戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展ppt課件

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企業(yè)成長目標：做大、做強還是做久？ ——規(guī)模擴張、競爭力提高還是持續(xù)發(fā)展,“做大企業(yè)”目的在于擴張企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)由小到大的飛躍。打造一個具有巨額銷售額、龐大資產(chǎn)、遍布全球的企業(yè)帝國，是很多企業(yè)家和CEO們的夢想。《財富》雜志按銷售額排名的世界500家大公司可以認為是“大企業(yè)夢想”的實現(xiàn)者。 “做強企業(yè)”強調的是提高企業(yè)的競爭實力，企業(yè)競爭力主要不體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模大小（雖然規(guī)模大小也是企業(yè)競爭實力的一個衡量指標），而主要體現(xiàn)在企業(yè)單位資產(chǎn)提供給股東的回報、滿足消費者需求程度等方面，一般而言，資產(chǎn)收益率、市場占有率等指標是衡量企業(yè)強弱的指標?！白鰪娖髽I(yè)”不同于“做大企業(yè)”，大企業(yè)可能是強的，但不必然是強的企業(yè)，小的企業(yè)一般較弱，但也可以是強的企業(yè)，這一點在信息社會的今天更是如此。,1,企業(yè)持續(xù)發(fā)展：做久企業(yè),“做久企業(yè)”則更多的是一個時間、動態(tài)的目標，要解決的問題是如何在劇烈的環(huán)境變化下、激烈的市場競爭中保持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、長盛不衰。所謂“百年企業(yè)”、“基業(yè)常青”就是用于描述樹立“做久” 目標的這類企業(yè)。“大”企業(yè)未必能夠持久，象美國安然公司、日本活力門網(wǎng)絡門戶公司這樣的“龐然大物”也會一夜之間轟然倒塌；“強”企業(yè)如果不能夠持久地保持自己的競爭優(yōu)勢，也就無法永久的“強”。對于企業(yè)家而言，能夠“做大企業(yè)”不容易，“做強企業(yè)”更不容易，但能夠“做久”企業(yè)則更加困難。因為“做大企業(yè)”可以通過兼并重組、可以通過一些偶然的機遇、可以依賴某個企業(yè)英雄的某些決策或行為，而“做強企業(yè)”則需要培育自己相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢；“做久企業(yè)”與 “做強企業(yè)”又不同，“做久企業(yè)”不僅需要在一段時期內具有競爭優(yōu)勢，而且需要企業(yè)持久地具備競爭優(yōu)勢，那些短期內對培育企業(yè)競爭優(yōu)勢有利、而長期看不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和行為是不能符合“做久企業(yè)”的要求的。,2,企業(yè)持續(xù)發(fā)展與企業(yè)生命周期,從平均意義上說，世界500強平均壽命為40~50歲，跨國公司平均壽命為11~12歲，在日本和歐洲，企業(yè)的平均生命周期為12.5年。在美國，有62％的企業(yè)平均生命周期不到5年，存活能超過20年的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的10％，只有2％的企業(yè)能活50年。因此，企業(yè)組織總體上呈現(xiàn)出高死亡、短壽命的特征。然而，一些優(yōu)秀的企業(yè)卻能夠擺脫這種“短壽”的“宿命”。我國有“同仁堂”、“全聚德”這樣的“百年老店”， 而瑞士勞力士、美國杜邦和德國西門子等這些公司，其年齡都超過200歲。在美國，花旗銀行、寶潔公司、強生公司、默克制藥、通用電氣公司、福特汽車公司、IBM公司、3M公司、波音公司、迪斯尼公司、摩托羅拉公司、惠普公司、索尼公司、沃爾瑪公司這18家企業(yè)平均年齡達到98歲。,3,中國企業(yè)進入追求“持續(xù)發(fā)展”目標的新階段,如果按照做大、做強和做久的目標來劃分，中國企業(yè)自改革開放發(fā)展至90年代中期，我國絕大多數(shù)企業(yè)還停留在追求做大的階段。進入《財富》雜志的世界“500強”是很多企業(yè)的夢想。企業(yè)主流目標是“做大”。 20世紀90年代中期以后至21世紀初，隨著我國加入WTO的步伐的加快，我國企業(yè)開始關注國際競爭力問題，企業(yè)主流目標是“做強”。 現(xiàn)在，中國企業(yè)開始意識到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性，已經(jīng)認識到企業(yè)發(fā)展的目標是在做大、做強基礎上的做久，打造“百年企業(yè)”，保證“基業(yè)常青”。追求“做久”目標，關注如何培育真正意義上的核心競爭力問題，關注自己的社會責任。中國企業(yè)進入追求“做久”的主流目標的新階段。