第九章構(gòu)造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)

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1、第九章 構(gòu)造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì) 本章重點(diǎn)： ·優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的特征 ·團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理論依據(jù)——球論 ·學(xué)習(xí)型組織的核心修煉 ·溝通與傾聽的技巧 第一節(jié) 構(gòu)造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的核心文化——以人為本 一、團(tuán)隊(duì)的基本概念 （一）團(tuán)隊(duì)的定義 對(duì)于團(tuán)隊(duì)涵義的理解，不同的人所理解的有所差異。行為學(xué)家斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是由組織結(jié)構(gòu)確定的、職務(wù)分配很明確的正式群體[1] [美]斯蒂芬·P·羅賓斯，《組織行為學(xué)》 [1]。群體內(nèi)的，通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果是使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和。其對(duì)團(tuán)隊(duì)的理解主要從協(xié)作效應(yīng)方面考慮[2] [美]斯蒂芬·P·羅

2、賓斯，《組織行為學(xué)》 [2]。 卡曾巴赫和史密斯則是從團(tuán)隊(duì)的任務(wù)角度提出團(tuán)隊(duì)的含義：“團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能，愿意為了共同的目的、業(yè)績(jī)目標(biāo)而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體[3] [美]喬恩·R·卡曾巴赫　道格拉斯·K·史密斯 [3]?！彼麄儗?duì)團(tuán)隊(duì)的理解側(cè)重于團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素。 英國(guó)的海伊斯認(rèn)為，“真正的團(tuán)隊(duì)是一群人以任務(wù)為中心，互相合作，每個(gè)人都把個(gè)人的智慧能力貢獻(xiàn)給自己從事的工作[4] [英]海伊斯（Hayes， N·），《協(xié)作制勝：成功的團(tuán)隊(duì)管理》 [4]。” 我們將團(tuán)隊(duì)界定為：團(tuán)隊(duì)是由為數(shù)不多的、相互之間技能互補(bǔ)的、具有共同信念和價(jià)值觀、愿意為共同的目的和業(yè)績(jī)目標(biāo)而奮斗的一群成

3、員組成的群體。群體成員間通過相互的溝通、信任和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個(gè)體成員績(jī)效總和更大的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。 （二）團(tuán)隊(duì)的類型 1、從團(tuán)隊(duì)的功能來劃分，有產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)、質(zhì)量提高團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)等。 2、從團(tuán)隊(duì)存在的時(shí)間來劃分，有臨時(shí)團(tuán)隊(duì)和固定團(tuán)隊(duì)。臨時(shí)團(tuán)隊(duì)如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們的任務(wù)使命一旦完成，通常就會(huì)自動(dòng)地解散；固定團(tuán)隊(duì)，如服務(wù)團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)、質(zhì)量提高團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，它們存在的周期時(shí)間長(zhǎng)，且相對(duì)固定。 3、從跨越組織的邊界來劃分，有企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)間團(tuán)隊(duì)。企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊(duì)，如銷售團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、質(zhì)量提高團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)等；企業(yè)間團(tuán)隊(duì)，如戰(zhàn)略聯(lián)盟

4、企業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。 4、從團(tuán)隊(duì)成員的多樣化來劃分，有同質(zhì)團(tuán)隊(duì)和異質(zhì)團(tuán)隊(duì)。同質(zhì)團(tuán)隊(duì)是由個(gè)人背景、教育、價(jià)值觀、文化背景、經(jīng)歷、個(gè)性、種族、民族等方面相似的成員構(gòu)成；異質(zhì)團(tuán)隊(duì)則是由個(gè)人背景、教育、價(jià)值觀、文化背景、經(jīng)歷、個(gè)性、種族、民族等方面存在明顯差異的成員構(gòu)成，例如跨文化團(tuán)隊(duì)就是異質(zhì)團(tuán)隊(duì)。 5、從績(jī)效方面來劃分，有工作組、偽團(tuán)隊(duì)、潛在的團(tuán)隊(duì)、真正的團(tuán)隊(duì)和績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)等五種類型[5] [美]喬恩·R·卡曾巴赫　道格拉斯·K·史密斯，《團(tuán)隊(duì)的智慧：創(chuàng)建績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1999，P85 [5]。 （三）團(tuán)隊(duì)的生命周期 團(tuán)隊(duì)的生命周期，塔克曼（B.W.Tuckman）在1

5、965年提出了有名的“四階段說”，包括構(gòu)造期(forming)、震蕩期(storming)、規(guī)范期(norming)和表現(xiàn)期(performing)[6] B.W.Tuckman Stages of small group development revisited.Group and Organization Studies，1965，2，418-427，轉(zhuǎn)引自[臺(tái)] 蔡樹培，《人群關(guān)系和組織管理》，北京：九州出版社，2001，P182 [6]。 曼茲和安格爾（Manz & Angle）在1986年也提出了“五階段說”。 1、構(gòu)造期(forming) 在構(gòu)造期，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)

6、成員領(lǐng)導(dǎo)都不確定。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員開始把自己看作是群體一員時(shí)，這個(gè)階段就結(jié)束了。 2、震蕩期(storming) 震蕩期是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突階段，表現(xiàn)為成員與成員之間的沖突，成員與環(huán)境之間的沖突，新舊觀念與行為之間的沖突。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成員接受了團(tuán)隊(duì)的存在，但仍然存在抵觸情緒。而且，對(duì)于誰可以控制這個(gè)團(tuán)隊(duì)，還存在爭(zhēng)執(zhí)。在這個(gè)階段結(jié)束時(shí)，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)層次就相對(duì)明確了。 3、規(guī)范期(norming) 在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成員之間開始形成親密的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出一定的凝聚力。這時(shí)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的群體身份感和友誼關(guān)系。當(dāng)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定下來，大家對(duì)于什么是準(zhǔn)確的成員行為達(dá)成共識(shí)時(shí)，這個(gè)階段就結(jié)束了。 4、表現(xiàn)期(p

7、erforming) 在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始充分地發(fā)揮作用，并已被成員完全接受。成員的注意力已經(jīng)從試圖相互認(rèn)識(shí)和理解轉(zhuǎn)移到完成手頭的任務(wù)。 5、休整期(adjourning) 對(duì)于長(zhǎng)期性的工作團(tuán)隊(duì)而言，表現(xiàn)期是最后一個(gè)發(fā)展階段，而對(duì)短暫性的工作團(tuán)隊(duì)，則還有一個(gè)休整期。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成員開始解散，有的團(tuán)隊(duì)成員可能馬上加入到其他的工作團(tuán)隊(duì)中繼續(xù)新的團(tuán)隊(duì)工作。對(duì)于其原來所在的團(tuán)隊(duì)，則主要是收尾工作。 （四）團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別 群體是一個(gè)小規(guī)模的人群組成，他們彼此認(rèn)識(shí)，互相作用以及具有把他們自己一道看作是一個(gè)單元的意識(shí)[7] [美]安科拉等，《組織行為與過程》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，20

8、00，P116 [7]。它與團(tuán)隊(duì)的定義存在著明顯的差異。 一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)往往歡迎地位較高的人來做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，而工作群體要有效率，就需要由同樣地位或相似地位的人組成，若存在一個(gè)人指揮別人的話，或群體中有某個(gè)實(shí)際地位大不相同的人，往往就會(huì)阻礙群體凝聚力的形成。 群體的工作業(yè)績(jī)是群體成員的簡(jiǎn)單迭加，而團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)是經(jīng)過整合并顯著地大于簡(jiǎn)單的個(gè)體的迭加，工作群體和團(tuán)隊(duì)的主要差別可由下表表示： 表9-1 群體與團(tuán)隊(duì)的差異性 名稱 差 異 的 內(nèi) 容 項(xiàng)目 群體 團(tuán)隊(duì) 業(yè)績(jī) 群體中成員業(yè)績(jī)的簡(jiǎn)單代數(shù)和 ①團(tuán)隊(duì)

9、的業(yè)績(jī)大于團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績(jī)的代數(shù)和 ②優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)大大大于團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績(jī)的迭加 目標(biāo) 大家在一起完成相近或相同的某項(xiàng)工作 經(jīng)過嚴(yán)格的組織，有明確而高尚的共同目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo) 監(jiān)工式的領(lǐng)導(dǎo)，只是下工作命令和監(jiān)督工作的完成 優(yōu)秀的組織者，高尚目標(biāo)的鼓動(dòng)者，協(xié)同合作的指導(dǎo)者 成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度 關(guān)注而不喜歡 尊敬領(lǐng)導(dǎo)，分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，分享領(lǐng)導(dǎo)的成功 決策方式 集中的個(gè)人決策 共同參與決策 成員的相處 分散的、個(gè)體的 融洽而高效 （五）優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的特征 1、非常明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，是任何團(tuán)隊(duì)成功運(yùn)作的前提。在共同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)下，成員間將在更高的水平上達(dá)成共識(shí)。 2、非

