施工項目成本管理的薄弱環(huán)節(jié)及成本管理優(yōu)化.doc

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施工項目成本管理的薄弱環(huán)節(jié)及成本管理優(yōu)化 施工項目成本管理一直是公司管理提升的重要方面，也是公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤率的保證。本文對項目成本管理中的一些薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，并淺談一下相應(yīng)的成本管理優(yōu)化方案。 一、預(yù)算管理方面 預(yù)算管理在項目成本管理中具有戰(zhàn)略性、全局性和指導(dǎo)性。項目成本管理中存在的最大問題就是沒有充分發(fā)揮出預(yù)算的指導(dǎo)作用，更多的是流于形式，最終不能達(dá)到預(yù)期效益。 如何發(fā)揮預(yù)算在項目成本管理中的作用，就要從以下幾個方面入手： 首先，在項目開始，就要組織測算項目預(yù)算成本。項目預(yù)算成本要以同業(yè)主簽訂的合同作為基礎(chǔ)，參考市場分包價格、材料價格及機(jī)械價格，結(jié)合企業(yè)自身人力、物力和技術(shù)水平，參照同類工程成本水平，對項目總的預(yù)算成本進(jìn)行測算。項目預(yù)算成本項目成本管控的底線，一旦突破底線，就意味著預(yù)期效益目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。 然后要對預(yù)算成本進(jìn)行分解，化大目標(biāo)為小目標(biāo)。具體來說，從期間上將預(yù)算分解為年度、季度和月份目標(biāo)，作為成本階段性控制依據(jù)；從構(gòu)成上將其分解成人、材、機(jī)、其他直接費(fèi)、分包和間接費(fèi)，作為類別的控制依據(jù)；從責(zé)任上落實(shí)到物資、經(jīng)營、工程和財務(wù)等部門，同每一個部門都簽定目標(biāo)責(zé)任書，將責(zé)任細(xì)化，提高每位員工的責(zé)任意識。 第三要重視現(xiàn)金流量表預(yù)算在項目管理中的重要作用?，F(xiàn)金流量預(yù)計表要覆蓋整個項目工期，細(xì)化到每個月份。尤其是墊資項目，一定要測算出資金投入時間和金額，歸還公司借款的時間和額度。一方面便于公司提前對所需資金進(jìn)行籌措，另一方面項目要對付出的資金成本充分估計，事先制訂預(yù)案，最大限度地降低資金成本，提高資金的使用效率。 最后要加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力度，在過程當(dāng)中分析預(yù)算執(zhí)行的偏差及原因，及時完善管理中的相關(guān)環(huán)節(jié)，確保項目既定效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 預(yù)算成本是連接市場的關(guān)鍵點(diǎn)，是企業(yè)管理綜合水平的重要體現(xiàn)。預(yù)算成本不一定是一道盈虧線，但絕對是一道目標(biāo)利潤能否完成的“紅線”。 二、材料成本管理方面 材料成本占據(jù)合同價款的主要部分，如果材料管理不到位，勢必導(dǎo)致項目利益的大量流失。目前材料成本還沒有做到精細(xì)化管理，在決策上綜合權(quán)衡還不夠。 材料采購在按公司規(guī)定進(jìn)行招標(biāo)管理的前提下，實(shí)行集中采購，謀求規(guī)模優(yōu)勢，避免各專業(yè)分公司多頭采購。在議價與付款期限上要進(jìn)行綜合權(quán)衡，立足于項目的實(shí)際情況，避免顧此失彼造成的材料成本的增加； 從量上深入推行限額領(lǐng)料制度，即材料員應(yīng)在預(yù)算量的基礎(chǔ)上，控制材料的領(lǐng)用數(shù)量。