(yè)預算。23、預算執(zhí)行：根據市場對業(yè)務活動的影響，動態(tài)調整業(yè)務活動的資源需求。24、以變動的市場和業(yè)務調整已編制的預算，而非以編制的預算去衡量和限制動態(tài)的業(yè)務。預算可以變，可以超， 應當是絕對的規(guī)則。25、如何判斷預算變動的必要性和合理性？答案：按需。業(yè)務部門的要求不全是需求；領導的意志不是需求；需求必須進行證明。26、對資源的預算控制并非簡單地就資源而控制資源，而是關注投入產出比。重點是投入的必要性，而非僅僅是否符合預算數字；不僅要知道資源投入數字的正確，更要了解數字意味著什么，數字背后的業(yè)務真相。不該投入的，一分不投入，該投入的，要督促業(yè)務部門投入。27、 預算分兩個層次:企業(yè)預算、職能部門預算。對應的編制語言分兩類：會計語言（抽象、綜合反映整個組織的投入）、基于業(yè)務需求的無約束語言（解釋、反映各具體部門完成其分解目標和任務的具體資源需求）—— 可以消除“企 業(yè)預算” 變成“財務預算”的誤區(qū)。28、預算控制不是壓制。投入為產出所必需，投入必須有產出。業(yè)務結束，預算結束。29、判斷預算合理與否的標準：不是單純的數字，而是組織的目標。30、最好的預算不是投入最小的預算，而是產出達到 100%，投入達到預算數的95-98%。31、預算控制規(guī)則：（1）全面控制規(guī)則。即一切投入必須有預算：無預算，不能花錢，除非調整預算。無“預算外”的說法。（2）事前控制規(guī)則。所有進入運作的資源和行為必須事先接受程度不同的預算審核。資源是公司的，不是部門的。部門只有在預算范圍內，經公司批準才可使用。由于編制預算階段與實施預算階段的環(huán)境信息存在差異，編制的預算不能成為資源投入的唯一理由和依據。（3）重要性控制規(guī)則。即分類控制、抓大放?。?0/80 規(guī)則）32、傳統(tǒng)預算終止于編制，從書本和實踐， 強調的都是如何編制預算，編制的預算并非資源投入，只有當業(yè)務提出資源需求并付諸實施，資源才真正投入并配置。33、介入業(yè)務活動的控制是預算存在的唯一形式。衡量一個企業(yè)是否存在預算，不是看編出多少名目繁多的預算表格，而下看能否介入業(yè)務活動，并對業(yè)務的資源投入擁有否決權。預算對業(yè)務活動介入的形式：（1）在業(yè)務執(zhí)行過程上修正編制的預算。（2）在過程中控制投入產出的效用。（3）在過程中控制組織的價值目標。34、預算批準的 3 項規(guī)則：（1）資源使用者與資源使用批準者相分離；（2）分權逐級批準；誰使用，誰提出申請。審批者按規(guī)定權限進行審批或審核；35、預算編制的規(guī)則：（1）目標引導規(guī)則；（2）誰花錢、誰做事、誰編預算；其中的原因：一是責任基礎，誰承擔責任，誰編制預算；承擔什么責任，編制什么預算。二是技術基礎，無論是技術、信息還是工作量，業(yè)務部門的預算不應當、也不可能由財務機構一手包辦、閉門造車。（3）財務部門的責任：組織、檢驗和平衡預算編制工作的過程和結果。（4）邏輯規(guī)則：各業(yè)務部門的預算必須基于業(yè)務流程的順序編制。所有編制的預算都必須列出理由和計算基礎，進而變得具體、與業(yè)務直接相關。預算項目的表格固定重要，更關鍵的是要列出項目的理由說明和計算過程?！芟裏o效預算。（能夠培訓管理者）36、企業(yè)預算的柔性規(guī)則：指適當留有余地和彈性，以應對突發(fā)事件和意外。37、預算調整的規(guī)則：（1）調整必然性規(guī)則：市場變動是必然的；（2）預算調整既是數字調整，更是行為調整。重點是行為調整。38、預算是公司的行為規(guī)則，應當以 CEO 為核心，責任人是 CEO.分管領導負責預算日?？刂?。違反預算控制不是與財務機構的對立，而是違反公司游戲規(guī)則，是對公司權威、利益和意志的挑戰(zhàn)。39、預算編制的起點是企業(yè)的目標，預算的約束也源于企業(yè)的目標。END