10、常清晰的團(tuán)隊(duì)角色 當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部具有非常清晰的角色扮演時(shí)，團(tuán)隊(duì)就存在著明確的分工。明確分工導(dǎo)致專業(yè)化，因此，團(tuán)隊(duì)的不同角色必然具備不同的個(gè)人能力，他們的組合正好形成了有力的技能互補(bǔ)。 3、強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)缺乏強(qiáng)有力的能力，將會(huì)使團(tuán)隊(duì)無法按組織或客戶的要求完成項(xiàng)目任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目預(yù)定的目標(biāo)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須是：好的聆聽者、穩(wěn)定組織的緩沖器、有高明的領(lǐng)導(dǎo)能力、有較精湛的專業(yè)知識(shí)、善于尊重他人、能公正地對(duì)待團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員等。 4、高度的團(tuán)隊(duì)信任 團(tuán)隊(duì)成員的一切合作行為都是基于彼此間的相互信任，相互間的協(xié)作以及信息與知識(shí)的共享的彼此信任的基礎(chǔ)。 5、成員得到充分的授權(quán) 成

11、員的充分授權(quán)，是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的一個(gè)顯著特征。在優(yōu)秀高效的團(tuán)隊(duì)中，成員的能力得到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的肯定，并依據(jù)其能力大小授予相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)力。成員們可以自主地參與團(tuán)隊(duì)的管理和決策。 6、團(tuán)隊(duì)的凝聚力強(qiáng) 優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，其成員具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)烈的依附心理和歸屬感。成員之間在完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)時(shí)彼此都非常地協(xié)調(diào)和默契，相互間都坦誠(chéng)相待，無保留地進(jìn)行信息溝通和知識(shí)共享。 7、順暢的溝通渠道 信任的建立、成員間信息與知識(shí)的共享、相互間的理解和認(rèn)識(shí)、信息在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的順暢流通都離不開成員間順暢的溝通。 8、良好的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍 優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)存在相互間私下的溝通，個(gè)人的信息和知識(shí)的共享，團(tuán)隊(duì)問題解決的經(jīng)驗(yàn)

12、交換。在碰到各種各樣的問題和難題時(shí)，成員之間可以通過相互間正式和非正式的討論，集思廣益，最終達(dá)到解決問題的目的。 9、良好的組織支持和團(tuán)隊(duì)外部環(huán)境 沒有了組織領(lǐng)導(dǎo)的支持，任何團(tuán)隊(duì)行動(dòng)的開展都將困難重重；沒有了組織的人、財(cái)、物的支持，任何團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)都將無法進(jìn)行；沒有團(tuán)隊(duì)外其它部門的協(xié)助和支持，團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的開展也將是如履薄冰；沒有客戶和供應(yīng)商的支持，項(xiàng)目也將難以順利得以開展。所以，凡是優(yōu)秀、成功的團(tuán)隊(duì)，必然都會(huì)有良好的組織支持和團(tuán)隊(duì)外部環(huán)境。 10、硬激勵(lì)和軟激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合 采用硬激勵(lì)和軟激勵(lì)以實(shí)現(xiàn)對(duì)成員的激勵(lì)。硬激勵(lì)手段，通常有金錢激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、帶薪休假等方法。軟激勵(lì)，則主要從團(tuán)隊(duì)文化建

13、設(shè)出發(fā)，使成員感受到他的價(jià)值在團(tuán)隊(duì)中得到了體現(xiàn)，使成員感受到他在團(tuán)隊(duì)中受到了尊重和信任。 二、團(tuán)隊(duì)文化的塑造 （一）團(tuán)隊(duì)文化的相關(guān)概念 1、團(tuán)隊(duì)文化的內(nèi)涵 團(tuán)隊(duì)文化，作為企業(yè)文化的組成部分，同樣也應(yīng)該沿著改革的潮流方向發(fā)展，即真正實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)組織內(nèi)部“以人為本”的管理。如今的團(tuán)隊(duì)也確實(shí)體現(xiàn)了“以人為本”的宗旨，比如團(tuán)隊(duì)可以自主地行動(dòng)，成員得到充分的授權(quán)，可以共同參與團(tuán)隊(duì)的決策。 因此，我們可以這么給團(tuán)隊(duì)文化下定義：團(tuán)隊(duì)文化，就是成員通過相處在一起而逐步形成的為大家所接受和認(rèn)可的價(jià)值觀、理念和行為準(zhǔn)則。它是在原有企業(yè)文化基礎(chǔ)上進(jìn)一步的發(fā)展和創(chuàng)新，它充分體現(xiàn)了“以人為本”的企業(yè)管理理念。

14、 2、團(tuán)隊(duì)文化的特征 （1）它與團(tuán)隊(duì)所在企業(yè)的企業(yè)文化是相關(guān)聯(lián)的。這在團(tuán)隊(duì)文化的定義中得到了強(qiáng)調(diào)； （2）它是通過人的行為舉止、政策、程序、規(guī)范、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)個(gè)人和集體所起的作用反應(yīng)出來的； （3）團(tuán)隊(duì)文化是一個(gè)整體，它是在共同的興趣、相互的義務(wù)、合作、友誼和工作挑戰(zhàn)中產(chǎn)生的一種社會(huì)交往方式； （4）它鼓勵(lì)創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，同時(shí)也具備一定的容錯(cuò)能力，這是由團(tuán)隊(duì)本身的特征決定的； （5）優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)具有以下特點(diǎn)：興趣相同，不以個(gè)人為中心，具有相互信任、絕對(duì)忠誠(chéng)的威力。 3、團(tuán)隊(duì)文化的功能 （1）導(dǎo)向功能，指的是團(tuán)隊(duì)以大家認(rèn)可的價(jià)值觀、理念和規(guī)范指引成員為明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而努力奮

15、斗。 （2）凝聚功能，指的是團(tuán)隊(duì)成員在共同的價(jià)值觀和理念下相互信任，彼此和諧一致，從而激發(fā)出強(qiáng)烈的歸屬意識(shí)，并最終融為一個(gè)團(tuán)結(jié)的整體。它體現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的吸引力和成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的向心力兩個(gè)方面。 （3）激勵(lì)功能，指的是團(tuán)隊(duì)把成員視為最為寶貴的資源，團(tuán)隊(duì)在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)上更加靈活，其目的就是充分激發(fā)成員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 4、團(tuán)隊(duì)文化的管理模式 目前，著名的文化管理模式有“7S”模式和“11C”模式。 “7S”模式，它包括結(jié)構(gòu)（Structure）、戰(zhàn)略（Strategy）、人員（Staff）、技能（Skills）、作風(fēng)（Style）、共同的價(jià)值觀（Share Values）、體制（Syst

16、ems）7個(gè)方面的變量。 “11C”模式是由中心的一個(gè)“C”——文化（Culture），和周圍的10個(gè)“C”組成的，它們分別是溝通（Communication）、觀念（Concept）、關(guān)心（Concern）、競(jìng)爭(zhēng)（Competitiveness）、協(xié)作（Cooperation）、協(xié)商一致（Consensus）、結(jié)合（Coalition）、集中（Concentration）、控制（Control）和小組（Circles）。 [8] 團(tuán)隊(duì)文化 文化戰(zhàn)略 成員作風(fēng) 參與人員 團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀 管理體制 人員技能 文化結(jié)構(gòu)

17、 圖9-1 團(tuán)隊(duì)文化管理的“7S”模式 團(tuán)隊(duì)文化 關(guān)心 觀念 溝通 結(jié)合 集中 控制 競(jìng)爭(zhēng) 協(xié)商 協(xié)作 小組 圖9-2 團(tuán)隊(duì)文化管理的“11C”模式 （二）如何塑造強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)文化 1、建立授權(quán)的團(tuán)隊(duì)文化 建立授權(quán)的團(tuán)隊(duì)文化，關(guān)鍵還是要正確、全面地了解和認(rèn)識(shí)授權(quán)的本質(zhì)及其給組織所帶來的變化。許多企業(yè)高層管理人員沒有意識(shí)到，授權(quán)實(shí)際上就是提倡分權(quán)，反對(duì)集權(quán)，因此在工作中，他們一面聲稱他們?cè)趫?zhí)行一項(xiàng)非常有意義的團(tuán)隊(duì)授權(quán)計(jì)劃，另一方面卻緊緊地握住手中的權(quán)力，對(duì)團(tuán)

18、隊(duì)的運(yùn)作經(jīng)常橫加干涉。所以，要建立授權(quán)的文化氛圍，首先就是要更新管理人員的觀念，學(xué)會(huì)大膽地放權(quán)；同時(shí)要讓管理人員明白，授權(quán)將給他們帶來哪些真正的好處以及一些相關(guān)的注意事項(xiàng)。一些組織也執(zhí)行了授權(quán)計(jì)劃，但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作經(jīng)常發(fā)生一些工作失誤、甚至有的偏離了他們的方向時(shí)，他們又介入了團(tuán)隊(duì)的管理中，接踵而至的就是權(quán)力的回收，結(jié)果是授權(quán)計(jì)劃的無疾而終。這種情況告訴我們，要真正做到團(tuán)隊(duì)授權(quán)，組織應(yīng)該有一定的容錯(cuò)能力和相應(yīng)的指導(dǎo)系統(tǒng)，這樣可以保證授權(quán)計(jì)劃的順利進(jìn)行而不是半路夭折。三是要使管理人員舍得手中的權(quán)力，使團(tuán)隊(duì)成員有更多的自主權(quán)。這要求我們的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變以往的定式思維模式，尋找在權(quán)力下放后應(yīng)該做的

