沃爾瑪全面預(yù)算管理

沃爾瑪?shù)念A(yù)算管理模式分析 一、沃爾瑪簡(jiǎn)介 沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹?guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中居首。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個(gè)國(guó)家。沃爾瑪在美國(guó)50個(gè)州和波多黎各運(yùn)營(yíng)。沃爾瑪主要有沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營(yíng)業(yè)態(tài)式。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。向顧客提供超一流服務(wù)的新享受?！皫皖櫩凸?jié)省每一分錢”的宗旨，天天平價(jià)，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。堅(jiān)持顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的服務(wù)原則，給消費(fèi)者帶來(lái)了全新的購(gòu)物感受 二、全面預(yù)算管理模式的基本概念及四種模式 （一）以銷售為核心的全面預(yù)算管理模式 以銷售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的預(yù)算，是按“以銷定產(chǎn)”的體系編制的。在考核時(shí)以銷售收入作為主要指標(biāo)。 該模式主要適用于如下企業(yè)：以快速成長(zhǎng)為目標(biāo)的企業(yè)或是處于市場(chǎng)增長(zhǎng)期的企業(yè)。還有一類即季節(jié)性經(jīng)營(yíng)企業(yè)。其優(yōu)點(diǎn)主要有：符合市場(chǎng)需求，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)；有利于減少資金沉淀，提高資金使用效率；有利于不斷提高市場(chǎng)占有率，使企業(yè)快速成長(zhǎng)。缺點(diǎn)：可能會(huì)造成產(chǎn)品過(guò)度開(kāi)發(fā)，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；可能會(huì)忽略成本降低，不利于提高企業(yè)利潤(rùn)；可能出現(xiàn)過(guò)度賒銷，增加企業(yè)壞賬損失。 （二）以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式 這種模式下，利潤(rùn)不僅是預(yù)算的結(jié)果，還是預(yù)算的前提，預(yù)算利潤(rùn)會(huì)促使企業(yè)千方百計(jì)增加收入、降低成本，以保證目標(biāo)利潤(rùn)能順利實(shí)現(xiàn)。 該模式主要適用于如下企業(yè)：以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的企業(yè)或是大型企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心。其優(yōu)點(diǎn)主要有：有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理；明確工作目標(biāo)，激發(fā)員工工作積極性；有利于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的綜合盈利能力。缺點(diǎn)主要有：可能引發(fā)短期行為；可能引發(fā)冒險(xiǎn)行為，使企業(yè)只顧追求高額利潤(rùn)，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；可能引發(fā)虛假行為，使企業(yè)通過(guò)一系列手段虛降成本，虛增利潤(rùn)。 （三）以成本為核心的全面預(yù)算管理模式 此種模式下，預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點(diǎn)，預(yù)算控制以成本為主軸，預(yù)算考評(píng)以成本為主要指標(biāo)。 以成本為核心的預(yù)算管理模式主要適用于以下企業(yè)：產(chǎn)品處于市場(chǎng)成熟期的企業(yè)或大型企業(yè)集團(tuán)的成本中心。其優(yōu)點(diǎn)主要有：有利于促使企業(yè)采取降低成本的各種辦法，不斷降低成本，提高盈利水平；有利于企業(yè)采取低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提高企業(yè)成本速度。 