Netflix文化：自由與責(zé)任(中文版)

這些幻燈片的意義在于閱讀 , 而不僅僅是展示 自由與責(zé)任 適用于我們的 全體員工 3 文化的 7個方面 價值觀來自于我們推崇和珍視的價值 追求 高 績效 自由和責(zé)任 建立環(huán)境而非控制 高度 一致 ， 松 散 耦合 市場最高 薪酬 晉升與發(fā)展 4 安然公司，高層入獄，公司因欺詐而破產(chǎn)，在它的大堂里 展示著這些企業(yè)價值觀： 正直 溝通 尊重 卓越 這些 字眼 顯然 并非是安然公司真正的 價值觀 眾多公司在大堂展示動聽的價值觀，諸如： 5 公 司真正的價值觀和動聽的價值觀完全相 反，是具體通過哪些人 被獎勵 、 被提升 和 被解雇 來體現(xiàn)。 6 真正的價值觀是被員工所 重視 的 行為 和 技能 7 在 公司 ，我們特別珍視以下 9項 行為 和 技能 這 也意味著我們雇傭和升遷能夠體現(xiàn)這 9項特質(zhì)的員工 8 你 在對人，對技術(shù)、對商務(wù)和對創(chuàng)新上能夠做 出 明智 的 決定 ， 摒棄 模棱兩可 你 明辨事物根由，不為表象所惑 你 能戰(zhàn)略性思考，有自知之明，并 努力做到 你 能很聰明地分清楚哪些事現(xiàn)在必須完成，哪 些事可以稍后跟進(jìn) Judgment 判斷 力 9 Communication 溝通 力 你 善于 聆聽 ，而非快速 反駁 。如此你能 夠更好地理解 你 在說和寫 的時候 簡潔清晰 你 待人接物心存敬意，不在意對方的身 份，也不在意對方持有異議 在 重壓之下，你也能鎮(zhèn)定自若 10 Impact 影響力 你 能完成眾多重要工作 你 的同事能仰仗你持續(xù)輸出的強(qiáng)大工作 能力 你 注重結(jié)果而非過程 你 偏好先發(fā)制人而非謀定后動 11 Curiosity 好奇心 快速 學(xué)習(xí)且渴望學(xué)習(xí) 努力 理解公司的戰(zhàn)略、市場、用戶和供應(yīng)商 擁有 對商業(yè)、技術(shù)和娛樂的廣泛認(rèn)知 在 你專長之外也能有效提供貢獻(xiàn) 12 Innovation 創(chuàng)新 你 能重構(gòu)概念以找出難題的特別解決之道 你 能挑戰(zhàn)成見，給出更好的方法 你 能想出的新點(diǎn)子且被證實有效 你 能通過降低復(fù)雜度， 找到 簡化時間 的方 法 以保持公司的敏捷 13 Courage 勇氣 你 想說什么就說什么 ，哪怕有所爭議 你 能毫無痛苦地作出艱難決定 你 能明智地冒險 你 能質(zhì)疑和我們價值觀不一的行為 14 Passion 熱情 以 你對卓越的渴望激勵他人 你 對 公司 的成功深系于心 你 熱愛勝利 你 堅忍不拔 15 Honesty 誠實 眾人 認(rèn)為你坦白直率 你 不同意他人意見時并非出于公司政 治的考量 你 不背后議論他人 你 能很快承認(rèn)錯誤 16 Selflessness 無私 你 尋求的是什么 對 公司 最好 ，而不 是什么對你自己和你的小團(tuán)隊最好 當(dāng) 大家一起找尋最佳方案時，你沒 有那么多自我要維護(hù) 你 愿意花時間幫助同事 你 能主動開放地分享資訊 我們希望與具備這九種價值觀的人一同工作 Judgment 判斷 力 Communication 溝通 力 Impact 影響力 Curiosity 好奇心 Innovatio n 創(chuàng)新 Courage 勇氣 Passion 熱情 1 2 3 4 7 5 6 Honesty 誠實 Selflessness 無私 8 9 質(zhì)疑與價值觀不一致的行為 (勇氣價值觀的一部分） 榮譽(yù)準(zhǔn)則承諾 :“ 我不會撒謊，欺騙，偷竊，也不容忍那些 這樣做的人。 ” 我們所有人都對價值觀一致性負(fù)責(zé) 價值觀可用來加強(qiáng)招聘， 360綜合績效考評，薪酬審 查，提拔和解雇 20 文化的 7個方面 價值觀來自于我們推崇和珍視的價值 追求 高 績效 自由和責(zé)任 建立環(huán)境而非控制 高度 一致 ， 松 散 耦合 市場最高 薪酬 晉升與發(fā)展 21 設(shè)想一下，如果 公司 的任何一個員工， 都 讓 你發(fā)自內(nèi)心地尊重，而且 都 能夠 讓你 從 他們身上學(xué)到東西 22 最好 的工作 環(huán)境 是擁有 一群超級棒的同事 最好 的工作 環(huán)境 不在于上等咖啡、豐厚福利、日本 料理、盛大派對和漂亮辦公室 我們也會做上述的事情， 但那 只是因為這樣才能 吸 引和留住 那些超級棒的同事 。 23 和許多公司一樣，我們努力 招聘 最好的 員工 24 和 許多公司不一樣，我們 實行 ： 僅僅 做到稱職 的員工 ，也要拿錢走人 25 我們是個 團(tuán)隊 ，不是個 家庭 我們 更 像個 專業(yè)運(yùn)動隊 ，而不是小孩子過家家 因為 公司 的領(lǐng)導(dǎo)能夠 明智地 聘用、 培養(yǎng) 和裁員 ，所以 我們在每個崗位上都 是 明星員工 我們只雇 “ 成年 ” 人 26 專業(yè)運(yùn)動隊的比喻很好，但有瑕疵。 運(yùn)動隊有固定的位置數(shù)量，所以成員們會為了寶貴的位 置而相互競爭 我們的團(tuán)隊能力越大，我們所取得的成就也就越大，所 以我們的人始終彼此幫助 內(nèi)部人員之間的傾軋行為非常少見，而且不被容忍 27 管理者 經(jīng)常要做的 員工去留測試 ： 我的 下屬 里，如果有人 將在 2個月后 要 跳槽到 同業(yè) 公司做類似工作， 哪些人 是 我會 拼命挽留 的 ？ 28 如果 不是，那么這樣的員工我們只能讓他們拿錢走人，這樣我們 才能空出位子，為團(tuán)隊找到明星員工。 管理者 經(jīng)常要做的 員工去留測試 ： 我的 下屬 里，如果有人 將在 2個月后 要 跳槽到 同業(yè) 公司做類似工作， 哪些人 是 我會 拼命挽留 的 ？ 29 永遠(yuǎn) 保持誠實 作為領(lǐng)導(dǎo)者，你團(tuán)隊中的任何一名成員都不應(yīng)該對你的 評估結(jié)果 感到 詫異 作為員工，為了避免意外，你也應(yīng)當(dāng)定期的詢問你的經(jīng) 理： “ 如果我說我將離去，你會花多大的精力讓我轉(zhuǎn)變 想法，選擇繼續(xù)留在公司 ” 30 忠誠 不好嗎？ 那 努力工作 的人呢？ 還有那些 才華橫溢的怪才 呢？ 31 忠誠是好的 忠誠就像穩(wěn)定劑 那些曾是人才的人偶爾表現(xiàn)低迷，我們會予以原諒，因為我 們認(rèn)為他們很有可能會再次成為我們的人才 我們希望員工也這樣看待企業(yè)：如果公司遭遇短期低迷，我 們希望員工會和我們緊密團(tuán)結(jié)在一起 但是，對于一個進(jìn)入衰退期的公司，或者對一個毫無作為的 員工，無限度的忠誠并非我們所需要的 32 勤奮工作 -并非直接相關(guān) 這是關(guān)于 工作的有效性 ，而不僅僅是 努力程度 。