19、一些更有意義事情，如組織發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃、組織策略的制定、組織制度的完善和創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)今后發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃等。四是要在組織范圍內(nèi)灌輸授權(quán)思想，使員工敢于接受權(quán)力的挑戰(zhàn)，敢于承擔(dān)更多的職責(zé)；同時(shí)要經(jīng)常地與員工溝通，了解他們的想法，聽取他們的意見，贏得他們的信任。五是要給予員工相應(yīng)的技能和知識(shí)培訓(xùn)，保證授權(quán)計(jì)劃的順利實(shí)施。六是要在組織范圍內(nèi)盡可能實(shí)現(xiàn)知識(shí)和信息的顯形化及共享，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成果的利益共享，以提高團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性和工作效率。七是要保證授權(quán)的有效控制，保證將來權(quán)力的必要回收和授權(quán)的動(dòng)態(tài)化。 2、建立信任的團(tuán)隊(duì)文化 以人為本，首先體現(xiàn)為對(duì)人的尊重和信任。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)完全信任的合作關(guān)系時(shí)，團(tuán)

20、隊(duì)成員之間將熟悉彼此的情況，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成員的了解可以達(dá)到了如指掌的程度，這樣才能更好地安排每個(gè)成員合適的團(tuán)隊(duì)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)有效的授權(quán)和團(tuán)隊(duì)自主，做到真正的“人盡其才”，“才盡其用”。而建立信任的團(tuán)隊(duì)文化，實(shí)際上是涉及如何構(gòu)建團(tuán)隊(duì)信任的問題。 3、團(tuán)隊(duì)規(guī)范 規(guī)范是團(tuán)隊(duì)逐漸形成演化出的各種規(guī)章、制度、標(biāo)準(zhǔn)等；在團(tuán)隊(duì)形成和組建之初，一般是以企業(yè)的規(guī)范作為團(tuán)隊(duì)規(guī)范，但由于企業(yè)規(guī)范在團(tuán)隊(duì)中運(yùn)作時(shí)會(huì)逐漸出現(xiàn)新的不適應(yīng)，于是團(tuán)隊(duì)成員就對(duì)企業(yè)規(guī)范進(jìn)行修正，在不斷的反復(fù)中，新的團(tuán)隊(duì)規(guī)范也就出現(xiàn)了。 團(tuán)隊(duì)規(guī)范包括：讓團(tuán)隊(duì)成員始終了解團(tuán)隊(duì)的情況，包括好壞兩個(gè)方面的消息；鼓勵(lì)成員溝通思想、分享機(jī)會(huì)和利益并分擔(dān)問題，

21、這對(duì)于新成員尤其重要；為團(tuán)隊(duì)成員舉辦一些社會(huì)活動(dòng)，但不應(yīng)太多、太濫，不應(yīng)干擾他們的個(gè)人生活；培養(yǎng)一種非正式的但又具有組織紀(jì)律性的工作關(guān)系，如名字的使用、在項(xiàng)目里相關(guān)者之間建立工作關(guān)系網(wǎng)、所有利益相關(guān)者之間的相互尊重；作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)建議、輔導(dǎo)、促進(jìn)并推動(dòng)這樣環(huán)境的產(chǎn)生，即成員能夠感受到支持、鼓勵(lì)以及嘉獎(jiǎng)；鼓勵(lì)高層領(lǐng)導(dǎo)為成員創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)來與上級(jí)溝通。 三、“以人為本”是團(tuán)隊(duì)文化的核心和靈魂 （一）“以人為本”的管理思想源自中國(guó) 1、“仁者愛人”[9] 《國(guó)語·周語下》 [9] 孔子的“仁者愛人”提出了以“人為中心”的重要思想，言仁必及人?？鬃舆€認(rèn)為“不義則列不阜，不詳則福不降，

22、不仁則民不至。”[10] 《國(guó)語·周語》 [10]賈誼在《新書·大政上》也說道：“聞之于政也，民無不為本也，國(guó)以為本，君以為本，吏以為本?！? “民”是國(guó)之本，君之本，當(dāng)然要重之；愛之，仁之。以人為本，中國(guó)古代的儒家思想確實(shí)處處體現(xiàn)，認(rèn)為天地萬物之間，人并不處于從屬地位，而是著萬物之靈氣，水能載舟，也能覆舟，偏重從國(guó)家大計(jì)出發(fā)，再之勸君王治國(guó)平天下須以民為主，以人為本。 2、千里馬常有，而伯樂不常有，主張破格用才，以人為主 選才用能，我國(guó)自古有許多精辟的論述，在韓愈“馬說”一文中，結(jié)論提出“千里馬常有，而伯樂不常有”。點(diǎn)出在當(dāng)時(shí)情況下，要知人善任、要能發(fā)現(xiàn)“千里馬”是很不容易的。自古有姜

23、太公遇周文公、諸葛亮遇劉備、管仲相齊，這些“伯樂”和“千里馬”都是一代名君名臣。只有不拘一格用人選才，提倡先有伯樂后有千里馬，才能從“凡馬”中選出“千里馬”。幾個(gè)世紀(jì)過去了，“伯樂相馬”的典故至今仍廣為流傳和引用，可見這一思想影響之深遠(yuǎn)。正因?yàn)楣糯扒筚t若渴”，才有千里馬之典故，正因?yàn)椤懊癖尽彼枷氲脑催h(yuǎn)流長(zhǎng)，才有破格用才的思想。 3、善政不如善教之得民也 主張?zhí)岣呷嗣竦闹橇臀幕瑥目鬃颖阋验_始，孔子提出“有教無類”的思想，主張所有的人都應(yīng)接受教育，他認(rèn)為通過學(xué)習(xí)，首先可以增進(jìn)人們的各種知識(shí)和技能，知道各國(guó)的現(xiàn)狀和歷史，了解各種禮儀，“君子博學(xué)于文，約之以禮”。荀子也提出“不教無以理民性”

24、，只有加強(qiáng)教育才能提高人們的生產(chǎn)技能。其次，孟子提出“設(shè)為癢序?qū)W校以教之”，“教以人倫，父子有親，君臣有義，夫婦有別，長(zhǎng)幼有序，朋友有信”。進(jìn)而提出“善政不如善教之得民也”，“善政，民畏之；善教，民愛之”。這種主張?zhí)岣呙褡逅刭|(zhì)，加強(qiáng)全民文化教育的理論是很遠(yuǎn)見卓識(shí)的，同時(shí)也是我國(guó)人力資本投資理論的雛型。以民為本，就必須提高人民的素質(zhì)，民主、民本才需要“善教”以“得民”。 4、得人則興，失人則敗 古代鄭觀應(yīng)提出“得人則興，失人則敗，故欲事之興，惟在得人而已”，提出國(guó)家興旺發(fā)達(dá)與是否“得人”至關(guān)重要，“得人心者得天下”。墨子也提出“兼相愛，交相利”的思想，孟子則從性本善出發(fā)，提出“惻隱之心，人皆

25、有之；羞惡之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之”的理論，這種人與人相互溝通，相互信任和相愛的思想正是今日人與人相互溝通相互理解的主要論點(diǎn)。人類在漫長(zhǎng)的歷史中，許多仁人志士一再主張仁愛、博愛，主張信義、忠實(shí)、信任，所謂“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”從愛而求同，從愛出發(fā)，求得人心。 如上所說，以孔子為代表的儒家文化，其特點(diǎn)之一是仁愛之心、以人為本，同時(shí)提出群體本位的思想，強(qiáng)調(diào)個(gè)體的行為不能危及集體的生存和發(fā)展，個(gè)體應(yīng)服從集體。特點(diǎn)之二是和諧主義，提出“和為貴”，追求整個(gè)社會(huì)乃至整個(gè)宇宙的和諧共存，穩(wěn)定發(fā)展。特點(diǎn)之三是中庸之道，群體本位、和諧主義、民本主義、中庸之道為基本

26、特色的儒家文化后來衍生出現(xiàn)代的團(tuán)隊(duì)精神始發(fā)站的必然結(jié)果。而“以人為本”始終是其中的精華部分。 在處理個(gè)人與集團(tuán)的關(guān)系以及個(gè)人與集體事務(wù)的關(guān)系上，團(tuán)隊(duì)精神所主張的個(gè)人與集體共命運(yùn)、個(gè)人服從集體、為集體盡心盡力，這就是提倡的仁、智、禮、義、信。 在處理集體中成員與成員之間的關(guān)系上，團(tuán)隊(duì)精神源于儒家倡導(dǎo)的仁者愛人思想。 此外，儒家對(duì)“家”極為重視?！凹摇笔切奚怼R家、治國(guó)、平天下中的重要一環(huán)，是社會(huì)的基本構(gòu)成單位。在一個(gè)家庭中，父母應(yīng)愛子女，子女應(yīng)孝敬父母，子女之間應(yīng)相互愛護(hù)、互相關(guān)照，家庭成員之間構(gòu)成了命運(yùn)共同體?！凹摇痹谟^念意識(shí)上及組織形態(tài)上的存在直接衍化為日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的“家族主義”，成