缺點(diǎn)主要有：可能會(huì)只顧降低成本，而忽略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或者是產(chǎn)品質(zhì)量。 （四）以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式 此種模式下，企業(yè)主要以現(xiàn)金流量為主要依據(jù)進(jìn)行預(yù)算管理。 以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式主要適用于以下企業(yè)：產(chǎn)品處于市場(chǎng)衰退期的企業(yè)、財(cái)務(wù)困難的企業(yè)或重視現(xiàn)金回收的企業(yè)。其優(yōu)點(diǎn)有：有利于增加現(xiàn)金流入；有利于控制現(xiàn)金流出；有利于實(shí)現(xiàn)資金收支平衡；有利于盡快擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)。 缺點(diǎn)是：預(yù)算中安排的資金投入較少，不利于企業(yè)高速發(fā)展；預(yù)算思想比較保守，可能錯(cuò)過(guò)企業(yè)發(fā)展的有利時(shí)機(jī)。 三、沃爾瑪?shù)娜骖A(yù)算管理模式 1.采購(gòu)成本的目標(biāo) 沃爾瑪將供應(yīng)商視同合伙人，共同商討采購(gòu)成本、利潤(rùn)，要求供應(yīng)商必須了解沃爾瑪公司一年甚至兩年的商品采購(gòu)需求，不通過(guò)代理商或中間商，直接與生產(chǎn)商打交道，大量采購(gòu)，壓低價(jià)格，以享受現(xiàn)金折扣。嚴(yán)格控制采購(gòu)過(guò)程中發(fā)生的差旅費(fèi)，基本控制在1%以內(nèi)。此外，因?yàn)檫M(jìn)項(xiàng)稅額的抵扣與企業(yè)的利潤(rùn)相關(guān)，所以沃爾瑪十分注重供應(yīng)商提供的增值稅發(fā)票進(jìn)項(xiàng)稅額抵扣的百分比 2.人工成本的目標(biāo) 圍繞人工成本，沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ牵航M織扁平化，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，商店里絕無(wú)冗員，削減人工成本的開(kāi)支，以此來(lái)保證較低的成本費(fèi)用和較低的商品出售價(jià)格。 3.期間費(fèi)用的目標(biāo) 從5家分店到2000多家分店，沃爾瑪一直保持以2%的銷售額來(lái)支付采購(gòu)費(fèi)用、管理費(fèi)用，以及增加一些區(qū)域經(jīng)理和店員后所增加的工資。此外，最大限度的控制損耗，加強(qiáng)員工的責(zé)任感，公司與員工共同分享因減少損耗而獲得盈利。對(duì)能夠把損耗率控制在公司目標(biāo)內(nèi)的分店，對(duì)公司的每位員工都進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 減少?gòu)V告宣傳來(lái)節(jié)省銷售費(fèi)用。以員工代替明星代言人，以消費(fèi)者口碑代替巨額廣告宣傳。節(jié)約采購(gòu)至銷售間的間接費(fèi)用，減少不必要的費(fèi)用支出。建立自己的分銷中心和卡車運(yùn)輸隊(duì)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商---沃爾瑪 ----消費(fèi)者的有機(jī)結(jié)合。 四、沃爾瑪選擇以成本為中心的預(yù)算管理模式的原因分析 1.沃爾瑪所處的生命周期 通過(guò)對(duì)沃爾瑪2009至2013年的銷售收入的變動(dòng)趨勢(shì)分析，近五年內(nèi)，該企業(yè)的銷售收入整體穩(wěn)步增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)率已呈下降趨勢(shì)。 該企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模的增長(zhǎng)趨勢(shì)也在減緩。三年之內(nèi)基本保持在19百萬(wàn)美元至20百萬(wàn)美元之間。 該企業(yè)11-13年的利潤(rùn)總額分別為15766,16999,15878百萬(wàn)美元.而從2000—2008年的數(shù)據(jù)顯示，該企業(yè)利潤(rùn)總額一直保持10%以上的增長(zhǎng)速度。可見(jiàn)，該企業(yè)的利潤(rùn)甚至出現(xiàn)減少的跡象。 另外該企業(yè)的資本性支出的增長(zhǎng)幅度也很小，11-13年的13,510，12,898，13,115.00百萬(wàn)美元，總體呈下降趨勢(shì)。 