,,4,企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的基本邏輯,,企業(yè)戰(zhàn)略,制度基礎,文化建設,資源約束,成長管理,,,,,企業(yè)持續(xù)發(fā)展,,5,企業(yè)持續(xù)發(fā)展 需要什么樣的制度、戰(zhàn)略與文化,制度基礎：持續(xù)經(jīng)營的現(xiàn)代公司制度與科學的管理制度 戰(zhàn)略管理：圍繞培育核心競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略 中國企業(yè)成長過程中的三大戰(zhàn)略陷阱 ——多元化 ——廣告制勝 ——跨越式發(fā)展 企業(yè)文化 企業(yè)文化：企業(yè)長期發(fā)展的力量源泉 “百年企業(yè)”的精神文化基礎：正確的利潤觀（企業(yè)社會責任） “百年企業(yè)”的制度文化要求：超越企業(yè)家生命周期 在繼承的基礎上創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)文化,,6,卓越管理的標志,卓越的管理在本質上需要卓越的戰(zhàn)略思維和卓越的戰(zhàn)略管理。 當今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況，思考變化的環(huán)境對公司的影響。簡而言之，戰(zhàn)略管理的基本要義是從一個整體的長遠角度來管理一家公司。 與此相反的是：隨意即時的行動，憑感覺，碰運氣。,7,產(chǎn)品與市場范圍 增長向量 競爭優(yōu)勢 資源整合與協(xié)同作用,企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素,8,戰(zhàn)略管理的任務,明確公司使命與目標,戰(zhàn)略 分析,戰(zhàn)略制定 與選擇,戰(zhàn)略實施與控制,,,企業(yè)確定其使命，根據(jù)內外環(huán)境設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的實現(xiàn)進行謀劃，并依靠內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。,,,,9,企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次結構： 1、公司戰(zhàn)略：探索企業(yè)各種經(jīng)營和投資的最佳組合。 決定企業(yè)應當從事何種經(jīng)營；擴展、限制何種經(jīng)營。 決定資金、資源的流動與配置。 戰(zhàn)略態(tài)勢：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略 2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略） 針對某個業(yè)務領域所制定的競爭戰(zhàn)略。 競爭戰(zhàn)略：成本領先、產(chǎn)品差異化、集中一點 3、職能戰(zhàn)略:主要涉及企業(yè)內各職能部門，如營銷、財務和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務，從而提高組織效率。（生產(chǎn)過程自動化） 財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略,10,二、明確企業(yè)使 命與目標,11,（３）所采用的技術和開展的活動——采取什 么樣的方式滿足顧客的需求。,明確企業(yè)的使命與愿景,要想獲得一個在戰(zhàn)略角度上清晰明了的業(yè)務界定，必須包括三個要素：,（１）顧客的需求，也就是盡力要滿足的需求是什么?,（２）顧客群，也就是需要滿足的對象是誰?,12,三、戰(zhàn)略的形成,外部環(huán)境：宏觀、行業(yè)及競爭環(huán)境分析 內部環(huán)境：資源、能力及核心競爭力分析,13,戰(zhàn)略分析的思路,,,通過研究外部環(huán)境，公司確定： 它們可能會選擇做什么,通過研究內部環(huán)境，公司確定： 它們能做什么,要想在21世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的外部環(huán)境。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。,14,宏觀環(huán)境： 政治 經(jīng)濟 技術 社會文化,公司資源、 能力與 核心競爭力,行業(yè)及 競爭環(huán)境,公司所面 臨的機會 和威脅,關鍵 經(jīng)理人員 的個人志 向、商業(yè) 哲學及 倫理標準,共有價值 觀及文化,決定一家公司戰(zhàn)略形勢的因素組合,有關內外 部因素的 組合影響 的結論， 公司內外 部因素的 戰(zhàn)略意義,備選戰(zhàn) 略的確 認和評 價,制定適 應整體 形勢的 戰(zhàn)略,,,,,,,,,,戰(zhàn)略分析的思路,15,四、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,成長的方向與手段： 方向 集中于單一產(chǎn)品或服務的成長 垂直一體化 多元化經(jīng)營 手段： 內部成長 外部交易型成長,16,企業(yè)成長的方式,,,17,密集型成長戰(zhàn)略——集中于單一產(chǎn)品或服務的成長,產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略模型 市場滲透戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,18,,市場滲透戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略是指實現(xiàn)市場逐步擴張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實現(xiàn)滲透。