27、為團(tuán)隊(duì)精神的直接淵源。 （二）“以人為本”的思想直接影響到日本的企業(yè)文化 日本自公元5世紀(jì)以來，長(zhǎng)期受到中國(guó)儒家文化的熏陶，并把它發(fā)揚(yáng)光大。使儒家思想在日本進(jìn)入全盛時(shí)期的是德川幕府。二戰(zhàn)失敗之后，日本企業(yè)廣泛采用終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)內(nèi)福利制和企業(yè)內(nèi)教育培訓(xùn)制。60年代日本的經(jīng)濟(jì)奇跡引起了西方研究學(xué)者的注意，通過對(duì)日本企業(yè)的長(zhǎng)期研究，他們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)用是日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要原因，而日本的企業(yè)文化中的“員工歸屬感”、“安全感”就是源于“民主、民本”思想，有人說，日本的企業(yè)文化根在中國(guó)，花開日本。中國(guó)改革開放之后，中國(guó)源于儒家的“以人為本”的管理思想受到極大發(fā)揚(yáng)，有根的地方花才能更鮮艷。

28、 （三）“以人為本”是團(tuán)隊(duì)文化的靈魂 “人本管理是20世紀(jì)80年代初風(fēng)靡西方世界的一種管理文化，其核心是尊重人、激發(fā)人的熱情，其著眼點(diǎn)在于滿足人的合力需求，從而進(jìn)一步調(diào)動(dòng)人的積極性”。[11] 劉光明，《企業(yè)文化》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2001，P443 [11]如今，國(guó)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)也紛紛提出了以人為本的管理理念，并把它作為企業(yè)文化的重要組成部分。但是是否各個(gè)企業(yè)都做到了“以人為本”的管理呢？這種理念是否真正融入于企業(yè)的文化呢？對(duì)此，我們是抱有懷疑的態(tài)度。許多企業(yè)把“以人為本”掛在口頭上，但實(shí)際行動(dòng)中卻不見得如此。例如，有的企業(yè)一面在喊“尊重人才”，一面卻把剛剛重金引進(jìn)的人才撂在一邊；高喊“

29、重視人才”，而在行動(dòng)上卻不真正落實(shí)到實(shí)處，使得人才個(gè)人的奉獻(xiàn)與所得遠(yuǎn)不成比例；有的則總是認(rèn)為“外來的和尚能念經(jīng)”，卻忘記了自己身邊其實(shí)不乏優(yōu)秀的人才。 鑒于對(duì)“以人為本”的企業(yè)文化的理解，我們認(rèn)為，“以人為本”首先要了解自己身邊的人，然后是尊重、發(fā)展和提高他們，以激發(fā)他們內(nèi)在的潛力和積極性。要了解身邊的人，就要求管理者與員工們經(jīng)常地溝通，只有這樣才能熟悉他們的情況，才能做到心中有他們；尊重他們，就應(yīng)該尊重他們的勞動(dòng)，對(duì)他們的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的激勵(lì)措施，給他們的才能提供施展的舞臺(tái)和空間；發(fā)展和提高他們，就應(yīng)該制定合理的教育培訓(xùn)計(jì)劃，使員工在工作期間能得到不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技能的機(jī)會(huì)。 有些在經(jīng)

30、營(yíng)上很有能力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不明白：為什么“以人為本”的管理那么困難？我認(rèn)為基本原因就是以人為本是“民為主，君為輕”，是管理者不再是高高在上的“發(fā)號(hào)施令者”，而是要尊重員工、關(guān)心員工，要實(shí)行個(gè)性化管理、人性化管理，對(duì)員工的需求要給予充分的重視。這是所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須面對(duì)的難題，要建設(shè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，必須“以人為本”。只有這樣，才能得人心，也只有這樣，才能凝聚起一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，以人為本是團(tuán)隊(duì)的靈魂。 第二節(jié) 建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的理論依據(jù)——球論 一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)遇到的困境 （一）團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)內(nèi)耗，能力抵消，1+1<2 團(tuán)隊(duì)如果出現(xiàn)價(jià)值觀上彼此不認(rèn)同，就會(huì)使整體功能小于部分功能之和，甚至小于單個(gè)部分的

31、功能，圖9-3是整體功能小于部分功能之和的情景。 圖9-3 4+2“=”2的狀態(tài) 圖9-3是團(tuán)隊(duì)整合不好的情景。 （二）團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)價(jià)值觀差異，能力匯聚，但力不往一處使 價(jià)值觀的差異容易導(dǎo)致人與人之間難以溝通，出現(xiàn)能力配置不良，每個(gè)人都有發(fā)展，但發(fā)展的方向不一致，不能出現(xiàn)合力，圖9-4就是這樣的例子。 圖9-4 能力強(qiáng)的搭配在一起，但目標(biāo)未獲一致的情形 （三）團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作受到他團(tuán)隊(duì)的干擾——挖墻角使團(tuán)隊(duì)建設(shè)受到影響 當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到困難，無法整合起優(yōu)勢(shì)力量攻克難關(guān)之時(shí)，此時(shí)他團(tuán)隊(duì)有可能“乘人之?！蓖凇皦恰?，這在市場(chǎng)上屬于正常現(xiàn)象，但對(duì)被挖墻角

32、的團(tuán)隊(duì)而言，就會(huì)更加陷入困境。 A 圖9-5 A團(tuán)隊(duì)被挖去的墻角 （四）團(tuán)隊(duì)缺少一個(gè)有威望的領(lǐng)導(dǎo)人，出現(xiàn)群龍無首的狀態(tài) 雖然團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)一致，但缺少一個(gè)有威望的人的指揮，團(tuán)隊(duì)成員陷入盲目狀態(tài)。 圖9-6 團(tuán)隊(duì)缺少?gòu)?qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)的狀態(tài) 二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)重要的理論依據(jù)——球論 （一）“球論”的相關(guān)理論 1、“球論”理論描述 某一團(tuán)隊(duì)（特別是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）在選擇其合作伙伴和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖時(shí)，只能在特定條件下和特定環(huán)境中作選擇，這種選擇不可能是從一開始就獲得彼此之間全部的勝任和合作，以最重要的價(jià)值

33、觀和認(rèn)同感為前提，對(duì)其余的某些選擇只能在一定環(huán)境制約下作強(qiáng)迫性選擇。這種選擇雖然是有條件和強(qiáng)迫性的，但團(tuán)隊(duì)的成員應(yīng)在選擇之后加強(qiáng)彼此的理解、溝通、協(xié)調(diào)，求同存異，并努力尋求團(tuán)隊(duì)成員的相互信任和相互合作，共同建設(shè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)的整體效益最大，團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體價(jià)值也達(dá)到最大，從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人利益最大化。 “球論”是團(tuán)隊(duì)建設(shè)重要的理論基礎(chǔ)。由于團(tuán)隊(duì)成員眾多，其彼此的選擇不可能個(gè)個(gè)都“精挑細(xì)選”，個(gè)個(gè)都“稱心如意”，縱使第一次的選擇是彼此認(rèn)同的，由于個(gè)體在變化的環(huán)境中是動(dòng)態(tài)的、可變的、開放的，彼此的選擇始終要在強(qiáng)迫性選擇中謀求動(dòng)態(tài)的平衡和最佳切合點(diǎn)。 2、“球論”的來源 “球論”的名稱來源是

34、因?yàn)樽髡呤芰嗣绹?guó)一個(gè)與“球”有關(guān)的小故事的啟發(fā)而逐步衍生出的一個(gè)理論。這個(gè)小故事是這樣的：美國(guó)某個(gè)偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村住著兄妹二人，哥哥喜歡踢足球，每次皆叫上鄰居的一個(gè)男孩子一道去踢球，踢球回來后，哥哥總對(duì)妹妹抱怨鄰居的男孩子球踢得不好，又愛出風(fēng)頭等。妹妹對(duì)哥哥說，“既然他有這么多缺點(diǎn)，為什么你每天總要約他去踢球呢”。這個(gè)故事提示了很普通的道理：在特定的環(huán)境（偏僻的鄉(xiāng)村）和特定的條件要求（會(huì)踢球的男孩）下，哥哥的選擇范圍是非常有限的，哥哥的選擇就是屬于“強(qiáng)迫性選擇”，受這個(gè)故事的啟示，同時(shí)觀察分析了許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的狀況，逐步概括提煉出團(tuán)隊(duì)協(xié)作的理論——“球論”。 3、“球論”涉及的主要觀點(diǎn) “球論”

35、涉及4個(gè)主要觀點(diǎn)，一是強(qiáng)迫性選擇，二是主動(dòng)性協(xié)調(diào)，三是整體性決策，四是再一次的選擇、流動(dòng)和協(xié)調(diào)。 溝通、理解、合作 團(tuán)隊(duì)第 一次組成 更加融合 的團(tuán)隊(duì) 較優(yōu)秀 的團(tuán)隊(duì) 堅(jiān)強(qiáng)優(yōu)秀 的團(tuán)隊(duì) 個(gè)體 個(gè)體 個(gè)體 個(gè)體 主動(dòng)選擇 主動(dòng)選擇 承認(rèn)差別 主動(dòng)性協(xié)調(diào) 再溝通、理解 部分流動(dòng) 強(qiáng) 迫 性 選 擇 強(qiáng) 迫 性 選 擇 圖9-7 優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建過程 （二）強(qiáng)迫性選