從現(xiàn)金流量表的數(shù)據(jù)來(lái)看，該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~雖然保持正值但已經(jīng)逐年下降，投資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量和籌資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量均為負(fù)值。而當(dāng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量為正數(shù)、投資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)、籌資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)時(shí)，表明企業(yè)正在進(jìn)入成熟期。 該企業(yè)的短期借款和長(zhǎng)期借款也在減少，所以沃爾瑪已經(jīng)無(wú)需大量資金進(jìn)行企業(yè)擴(kuò)張。 綜合以上原因，我們認(rèn)為該沃爾瑪這一零售業(yè)巨頭處于成熟期，適用于以成本為中心的預(yù)算管理模式。 2.沃爾瑪?shù)幕窘?jīng)營(yíng)理念 （1）要求員工必須友善地向消費(fèi)者提供較低價(jià)格以及獨(dú)到的顧客服務(wù)等 （2）使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營(yíng)成本。 （3）要求供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作。 因此，我們從沃爾瑪?shù)幕窘?jīng)營(yíng)理念就可以看出其以成本控制為中心的思想。 3.低成本擴(kuò)張，有利于擴(kuò)大市場(chǎng)占有率 低成本競(jìng)銷優(yōu)勢(shì)始終是沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心內(nèi)容。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨是“天天平價(jià)，始終如一”。正是力求使沃爾瑪商品比其他超市更便宜這一指導(dǎo)思想，使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價(jià)。沃爾瑪之所以能夠取得世界零售業(yè)巨頭的桂冠，與它以成本為核心的預(yù)算管理模式是密切相關(guān)的。而沃爾瑪如何做到這一點(diǎn)的呢，核心就是成本控制。根據(jù)零售輪轉(zhuǎn)理論，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)企業(yè)后來(lái)居上的有力武器。 4.零售企業(yè)的行業(yè)特征 首先，零售行業(yè)作為商業(yè)流通渠道上的最終環(huán)節(jié)，是直接面對(duì)消費(fèi)者的行業(yè)。與一般行業(yè)相比，零售業(yè)的行業(yè)性質(zhì)要求員工與顧客面對(duì)面的接觸，需要更多的員工人數(shù)和高質(zhì)量的服務(wù)，人工需求大且多樣化，合理的組織結(jié)?構(gòu)更加必不可少。目前零售業(yè)大多為連鎖經(jīng)營(yíng)，總部與連鎖店的關(guān)系，總部對(duì)?連鎖店的放權(quán)程度直接影響到企業(yè)的運(yùn)作方式。因此，在人工成本的控制方面更加嚴(yán)格進(jìn)行預(yù)算。 其次，零售業(yè)具有以下特點(diǎn)： （1）單筆銷量小。相比制造行業(yè)，零售行業(yè)的單筆銷量要少的多，不少大賣場(chǎng)客單價(jià)都控制在200元以下，這使賣場(chǎng)為了獲得更多的利潤(rùn)，就必須增加交易量，而增加交易量后相關(guān)的費(fèi)用成本就會(huì)上升，所以零售業(yè)的成本控制是一個(gè)重要的方面。 （2）客戶購(gòu)買的隨意性。多數(shù)消費(fèi)者在超市或者商場(chǎng)購(gòu)物并無(wú)計(jì)劃性，往往是根據(jù)商場(chǎng)的商品和需要進(jìn)行臨時(shí)決定，例如現(xiàn)場(chǎng)的展示、商場(chǎng)布局、商店櫥窗布置等一些非理性因素。而這些非理性的因素也正是商場(chǎng)成本增加的原因，商場(chǎng)要投入一定的人力物力來(lái)安排布置，所以這也增加了零售業(yè)的成本。 根據(jù)零售業(yè)的特點(diǎn)來(lái)看，成本控制至關(guān)重要，直接決定了企業(yè)的利潤(rùn)，所以根據(jù)其行業(yè)特點(diǎn)，沃爾瑪會(huì)選擇以成本為中心的預(yù)算管理模式。 五、以成本為中心的預(yù)算管理模式對(duì)沃爾瑪?shù)挠绊懠敖ㄗh 1、有利的影響 （1）“薄利多銷” 商品售價(jià)越低，銷售量就會(huì)越大，最終賺得也越多。