尤其是對分包單位的領(lǐng)料，避免超領(lǐng)給項目造成的浪費(fèi)。 從價格上要密切關(guān)注材料價格的變化，材料簽證要采用計劃價格，對于實(shí)際價與計劃價的差異要進(jìn)行關(guān)注和分析。尤其對于甲供材料，價差的變動對成本影響很大，同時價差也是與業(yè)主結(jié)算的重要依據(jù)。 重視假退料在成本管理中的作用，對于領(lǐng)而未用的材料，要在月末辦理假退料，不可以領(lǐng)代耗，虛增成本。 項目經(jīng)營、物資和財務(wù)人員要定期對材料進(jìn)行核對，確保材料管理的閉合性。經(jīng)營負(fù)責(zé)材料預(yù)算，物資負(fù)責(zé)材料收發(fā)數(shù)量，財務(wù)主要負(fù)責(zé)材料金額。三個部門要做到核對一致，共同控制。 三、分包方管理方面 對分包方的審核還不夠十分嚴(yán)謹(jǐn)，容易在分包方管理過程中形成風(fēng)險。對于分包的管理要重點(diǎn)做到以下幾個方面： 在招標(biāo)審核時，要求分包方提供近幾年的財務(wù)報表，通過財務(wù)報表評估其資產(chǎn)負(fù)債能力、效益水平和資金狀況，從而對其履約能力作出進(jìn)一步的評價，必要時，要求分包單位出具履約保函，避免因履約瑕疵和履約中斷給項目造成的成本損失。 財務(wù)人員在審核分包方結(jié)算單時，要重點(diǎn)關(guān)注分包方價格變動情況，對于異常情況要及時報告，加強(qiáng)分析。 分包方的結(jié)算單一定要有對方的簽字和蓋章，避免債務(wù)糾紛，也確保了成本的真實(shí)性； 營改增之后，特別重要的是要關(guān)注分包方是否能正常及時開具合同約定類型的發(fā)票，避免稅務(wù)成本。 四、間接費(fèi)用控制方面 對間接費(fèi)用的控制還不到位，沒有做到細(xì)化管理。在間接費(fèi)用管理上要重點(diǎn)做好以下幾方面的工作： 在對間接費(fèi)用進(jìn)行總額控制的基礎(chǔ)上，將其分解到各個部門、細(xì)化到每個月、每個費(fèi)用明細(xì)類別。 要重點(diǎn)關(guān)注可控費(fèi)用，如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、和業(yè)務(wù)招待費(fèi)，這也是以往審計中重點(diǎn)關(guān)注的項目。由于招待費(fèi)40%需要進(jìn)行所得稅納稅調(diào)整，這將會直接影響到公司的資金和利潤，所以對招待費(fèi)用的管理上要做到有審批，有標(biāo)準(zhǔn)，有范圍。 對于項目管理人員要實(shí)行定崗定編，以合理的方法核定間接費(fèi)，做到增人不增額。 財務(wù)人員在報銷時，按照總額進(jìn)行控制，對于超過費(fèi)用的指標(biāo)及時進(jìn)行預(yù)警。 五、成本分析方面 成本分析方面存在的主要問題是具有片面性和單一性，多部門協(xié)同不夠。此外在分析力度上過于宏觀而不夠深入和細(xì)化。 成本分析中要從這幾個方面的進(jìn)行優(yōu)化： 首先成本分析要多部門參與。成本分析是項目管理的全面分析，綜合性很強(qiáng)，涉及到經(jīng)營、物資和財務(wù)等多個部門，共同參與，分工協(xié)作，才能使分析更為深入和細(xì)致，揭示出的問題才能更客觀。 再者在分析方法上，一定要體現(xiàn)出對比性。通過對預(yù)算成本和實(shí)際成本的對比，找出偏差原因，及時發(fā)現(xiàn)管理中的短板，完善管理，落實(shí)責(zé)任，才會把分析落到實(shí)處。 從財務(wù)角度，要重點(diǎn)關(guān)注分包成本結(jié)算是否存在不及時的情況；主要材料的結(jié)算如混凝土和鋼材的結(jié)算是否存在遺漏；是否存在已結(jié)算未記賬的成本；是否存在成本串項的現(xiàn)象等等。 