36、擇 強(qiáng)迫性選擇是指人們?cè)谔囟l件和特定環(huán)境中，可供選擇的對(duì)象（或機(jī)會(huì)）只能是有限的個(gè)數(shù)，人們必須在這種有限的個(gè)數(shù)中作出一個(gè)選擇，這種選擇并非完全符合選擇者的全部選擇指標(biāo)，選擇者必須在這些指標(biāo)中作出取舍，并作出不完全符合個(gè)人意愿的選擇。 二匹機(jī)會(huì)馬向你飛奔而來，你要選擇哪一匹馬，這種選擇不僅是強(qiáng)迫性的，而且需要在瞬間決定；你去應(yīng)聘工作，有三個(gè)公司愿意錄用你，對(duì)你而言，它們之間也許各有優(yōu)缺點(diǎn)，你要選擇哪一個(gè)公司；你是某公司的領(lǐng)導(dǎo)，你在招聘你的某一部門經(jīng)理時(shí)，甄選到最后，經(jīng)常會(huì)遇到符合你的條件又愿意來你公司的只有3-5人，他們各有優(yōu)缺點(diǎn)，不能全如你的意愿，你要選擇哪一個(gè)；你在選擇終身伴侶時(shí)，常常

37、是你心目中最滿意的那一個(gè)還沒出現(xiàn)，于是你蹉跎歲月等待那夢(mèng)中情人的到來，最后多數(shù)人必須作出不盡如人意的選擇。人生有三大選擇：擇業(yè)、擇偶、擇友。這三大選擇經(jīng)常會(huì)影響你個(gè)人職業(yè)的成功。因此，強(qiáng)迫性選擇是每個(gè)人必須面對(duì)的課題，能在強(qiáng)迫性選擇中獲得成功的選擇者必須具備三個(gè)能力： 識(shí)別能力； 判斷能力； 決策能力。 強(qiáng)迫性選擇并不是人生只有一次，人生的絕大多數(shù)選擇都屬于強(qiáng)迫性的范疇。美國(guó)蘭德公司曾經(jīng)根據(jù)強(qiáng)迫性選擇的原理對(duì)二戰(zhàn)中的德國(guó)報(bào)紙進(jìn)行追蹤，從而得到許多十分有價(jià)值的情報(bào)。當(dāng)新聞的版面確定之后，在遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于版面的各類新聞中（或歸類新聞中）要作出強(qiáng)迫性選擇，這種強(qiáng)迫性選擇表明了事件的重要程度、決定的

38、重要程度和人們的反映強(qiáng)度，這使得他方的強(qiáng)迫性選擇的信號(hào)給了對(duì)方進(jìn)行判斷的訊息。強(qiáng)迫性選擇伴隨人一生的各個(gè)階段，同時(shí)對(duì)人生的某一階段而言，有時(shí)是若干次強(qiáng)迫性選擇組合。理解這一點(diǎn)是應(yīng)用“協(xié)作論”的基礎(chǔ)。 （三）主動(dòng)性協(xié)調(diào) 當(dāng)某個(gè)人確定只能跟這幾個(gè)人一起踢球時(shí)，就必須與他們主動(dòng)協(xié)作，以便把球踢好。主動(dòng)性協(xié)作是應(yīng)用球論的重要方法。 主動(dòng)性協(xié)調(diào)是指你在進(jìn)行職業(yè)奮斗的過程中，當(dāng)你由于時(shí)間和空間的制約，只能對(duì)合作的某個(gè)人和某些人作強(qiáng)迫性選擇時(shí)，你必須采取各種主動(dòng)的方式，改進(jìn)這種強(qiáng)迫性選擇給你個(gè)人帶來的心理壓力和行為阻礙，減低彼此間不協(xié)調(diào)的因素，主動(dòng)溝通并增進(jìn)彼此的關(guān)系，使雙方能夠向和諧、快樂、合作的關(guān)

39、系進(jìn)展，使群體關(guān)系順暢和富有彈性。 人生的職業(yè)生涯中，每一次作出的強(qiáng)迫性選擇都會(huì)給自己和他人帶來負(fù)擔(dān)，都可能導(dǎo)致雙方或若干方的關(guān)系緊張，此時(shí)，主動(dòng)性協(xié)調(diào)是十分必要的。 1、對(duì)強(qiáng)迫性選擇的對(duì)象發(fā)送信息： （1）對(duì)上級(jí)：我會(huì)主動(dòng)服從您的領(lǐng)導(dǎo)，在工作中，盡力幫助你實(shí)現(xiàn)你的抱負(fù)。 （2）對(duì)同事：我愿意與你協(xié)調(diào)工作，凡是必須我配合和支持的工作，我一定會(huì)使你覺得滿意。 （3）對(duì)下級(jí)：我一定會(huì)公正公平地對(duì)待你，只要你努力并作出成績(jī)，你一定會(huì)得到認(rèn)可和贊賞。 發(fā)送信息，必須注意信息發(fā)送的準(zhǔn)確性、信息送達(dá)時(shí)的可靠性、對(duì)方接收信息的無誤性。如果你對(duì)一個(gè)人微笑時(shí)，對(duì)方認(rèn)為你是冷笑或是苦笑，那么這個(gè)信息就

40、出現(xiàn)了重要的誤差。 2、主動(dòng)性協(xié)調(diào)的主體必須具有以下三個(gè)能力 （1）自我調(diào)適心理的能力； （2）理解他人心理的能力； （3）公共關(guān)系能力。 自我調(diào)適的能力當(dāng)然是伴隨一個(gè)職業(yè)成功者全部職業(yè)生涯的始終，也伴隨著一個(gè)人人生的始終。但是在進(jìn)行主動(dòng)性協(xié)調(diào)過程中，這種能力的要求尤其重要，因?yàn)榇藭r(shí)的前提條件是或者對(duì)方不喜歡你，或者你不喜歡對(duì)方，性格、興趣、價(jià)值觀、情感、歷史、環(huán)境對(duì)人的行為的影響是十分重大的。此時(shí)你心理的調(diào)適能力非常重要，你必須學(xué)會(huì)控制自己的情感，盡量理解對(duì)方、體諒對(duì)方，同時(shí)在發(fā)送友好信息過程中必須掌握一定的技巧，在時(shí)間、空間、語言、行為、程度、場(chǎng)合等都要有個(gè)過程，才能使主動(dòng)協(xié)調(diào)的

41、信息得到對(duì)方的認(rèn)可，增進(jìn)了解和體諒，發(fā)展協(xié)調(diào)和友好的氣氛。 （四）整體性決策 主動(dòng)性協(xié)調(diào)的信息發(fā)出并經(jīng)過努力實(shí)施之后，也常發(fā)生有協(xié)調(diào)失敗的案例。有些人會(huì)匆匆跳槽；有些人會(huì)灰心喪氣，埋怨自己的命運(yùn)不好；有些人會(huì)繼續(xù)努力，勇敢地去繼續(xù)爭(zhēng)取協(xié)調(diào)的可能。此時(shí)，我們的建議是應(yīng)該作整體性決策，即對(duì)職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯的實(shí)施作通盤考慮，以全局、整體和職業(yè)階段發(fā)展作為思考的前提。 整體性決策是指主動(dòng)性協(xié)調(diào)受挫后的決策準(zhǔn)則。當(dāng)人們的職業(yè)生涯經(jīng)歷過強(qiáng)迫性失敗后，必須把人生第一階段的職業(yè)生涯進(jìn)行慎重的評(píng)價(jià)，從整體性、全局性考慮職業(yè)生涯的重新設(shè)計(jì)，從而作出適合自己下一階段職業(yè)發(fā)展的決策。 人生職業(yè)發(fā)展從大

42、的方面劃分有進(jìn)入職業(yè)階段、發(fā)展職業(yè)階段和維護(hù)職業(yè)階段。但職業(yè)生涯通常由若干個(gè)波峰組成。 1、圖9-8表明若干種職業(yè)生涯的發(fā)展?fàn)顩r。 （1）圖（a）表明一種穩(wěn)定而無波折的職業(yè)生涯，就象一個(gè)婦女從一而終一樣，從進(jìn)入職業(yè)到退休始終從事一種職業(yè)，甚至是在同一個(gè)單位走完其職業(yè)生涯。這種的職業(yè)道路是日本人最欣賞的一種：終身雇傭制。 （2）圖（b）表明一種迅速向上發(fā)展的職業(yè)生涯。第一個(gè)波峰是下一個(gè)階段的基礎(chǔ)，每一次職業(yè)的變更或跳槽使職業(yè)更接近于成功。這是一個(gè)經(jīng)過良好設(shè)計(jì)和把握好各種時(shí)機(jī)的職業(yè)生涯，是美國(guó)人最欣賞的職業(yè)道路：積累能力并向前發(fā)展自己. （3）圖（c）表明一種逐步后退的職業(yè)生涯。中國(guó)人認(rèn)為