低價(jià)是沃爾瑪最重要的優(yōu)勢(shì)之一，而且價(jià)格低就足已使沃爾瑪具有不可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。天天平價(jià)，讓利銷售，特惠商品這種低成本的預(yù)算管理模式使商品的價(jià)格定制符合廣大消費(fèi)者的購(gòu)買需求，很多消費(fèi)者成為沃爾瑪?shù)幕仡^客，因而擴(kuò)大了它的消費(fèi)市場(chǎng)，能給企業(yè)帶來(lái)更大的利潤(rùn)。 （2）能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制 沃爾瑪在以成本為中心的預(yù)算管理模式中盡可能降低成本，就可以把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，最終實(shí)現(xiàn)成本控制。 （3）競(jìng)爭(zhēng)能力增強(qiáng) 沃爾瑪最為核心的競(jìng)爭(zhēng)力是成本控制能力，其他的業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力、快速擴(kuò)張能力、財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和營(yíng)銷管理能力，都是圍繞著成本控制能力來(lái)運(yùn)行的，這五個(gè)能力最終都在不同的方面節(jié)省了沃爾瑪?shù)恼麄€(gè)運(yùn)營(yíng)成本，都是為運(yùn)營(yíng)成本服務(wù)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)服務(wù)的。 2、不利的影響 （1）只顧降低成本，會(huì)忽略產(chǎn)品質(zhì)量 根據(jù)一些沃爾瑪超市銷售假冒“綠色食品”標(biāo)志的豬肉報(bào)道可以看出，這家知名的零售業(yè)巨頭也涉嫌銷售假冒偽劣商品，欺詐消費(fèi)者的嫌疑。與此同時(shí)自2006年以來(lái)，沃爾瑪重慶商場(chǎng)因食品安全、商品質(zhì)量問(wèn)題等累計(jì)被當(dāng)?shù)毓ど滩块T查處20次。 （2）降低成本的同時(shí)，容易忽略提升商品和服務(wù)的檔次。 在國(guó)際環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在美國(guó)通過(guò)提供更大的購(gòu)物便利、更豐富的選擇、更高的商品質(zhì)量或更好的服務(wù)來(lái)與沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)戰(zhàn)略爭(zhēng)奪消費(fèi)者。就在美國(guó)變得越來(lái)越富足之時(shí)，沃爾瑪卻一直難以扭轉(zhuǎn)其商品檔次低和沒(méi)有提升服務(wù)質(zhì)量的局面，而其他折扣商品零售商卻在紛紛往高檔形像靠攏。 3、改進(jìn)的建議 （1）根據(jù)零售業(yè)的行業(yè)特征，沃爾瑪應(yīng)該在降低相關(guān)成本的同時(shí)注重提升服務(wù)顧客的質(zhì)量以及商品的質(zhì)量，把服務(wù)質(zhì)量和商品質(zhì)量提升了，才能吸引更多的消費(fèi)者，使得沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”經(jīng)營(yíng)模式能得到更好的發(fā)揮，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 （2）針對(duì)顧客購(gòu)買的隨意性，沃爾瑪要在世界500強(qiáng)中保持零售行業(yè)的領(lǐng)先位置，必須注重其企業(yè)形象，價(jià)格的優(yōu)惠可能能滿足大多數(shù)消費(fèi)者的需求，但是立足整個(gè)行業(yè)，只有把企業(yè)的形象提升及優(yōu)化了，才能提高企業(yè)的檔次，不管是商品還是服務(wù)以及購(gòu)物環(huán)境，這樣才能更加吸引國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際的消費(fèi)者在沃爾瑪購(gòu)物。 （3）財(cái)務(wù)環(huán)境能影響企業(yè)的發(fā)展模式，因而沃爾瑪在發(fā)展中應(yīng)該根據(jù)行業(yè)的變化以及財(cái)務(wù)環(huán)境的改變，適時(shí)調(diào)整它的成本預(yù)算管理模式，動(dòng)態(tài)編制其預(yù)算管理目標(biāo)，使其能穩(wěn)定的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。