,19,,市場開發(fā)戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)用現(xiàn)有的產(chǎn)品開辟新的市場領域的戰(zhàn)略。它是通過發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群，從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。通過這一戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質量的銷售渠道，對于企業(yè)的生存發(fā)展具有重要的意義。,20,,產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,是指考慮在現(xiàn)有市場上通過改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品來擴大銷售量的戰(zhàn)略。 例如，原來只生產(chǎn)化妝品，現(xiàn)在增加生產(chǎn)洗滌用品。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是建立在市場觀念和社會觀念的基礎上，企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品，以滿足顧客需要，增加銷售的一種戰(zhàn)略。,21,垂直一體化戰(zhàn)略,只有在垂直一體化能顯著加強公司競爭地位的情況下，垂直一體化戰(zhàn)略才有吸引力。 后向整合： *降低采購成本 *加強對生產(chǎn)過程的控制，以塑造差別化優(yōu)勢。 前向整合 * 在行業(yè)價值鏈中，離最終銷費者越近，越易取得產(chǎn)品的差別化。 *降低銷售成本,22,垂直一體化的劣勢,1、提高公司在行業(yè)中的投資，增加商業(yè)風險。 2、降低靈活性，轉向困難，采用新技術較慢。 3、易出現(xiàn)生產(chǎn)能力不平衡的問題。 4、需要公司擁有完全不同的技能和業(yè)務能力。,23,多元化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。,24,,產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括國內市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權、商標和企業(yè)聲譽等。,25,一家企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而達到控制和影響被購并企業(yè)的目的。 兼并：吸收合并，存續(xù)性 A+B=A 合并：新設合并，重組 A+B=C 收購：經(jīng)營控制權 A+B=A+B,購并戰(zhàn)略,26,購并戰(zhàn)略的動因,1、追求規(guī)模經(jīng)濟效應，增強資本擴張能力 2、降低進入新行業(yè)、新市場的進入壁壘 3、加強對市場的控制能力 4、獲取價值被低估的公司 5、合理避稅,27,五、競爭戰(zhàn)略,競爭的目的就是通過比競爭對手更好地提供顧客想要的東西，使公司能夠贏得某種競爭優(yōu)勢，從而擊敗競爭對手。,28,基本競爭戰(zhàn)略： 1、低成本領先戰(zhàn)略 2 、差別化戰(zhàn)略 3、聚焦或集中戰(zhàn)略,29,低成本領先戰(zhàn)略,成功的關鍵： 尋求整個價值鏈上的成本節(jié)約，形成成本控制的制度和文化。 在提倡節(jié)約的同時，注意投資。建立能夠降低總體運作成本的關鍵資源和能力。 案例： 松下電器 豐田汽車 沃爾瑪連鎖店,30,差別化戰(zhàn)略,差別化的核心： 取得某種獨特性 差別化的來源： 采購活動：從原材料入手 技術開發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、新設計、周期快 生產(chǎn)制造活動：質量、壽命、經(jīng)濟性、外觀 廣告與促銷：提升用戶的感知價值 獨特的銷售渠道 滿意的售后服務 案例： 伊利牛奶 索尼公司 海爾 IBM,31,聚焦戰(zhàn)略,目的： 比競爭對手更好的服務于目標細分市場的購買者。 戰(zhàn)略基礎： 1 、服務小市場的成本比競爭對手的成本低。 2 、能夠為小市場的購買者提供更具差別化的東西。 案例： 勞斯萊斯汽車 強生嬰兒洗滌用品 美國住宿行業(yè),32,六、戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉變?yōu)樾袆?，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖和目標。它比戰(zhàn)略的制定更加重要和困難。 在戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行過程中，每個管理者都承擔著積極的角色。 實施戰(zhàn)略與其說是科學，其實更是一門藝術。 在競爭對手有著相似的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略可以輕易的被模仿時，取得領先地位的另一條途徑就是以更好的戰(zhàn)略實施打敗它們。,33,戰(zhàn)略實施的主要任務 1、建立一個有競爭力和資源力量的組織以成功的實施戰(zhàn)略 2、建立支持戰(zhàn)略的預算、政策、信息交流系統(tǒng)和獎勵制度 3、建立一種支持戰(zhàn)略的公司文化 4、發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施的有效領導作用,34,