43、這是一種后勁不足的發(fā)展道路。這種人一進(jìn)入職業(yè)就獲得成功，而后由于環(huán)境和個(gè)人的原因未能獲得良性發(fā)展，不斷萎縮自己的發(fā)展前景，使每一次變遷都比上一次更槽。 （4）圖（d）表明了一種傳統(tǒng)的正規(guī)的職業(yè)發(fā)展階段，其發(fā)展速度穩(wěn)健，符合進(jìn)入職業(yè)階段、發(fā)展職業(yè)階段、維護(hù)職業(yè)階段的發(fā)展過程，這種人在中年時(shí)職業(yè)成就進(jìn)入了頂峰。這是中國(guó)人最欣賞的職業(yè)道路：穩(wěn)健、穩(wěn)定不急于求成，中庸且不強(qiáng)出風(fēng)頭。 整體決策通常指進(jìn)入第二個(gè)波峰之后，不包含第一個(gè)波峰。每一個(gè)職業(yè)包含三個(gè)階段：適應(yīng)階段、創(chuàng)新階段、再適應(yīng)階段。發(fā)揮才能在創(chuàng)新階段，你在適應(yīng)階段的主動(dòng)性協(xié)調(diào)如果失敗，下一階段的創(chuàng)新可能出現(xiàn)較大的阻力，此時(shí)整體性和全局性的分

44、析變得十分重要，這通常可從影響你發(fā)展的主體在組織中的地位、能力和彼此間不協(xié)調(diào)的程度、原因等進(jìn)行綜合性整體性決策。 職業(yè)發(fā)展 進(jìn)入職業(yè) 退休 35——40年 T （a） 職業(yè)發(fā)展 進(jìn)入職業(yè) 退休 35——40年 T

45、 (b) 職業(yè)發(fā)展 進(jìn)入職業(yè) 退休 35——40年 T (c) 職業(yè)發(fā)展 進(jìn)入職業(yè) 退休 35——40年 T (d) 圖9-8 職業(yè)生涯的發(fā)展?fàn)顩r 2、整體性決策必須注意以下問題 （1）抓關(guān)鍵事件和關(guān)鍵人物； （2）注意整體目標(biāo)和階段目標(biāo)； （3）要注意妥協(xié)和讓步，但要把握妥協(xié)和讓步的度，不能讓自己的核心價(jià)值觀和終身追求讓步； （4）注意與周邊關(guān)系的協(xié)調(diào)。 整體性決策

46、需要有宏觀把握的能力，一定要注意時(shí)機(jī)，既讓步又力爭(zhēng)，使自己的整體性決策把握最佳時(shí)機(jī)。 （五）團(tuán)隊(duì)的再一次系統(tǒng)優(yōu)化 團(tuán)隊(duì)的成員經(jīng)過主動(dòng)性協(xié)調(diào)以及成員與成員之間、團(tuán)隊(duì)與成員間的整體性決策后，團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同感會(huì)迅速增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)會(huì)迅速成長(zhǎng)為一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，但團(tuán)隊(duì)是一個(gè)變動(dòng)和開發(fā)的整體，團(tuán)隊(duì)必須要與外部環(huán)境不斷進(jìn)行能量、信息、人才的交換與互動(dòng)。因此，正常的人才流動(dòng)是必然的，一方面，團(tuán)隊(duì)成員必然會(huì)有部分會(huì)遇到自然磨損，如退休、生病，某種原因的遷徙等；另一方面，團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)水平、發(fā)展?fàn)顩r也是動(dòng)態(tài)變化。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)必然要吸收一些新的成員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，為團(tuán)隊(duì)注入新鮮血液；另一方面，團(tuán)隊(duì)部分成員要離開團(tuán)隊(duì)

47、，要求更好的發(fā)展，或求職業(yè)的平移，或不得不降階以求更加匹配個(gè)人能力的工作。團(tuán)隊(duì)的再一次系統(tǒng)優(yōu)化也是團(tuán)隊(duì)和成員面臨的又一次強(qiáng)迫性選擇后的又一次的協(xié)調(diào)合作，詳見圖9-9。 團(tuán)隊(duì) 第一次優(yōu)化 優(yōu)秀團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì) 優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)： 環(huán)境適應(yīng)性增強(qiáng) 團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng) 主動(dòng)性 協(xié)調(diào) 整體性 決策 動(dòng)態(tài) 變化 在動(dòng)態(tài)環(huán)境中會(huì) 不斷重復(fù)這種變化 系統(tǒng)優(yōu)化 圖9-9 團(tuán)隊(duì)的再一次系統(tǒng)優(yōu)化 （六）讓團(tuán)隊(duì)成員一起踢好“球” 協(xié)作是一個(gè)經(jīng)久不衰的課題，關(guān)于協(xié)作理論的研究古已有之，“和為貴”就是一個(gè)典

48、型的協(xié)作思想。協(xié)作理論涵蓋了三個(gè)層次的內(nèi)容：“強(qiáng)迫性選擇”是球論的思想基礎(chǔ)；“主動(dòng)性協(xié)調(diào)”是球論的行為要求；“整體性決策”是球論對(duì)職業(yè)成功的目標(biāo)要求；球論是緊扣個(gè)人職業(yè)成功進(jìn)行研究的，因而沒有更系統(tǒng)地涉獵團(tuán)隊(duì)成功的研究、組織成功的研究，而以個(gè)體出發(fā)，分析研究人們經(jīng)常遇到的困惑和提出一些有益的建議。 強(qiáng)迫性選擇是球論一個(gè)很重要的基本觀點(diǎn)，它至少?gòu)?qiáng)調(diào)了人們認(rèn)識(shí)客觀環(huán)境的一個(gè)重要的視角，無論你的能力有多強(qiáng)，發(fā)展空間有多大，背景有多好，你都無一不遇到強(qiáng)迫性選擇，無一不面對(duì)你不喜歡的合作者，無一不對(duì)這種選擇作出反應(yīng)，即使你一次一次地想甩開這些“阻力”，最后發(fā)現(xiàn)站在你面前的正好是你最不喜歡的一個(gè)。這種強(qiáng)

49、迫性選擇如能正確認(rèn)識(shí)和體會(huì)，就能幫助你去作出主動(dòng)性協(xié)調(diào)，就會(huì)開發(fā)出你內(nèi)在蘊(yùn)藏的極大的善交往的人際能力，就會(huì)培養(yǎng)你的團(tuán)隊(duì)精神和擔(dān)任組織一把手的能力，就會(huì)幫助你的職業(yè)走向成功。 一位擔(dān)任公司總裁的朋友聽完我的球論之后，曾多次在他的班子會(huì)上說：我們幾個(gè)在一起踢球了，你們選擇了我，我選擇了你們，我們沒有別的選擇了，讓我們踢好球吧。我想對(duì)所有的朋友說的一句話就是：在特定條件和特定環(huán)境中，讓大家合作吧，讓我們一起踢好球。 第三節(jié) 優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的重要標(biāo)志——學(xué)習(xí)型組織 一、彼得·圣吉（Peter M.Senge）與學(xué)習(xí)型組織 （一）彼得·圣吉（Peter M.Senge）創(chuàng)造了嶄新的第五項(xiàng)修煉

50、 彼得·圣吉（Peter M.Senge）出生于美國(guó)芝加哥，先后就讀于史丹福大學(xué)和麻省理工史隆管理學(xué)院，1978年獲博士學(xué)位后，十余年來孜孜不倦地將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)、組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對(duì)話與模擬演煉相融合，發(fā)展出一種人類夢(mèng)寐以求的組織藍(lán)圖，這幅藍(lán)圖勾勒出學(xué)習(xí)型組織的偉大理想，表達(dá)這種思想和藍(lán)圖的巨著就是《第五項(xiàng)修煉》。 《第五項(xiàng)修煉》被世界各方面的學(xué)者稱為一扇重新看世界的窗，我國(guó)復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授、麻省理工學(xué)院終身榮譽(yù)院士楊通誼先生稱彼得·圣吉（Peter M.Senge）是偉大的時(shí)代先驅(qū)。而彼得·圣吉（Peter M.Senge）本人認(rèn)為他的研究成果是為人類找出一條新路。

51、他認(rèn)為，隨著時(shí)代的快速發(fā)展，人類正處于一個(gè)十字路口上，一方面，人類會(huì)因?yàn)闅v史的啟示繼續(xù)走在前進(jìn)的路上，以征服自然作為人類當(dāng)然的責(zé)任，另一方面，現(xiàn)在的許多跡象表現(xiàn)，人類似乎已經(jīng)快走到這條路的盡頭了。人類雖然學(xué)會(huì)了影響和改變環(huán)境，但出乎人類自身預(yù)料的是，這種改變環(huán)境的努力已經(jīng)危及人類物種生存的程序，世界上每日都有幾萬種的物種已消亡，人類的自我意識(shí)的不斷膨脹使人類推動(dòng)了對(duì)宇宙生命奧秘的神秘感和敬畏感。同時(shí)，彼得·圣吉（Peter M.Senge）還提前警示我們國(guó)家的人們，千萬不要因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的發(fā)展而犧牲我們生活的環(huán)境，傲視自然的運(yùn)行秩序，他甚至問：“你們會(huì)不會(huì)變成另外一個(gè)不擇手段的剽竊自然，以非永續(xù)性及