六、成本考核方面 成本考核方面目前還沒有完全做到過程考核，對項目成本的過程管控還不到位。通過過程考核，能夠及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，便于及時解決和完善，更有利于調(diào)動項目人員的積極性。項目一旦結(jié)束，盈虧已成定局，考核失去了過程管控的意義。 公司要在項目的過程考核發(fā)揮監(jiān)督指導(dǎo)作用，每月從項目的安全、質(zhì)量、產(chǎn)值、成本效益、資金回收等多方面進(jìn)行綜合考核，以利益為驅(qū)動，走出按照完成工作量核定工資的做法，真正落實(shí)工效掛鉤工資制度，推動項目管理的不斷提升。 七、成本集中管理方面 成本集中管理化程度還不高，管理體制基本上還屬于多級化。這種體制使項目成本管理不能形成合力，造成成本數(shù)據(jù)分散，利益目標(biāo)不相一致，管理人員多重設(shè)置，管理效率無形削弱，造成了項目整體效益的流失。 項目管理體制要向扁平化、一體化方向轉(zhuǎn)變，要體現(xiàn)出項目成本的集中化、高效化和節(jié)約化的理念，才是實(shí)現(xiàn)項目效益的根本出路。 首先在財務(wù)信息管理上，能夠改變一個項目成本分散在多個公司財務(wù)賬套中的現(xiàn)象，使得成本信息更為集中、準(zhǔn)確和及時。此外在人事管理、分包管理、物資管理、機(jī)械租賃和費(fèi)用控制方面達(dá)到了一體化和高效化，從而大大降低了項目的管理成本。 八、成本的風(fēng)險防范方面 主要體現(xiàn)為對成本風(fēng)險的意識不強(qiáng)，缺乏應(yīng)對風(fēng)險的相關(guān)措施。 項目成本的風(fēng)險主要來自以下幾個方面： 1、成本真實(shí)性和及時性的風(fēng)險 主要表現(xiàn)為：在成本暫估方面支持性依據(jù)不足；因結(jié)算原因造成成本提前或滯后確認(rèn)；成本核算不規(guī)范，導(dǎo)致成本在不同項目之間串項或者轉(zhuǎn)移。以上因素均會導(dǎo)致成本的真實(shí)性和及時性風(fēng)險。 針對風(fēng)險，要加強(qiáng)項目成本的對比分析，高度關(guān)注成本偏差和異常變動，有針對性地加強(qiáng)結(jié)算管理，規(guī)范成本核算。 2、潛盈和潛虧的風(fēng)險 由于建造合同是基于成本和毛利率來確認(rèn)收入，如果對建造合同執(zhí)行過程管控不到位，就特別容易形成潛盈或者潛虧。 潛盈或者潛虧主要體現(xiàn)在建造合同完工百分比與實(shí)際進(jìn)度偏差較大，或者已完工未結(jié)算明顯超出合理范圍。 針對風(fēng)險，要在過程當(dāng)中定期組織經(jīng)營部等相關(guān)部門加強(qiáng)建造合過程中的毛利率復(fù)測工作，分析和解決成本管理、結(jié)算管理中存在的問題。 3、資金成本及壞賬風(fēng)險 資金成本是在管理環(huán)節(jié)中最容易被忽略的一項支出，甚至在測算項目利潤水平時都未在考慮之列。 資金成本的形成有兩個主要的因素，一個是項目墊資所需承擔(dān)的利息費(fèi)用，另一個是工程款不能及時回收而形成的資金成本及壞賬風(fēng)險。由于壞賬準(zhǔn)備是無形的，特別容易偏離管理者的視線，從而形成管理中的薄弱環(huán)節(jié)。 針對風(fēng)險，要加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理，對資金的流入和流出進(jìn)行準(zhǔn)確把握，最大限度提高資金周轉(zhuǎn)效率。同時要加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的確認(rèn)和回收管理，避免壞賬成本的發(fā)生。