52、危害后代的方式發(fā)展社會(huì)？”《第五項(xiàng)修煉》描述的是如何不斷省視我們心靈的真正愿望，強(qiáng)調(diào)尊重個(gè)人愿景并建立共有愿景，強(qiáng)調(diào)人類自身的創(chuàng)造性群體的交流能力，使我們的集體更有智慧。這就是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。 （二）學(xué)習(xí)型組織的核心修煉 1、自我超越 只有通過個(gè)人學(xué)習(xí)，組織才能學(xué)習(xí)。日本京都陶瓷創(chuàng)辦人稻森勝夫認(rèn)為，不論是研究發(fā)展、公司管理，活力的來源都是“人”，而每個(gè)人有自己的意愿、心智和思考方式，如果員工本身未被充分激勵(lì)而去挑戰(zhàn)自己，自我超越，則組織就無法提升生產(chǎn)力和迅速發(fā)展。 自我超越的修煉主要是建立個(gè)人“愿景”，保持自身創(chuàng)造力，正確認(rèn)識(shí)和處理結(jié)構(gòu)性沖突、坦然地面對(duì)環(huán)境和社會(huì)的真象，自我超越最后和

53、最難的一步是對(duì)“潛意識(shí)”的運(yùn)用，從而了解生命的終極目標(biāo)。 2、心智模式訓(xùn)練 心智模式是研究如何認(rèn)知我們的世界，同時(shí)決定我們應(yīng)如何行動(dòng)的一門有關(guān)心靈修煉的新模式。心智模式具有檢視個(gè)體心智，凝聚團(tuán)休心智的功能，同時(shí)在不斷反思中根除組織和個(gè)體的病根。 3、共同愿景的訓(xùn)練 “共同愿景”是指“我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么？”，是組織中人們所共同擁有的愿望，這種愿望不僅出自眾人一體的感覺，而且貫穿于組織所有的活動(dòng)并把這些活動(dòng)融匯起來。 4、團(tuán)體學(xué)習(xí)的訓(xùn)練 在組織內(nèi)部，團(tuán)體學(xué)習(xí)有三個(gè)方面必須兼顧，一是團(tuán)體必須學(xué)習(xí)如何獲取高于個(gè)人智力的團(tuán)體智力，二是要學(xué)習(xí)既創(chuàng)新又協(xié)調(diào)的具有相同目標(biāo)的團(tuán)體行動(dòng)，三是要學(xué)習(xí)團(tuán)體成

54、員如何在團(tuán)隊(duì)中準(zhǔn)確地把握角色位置，并且團(tuán)隊(duì)高層管理員的行動(dòng)具有教導(dǎo)他人學(xué)習(xí)的方法和技巧。 5、掌握修煉的層次性 第一個(gè)層次是具體的練習(xí)，這是個(gè)人和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的主要焦點(diǎn)，第二個(gè)層次是重視一些理論和原理，愿景的力量，都是依據(jù)自我超越的原理，第三個(gè)層次是“精髓”部分，即深入了解每項(xiàng)修煉的意義和目的，同時(shí)使這些修煉能以相互合作和理解的方式進(jìn)行。 二、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方式和類型 （一）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方式 1、交叉式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) “三人行必有吾師”，團(tuán)隊(duì)成員在學(xué)習(xí)時(shí)，吸取對(duì)方的長(zhǎng)處，以彌補(bǔ)自己在知識(shí)、信息、技能等各方面的欠缺。團(tuán)隊(duì)成員間相互為師，形成學(xué)習(xí)的磁場(chǎng)，這個(gè)磁場(chǎng)既能吸納他人的長(zhǎng)處，又發(fā)射自己的長(zhǎng)處

55、被他人所吸納。 2、共享式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 團(tuán)隊(duì)成員就一個(gè)主題展開學(xué)習(xí)，各自發(fā)表自己的見解、看法、建議、意見等。每個(gè)成員分享其他成員的思想和信息并可能產(chǎn)生新的思想。團(tuán)隊(duì)成員大家都是學(xué)生，在這個(gè)主題上都獲得了重要的知識(shí)和重要的提升。 3、核心式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 團(tuán)隊(duì)成員中的某一方向較有成效者或某一知識(shí)有顯著較他人為優(yōu)者，成為其他成員的共同教師、指導(dǎo)者。團(tuán)隊(duì)成員向他學(xué)習(xí)知識(shí)，分享他的智慧，并提升這一方面的能力和水平。 4、集束式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 開展某一主題或某一領(lǐng)域的專題論壇，由這一領(lǐng)域有成就的幾位專家組成“一束”專家團(tuán)，他們?cè)谶@一領(lǐng)域不同方向（主題）上有獨(dú)特的見解和杰出的成就，這一小小團(tuán)隊(duì)向團(tuán)隊(duì)其他成員做

56、演講。這是小小團(tuán)隊(duì)智慧輻射大團(tuán)隊(duì)的過程。 交叉式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) （互為老師） 核心式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) （能者為師） 集束式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) （幾位老師） 共享式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) （既是學(xué)生又是老師） 圖9-10 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方式 （二）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的類型 1、適應(yīng)性學(xué)習(xí) 適應(yīng)性學(xué)習(xí)是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的最基本類型，它類似于阿吉瑞斯所說的單環(huán)學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)是在一系列被承認(rèn)和被理解的限制下進(jìn)行的，這些限制反映了組織對(duì)其環(huán)境和自身的假定。單環(huán)學(xué)習(xí)關(guān)心的主要是效果問題，即關(guān)心的主要是在現(xiàn)有規(guī)范規(guī)定的范圍內(nèi)如何最好地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有目標(biāo)，以及如何最好地保持組織績(jī)效。 2、創(chuàng)

57、造性學(xué)習(xí) 創(chuàng)造性學(xué)習(xí)，類似于雙環(huán)學(xué)習(xí)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)組織按照現(xiàn)有規(guī)范只注意效果而與規(guī)范本身產(chǎn)生了沖突時(shí)，為了解決這種沖突，團(tuán)隊(duì)組織的管理者必須做到以下幾個(gè)方面：首先，他們必須對(duì)沖突本身有所認(rèn)識(shí)；其次，他們必須進(jìn)行探索，尋求解決沖突的要求；再次，他們的探索結(jié)果是重建團(tuán)隊(duì)規(guī)范的形式，與這些規(guī)范相聯(lián)系的策略和假定也需要重新制定；最后，他們需要將這些重建的規(guī)范和假定等都根植在組織的映像和圖景之中。這一過程就是雙環(huán)學(xué)習(xí)。這意味著，當(dāng)組織成員愿意質(zhì)疑其長(zhǎng)期持有的關(guān)于其使命、客戶、能力或戰(zhàn)略等的假定時(shí)，創(chuàng)造性學(xué)習(xí)就會(huì)發(fā)生。創(chuàng)造性學(xué)習(xí)需要一種看待世界的新方式，這種新方式是基于對(duì)組織及其關(guān)系的理解。與適應(yīng)性學(xué)習(xí)相比，

58、創(chuàng)造性學(xué)習(xí)更可能導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)主要是指團(tuán)隊(duì)組織的創(chuàng)造性學(xué)習(xí)。 三、如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) （一）個(gè)人學(xué)習(xí) 構(gòu)成團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)是個(gè)人學(xué)習(xí)。個(gè)人學(xué)習(xí)是貫穿一個(gè)人一生的全過程，它是團(tuán)隊(duì)成員利用個(gè)體個(gè)人的時(shí)間，根據(jù)個(gè)人需要，采用個(gè)人方面的形式，進(jìn)行知識(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)積累的過程。這種知識(shí)的積累有漸悟與頓悟的兩個(gè)過程。漸悟是種緩慢的積累和提升，頓悟是一種從量變到質(zhì)變的過程，只有一種顯著的落差的飛躍。我們提倡團(tuán)隊(duì)個(gè)人學(xué)習(xí)必須是漸悟與頓悟的結(jié)合，必須是不停頓的、無止境的學(xué)習(xí)過程，同時(shí)又能獲取創(chuàng)新和知識(shí)飛躍的結(jié)果。 適應(yīng)性學(xué)習(xí)包括對(duì)外部環(huán)境的同化和調(diào)節(jié)兩種機(jī)能。同化是以主體“格局”的結(jié)構(gòu)與外部世

59、界的結(jié)構(gòu)相似為前提的，但主體的“格局”與外部世界的結(jié)構(gòu)不相似時(shí)，為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，主體就需要對(duì)已有的“格局”進(jìn)行挑戰(zhàn)。通過同化和調(diào)節(jié)，認(rèn)識(shí)結(jié)構(gòu)就不斷發(fā)展，以適應(yīng)新的環(huán)境。在學(xué)會(huì)同化的同時(shí)，個(gè)人還要學(xué)會(huì)改變“格局”。因此，個(gè)人學(xué)習(xí)的過程中，一方面要不斷積累知識(shí)，個(gè)人的知識(shí)存量越多，它應(yīng)付外部環(huán)境的能力就越強(qiáng)；另一方面，當(dāng)面臨知識(shí)結(jié)構(gòu)需要調(diào)整時(shí)，過多的知識(shí)存量不僅不是優(yōu)勢(shì)，反而阻礙了創(chuàng)新和新知識(shí)的獲得。因此，真正的學(xué)習(xí)是對(duì)知識(shí)的積累和對(duì)知識(shí)的放棄的對(duì)立統(tǒng)一過程。 創(chuàng)新性知識(shí)學(xué)習(xí)，是指培育創(chuàng)新的思維方式或特定環(huán)境下進(jìn)行創(chuàng)新能力學(xué)習(xí)的方式。創(chuàng)新性學(xué)習(xí)與適應(yīng)性學(xué)習(xí)相比，是跳躍性和高跨度性的。為促進(jìn)

60、創(chuàng)新性知識(shí)學(xué)習(xí)，必須讓個(gè)人對(duì)現(xiàn)狀有危機(jī)意識(shí)，這可以激發(fā)他們內(nèi)在的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)的熱情。 （二）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方式 根據(jù)馮奎對(duì)學(xué)習(xí)型組織的研究，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)有三種方式：信息交換會(huì)議、特別會(huì)議制度和深度匯談與討論。[12] 馮奎：《學(xué)習(xí)型組織：未來成功企業(yè)的模式》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社2000年版，第63-71頁。 [12] 信息交換會(huì)議，是最常用的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方式。例如，加拿大銀行建立了幫助地區(qū)經(jīng)理分享經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)和情報(bào)的會(huì)議制度；聯(lián)邦快遞公司采用開門政策，鼓勵(lì)雇員直接與管理層交流意見，反映他們的問題以及對(duì)公司和行業(yè)的評(píng)論，公司不斷重申公正對(duì)待每個(gè)快件遞送員，確保公司傾聽雇員對(duì)公司的任何抱怨和意見。盡管如今的

61、信息技術(shù)已經(jīng)非常發(fā)達(dá)，但這種傳統(tǒng)的信息交換會(huì)議仍然是十分基礎(chǔ)性的工作。一旦沒有了信息的獲得、交換和共享，知識(shí)的獲取也就無從談起。 特別會(huì)議制度，是對(duì)傳統(tǒng)的信息交換會(huì)議的有效改造。它被認(rèn)為是產(chǎn)生“優(yōu)質(zhì)對(duì)話”的好辦法。 深度匯談與討論?！吧疃葏R談”指的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員，說出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思考的情形?！坝懻摗笔翘岢霾煌目捶?，并加以辯護(hù)。這兩者基本上是互補(bǔ)的，它要求團(tuán)隊(duì)能妥善運(yùn)用這兩項(xiàng)交談技巧的能力，而且要學(xué)會(huì)如何避開與這兩種有建設(shè)性的交談相沖突的力量，如阿吉瑞斯所提出的“習(xí)慣性防衛(wèi)”。[13] [美]彼得·圣吉，《第五項(xiàng)修煉》，上海三聯(lián)書店，2000，P10、270、284-2

62、85 [13] （三）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的三個(gè)面向 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)要涉及到三個(gè)面向。首先，當(dāng)需要深思復(fù)雜的議題時(shí)，團(tuán)隊(duì)必須學(xué)習(xí)如何萃取出高于個(gè)人治理的團(tuán)隊(duì)智力；其次，需要既具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)，在一流的球隊(duì)和爵士樂隊(duì)中，便常會(huì)發(fā)現(xiàn)這種既有自我發(fā)揮的空間，而又能協(xié)調(diào)一致的方式，在組織中，杰出團(tuán)隊(duì)也會(huì)發(fā)展出同樣的關(guān)系——一種“運(yùn)作上的默契”，即每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)非常留意其他成員，而且相信人人都會(huì)采取互相配合的方式行動(dòng)；再次，不可忽視團(tuán)隊(duì)成員在其他團(tuán)隊(duì)中所扮演的角色與影響。譬如，高層管理團(tuán)隊(duì)大部分的行動(dòng)，實(shí)際上是透過其他團(tuán)隊(duì)加以實(shí)現(xiàn)。[14] [美]彼得·圣吉，《第五項(xiàng)修煉》，上海三聯(lián)書店，2000，P

63、268-270 [14] （四）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中的障礙 在團(tuán)隊(duì)組織中，往往會(huì)存在種種影響團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的障礙: 1、局部思維，成員個(gè)體只專注于自己工作，缺乏對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感； 2、歸罪于外部原因，在失敗時(shí)，傾向于外在歸因，不能意識(shí)到自己行為的結(jié)果反饋過來影響并損害自己； 3、解決問題缺乏積極主動(dòng)，選擇自認(rèn)為簡(jiǎn)單、容易的事情做，最終導(dǎo)致問題“難度自增值”的局面； 4、專注團(tuán)隊(duì)組織中個(gè)別的、暫時(shí)的、局部的事件，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”、“按下葫蘆漂起瓢”，不能從組織整體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益考慮； 5、對(duì)緩慢的、漸進(jìn)的、難以覺察的變化反應(yīng)遲鈍，成為熱水中的“青蛙”，失敗于不知不覺之中； 6、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)

64、的錯(cuò)覺，只強(qiáng)調(diào)“失敗乃成功之母”，忽視“成功乃失敗之母”； 7、團(tuán)體的假象，錯(cuò)誤以為下屬聽話就是實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)；為維護(hù)團(tuán)隊(duì)形象，壓制不同意見；出于自我保護(hù)，避免提出批評(píng)意見。 （五）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的過程 1、廣泛收集外部信息 （1）實(shí)踐者的第一手信息； （2）其他途徑獲得的信息； （3）保證上述信息的持續(xù)性。 2、廣泛收集內(nèi)部信息 （1）通過試驗(yàn)創(chuàng)意； （2）新的行為方式中的信息； （3）成敗分析； （4）自我糾正能力； （5）直線指導(dǎo)的研究和開發(fā)。 3、把新的信息或創(chuàng)意整合到整個(gè)組織中 （1）傳播準(zhǔn)確的信息； （2）準(zhǔn)時(shí)傳播； （3）提供完全的信息； （4）信息流動(dòng)無

65、障礙； （5）獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)告準(zhǔn)確的信息而不是期望的信息； （6）信息的解釋與格式化以便于使用； （7）員工的多技術(shù)、多職能化； （8）整合直線人員。 4、共享信息 （1）組織對(duì)話的技術(shù)； （2）傾聽多種觀點(diǎn)； （3）頻繁的接觸和交流； （4）多種思維方式和判斷方式并存； （5）人人平等的環(huán)境； （6）組織規(guī)模的限制以便交流； （7）每一個(gè)事件接受質(zhì)詢。 5、按理解的信息（授權(quán)）采取行動(dòng) （1）以基層的自我控制為主； （2）最低限度的關(guān)鍵性指令； （3）鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)； （4）收益分享。 只有善于學(xué)習(xí)的組織，才能把握時(shí)代的命脈，才能跟上時(shí)代前進(jìn)的腳步，才能有所創(chuàng)新和突破，

66、誠(chéng)如彼得·圣吉所預(yù)言和擔(dān)心的那樣：人類如果不能尋求到一個(gè)新的通道來發(fā)展自己，企業(yè)如果不能從學(xué)習(xí)中獲取創(chuàng)意，那么人類自身會(huì)因?yàn)檫^度使用資源而毀滅自己，企業(yè)會(huì)因不節(jié)制過度地發(fā)展而自動(dòng)銷聲匿跡。人類必須組織成學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)，不斷去研究和發(fā)展學(xué)習(xí)的模式，不斷去尋求和創(chuàng)造人類發(fā)展的新思維，構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的重要標(biāo)志。 第四節(jié) 建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的基本方法——溝通與傾聽 一、一個(gè)案例的啟示 某公司主管張力屬下一個(gè)最優(yōu)秀的技術(shù)員王某今天遞上了辭呈，辭呈幾乎沒有說明任何辭職的理由。張力腦袋一拍，想起自己好長(zhǎng)時(shí)間沒有關(guān)心這位優(yōu)秀的技術(shù)員王某，他想起總經(jīng)理經(jīng)常指示各級(jí)主管要學(xué)習(xí)溝通的技巧。因此，他向王某發(fā)出了邀請(qǐng)，請(qǐng)他在今天下午下班的時(shí)候一起到咖啡房聊聊天，王某十分爽快地答應(yīng)了。當(dāng)主管張力和屬下王某同坐在咖啡廳時(shí)，張力開始了他的演講，他想挽留住王某，因此從企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念說起，談到企業(yè)的前途，談到自己工作的繁忙，談到他自己正在苦苦探索的考核員工績(jī)效的指標(biāo)，談到自己如何地為員工著想，正準(zhǔn)備向總經(jīng)理要求多給員工發(fā)放獎(jiǎng)金……可是，當(dāng)張力談到最滿意的時(shí)候，他望向桌子的對(duì)面，只剩下空落落的一張椅子了