盡管有效性相較于努 力程度更難以評估。 我們不會用花了多少小時工作，或者有多少人呆在辦公室里作為衡量 員工和團(tuán)隊的標(biāo)準(zhǔn)。 我們只在意是否完成了偉大的工作成就：我們評估工作能力的方式是 他做了多少，有多么迅速，工作的質(zhì)量如何。 持續(xù)做出 B級的工作輸出，不想著做到 A級的效能，只能拿錢請他走人 ，好聚好散。而保持 A級的工作輸出，追求最大效益，將會委以重任， 并酬以重金。 33 不羈天才 許多公司容忍他們 對于我們而言，這種人會使得保持團(tuán)隊效率的代價太大 保持多樣性的風(fēng)格很好，但這個人得體現(xiàn)出前述 9種價值觀 34 我們?yōu)槭裁磳?“ 高效能 ” 如此癡迷？ 對于程序型的工作，頂級員工的輸出量是一般員工的 2倍 。 對于創(chuàng)新型 /創(chuàng)意型的工作，頂級員工的輸出量是一 般員工的 10倍 ！ 以頂級員工組成的高效團(tuán)隊就有那么大提升！ 35 最好的工作環(huán)境 是擁有 一群超級棒的同事 。 我們?yōu)槭裁磳?“ 高效能 ” 如此癡迷？ 36 我們的高效能文化并非對所有人都合適 許多人喜歡我們的企業(yè)文化，并且呆了很長時間 他們因為公司的卓越、坦率和變化而成長 他們會因為被辭退而感覺到失望，但是帶走彼此之間的熱情和尊重 部分人看重工作的安穩(wěn)甚于高效輸出，而且并不喜歡我們 的企業(yè)文化 他們在公司會心懷憂懼 如果讓他們走人，有時他們會感到苦澀，覺得我們在搞辦公室政治 在吸引前一類人這方面，我們正在越做越好。同時，我們 幫助后者認(rèn)識到這里并不適合他們 37 文化的 7個方面 價值觀來自于我們推崇和珍視的價值 追求 高 績效 自由和責(zé)任 建立環(huán)境而非控制 高度 一致 ， 松 散 耦合 市場最高 薪酬 晉升與發(fā)展 38 罕見的極有責(zé)任心的人 自我激勵 自我認(rèn)知 自律 自我提升 如同 領(lǐng)導(dǎo)者一般 行事 不會 等 著 被安排，也從來不覺得 “ 那不是我的工作 ” 主動 撿起地上的 垃圾 (主人翁精神 ) 39 有責(zé)任心的人熱愛自由，也值得被給予自由 這也是對責(zé)任心的信任與認(rèn)可 2016/4/26 我們要做的，就是在公司成長的過程中給予 員工更多的自由，而不是限制自由。從而持續(xù)的 吸引、培養(yǎng)創(chuàng)新性人才，使我們更有機(jī)會創(chuàng)造長 期持續(xù)的成功。 41 大多數(shù)公司發(fā)展壯大的過程中 縮減 員工自由 企業(yè) 越來越大 職業(yè) 自由度越來越低 大部分公司限制員工自由，以在發(fā)展過程中避免發(fā)生錯 誤。 （避免發(fā)生錯誤，只是聽起來很好） 42 為什么大多數(shù)公司發(fā)展壯大之后，都 逐漸縮減員工自由，公司也日益官僚化 ？ 43 對于做大做強(qiáng)的渴望創(chuàng)造了企業(yè)的增長 增長 44 企業(yè)的發(fā)展增加了公司的復(fù)雜度 復(fù)雜度 45 企業(yè)發(fā)展也經(jīng)常稀釋了人才密度 % 高績效人才占比 增長之后的復(fù)雜度 46 混亂的開始 %高 績效人才占比 混亂 和 錯誤在這里達(dá)到 峰值 ，在 這一人才水平點(diǎn)上，公司業(yè)務(wù)變 得如此復(fù)雜而難以駕馭 企業(yè)發(fā)展的 復(fù)雜度 47 流程 開始粉墨登場，以終止混亂 流程 管理 沒有 人喜歡流程，但是和混亂帶來的痛苦相比，前者 讓人感覺好一點(diǎn)。 “ 高速發(fā)展的 時候到了 ” 已經(jīng)成為職業(yè)經(jīng)理人的密 咒 48 強(qiáng)調(diào)流程作業(yè)驅(qū)離更多高績效人才 %高績效人才占比降低 49 流程打造了強(qiáng)有力的短期效益 一個高度成功的流程驅(qū)動型公司 在所處市場中占據(jù)領(lǐng)先份額 對思考的需求最少 很少犯錯 -聽起來不錯 很少有好奇的創(chuàng)新者 -難有突破 對既存市場擁有高度固定的成功模式 更加追求效率，而不是靈活性 50 接著有一天，市場變了 由于新技術(shù)、新對手、新商業(yè)模式的出現(xiàn)，市場 開始發(fā)生轉(zhuǎn)變了 前述公司對新的市場，就無法快速 適應(yīng) 因為員工已經(jīng)習(xí)慣于循規(guī)蹈矩，對流程的依賴已經(jīng)成 為系統(tǒng)的核心價值 這樣 的 公司 通常會因為對于市場的變化無能為力 ，而 被 痛苦地 碾 成昨日 黃花 51 貌似更糟的第三種選擇 1. 通過保持小規(guī)模（不成長）而延續(xù)創(chuàng)新能力 （但是也因此失 去市場影響力） 2. 在公司 成長 的同時 不 去 設(shè)立規(guī)則 和流程 （ 然后 為混亂所 苦 ） 3. 在 公司 成長時 ， 用老的流程和模式，通過高效執(zhí)行來應(yīng)對新 的市場環(huán)境 （ 只能用 蹩腳 的創(chuàng)新力 、靈活性和業(yè)務(wù) 能力 勉力 支撐） 52 第 4種選擇 在公司成長過程中通過雇傭更多更加高效、優(yōu)秀 的人才來避免混亂 （增加高績效人才密度） 于是，你可以讓員工憑借自律使業(yè)務(wù)得以靈活運(yùn)作，并且避免混 亂 靈活運(yùn)作的那一部分業(yè)務(wù)能夠持續(xù)激發(fā)和吸引創(chuàng)造力 53 關(guān)鍵點(diǎn)：以超過復(fù)雜度提升的速度提升 人才密度 % 高 績效人才的密度 商業(yè) 復(fù)雜度 54 提升人才密度 支付市場最高薪酬 用自由 來吸引和保留高績效人才 強(qiáng)化高 績效 的 企業(yè)文化 % 高績效人才密度 55 將復(fù)雜度的增長降至最小 Business Complexity 商業(yè)復(fù)雜度 用少數(shù)大產(chǎn)品取代數(shù)量眾多的小產(chǎn)品 消除 讓人分散精力的復(fù)雜 度 警惕 效率 優(yōu)化所帶來的復(fù)雜度和僵化度增長 注 ：有時長期簡單化只有 通過對現(xiàn)有體系爆 發(fā)式 的 復(fù)雜性變革和再造 才能完成 。 56 和對的人一起工作 而非 通過 流程 來 控制他們 我們 需要 創(chuàng)新 精神和自律精神 ， 也就是 自由和 責(zé)任 的 企業(yè) 文化 57 自由是絕對的嗎？ 是否所有的規(guī)則和流程都不好？ 58 自由不是絕對的 正如 “ 言論自由 ” 一樣， “ 工作自由 ” 也有一定 的限制 59 兩類必要的規(guī)則 1. 防止無法彌補(bǔ)的災(zāi)難 財務(wù)安全：例如財務(wù)過程中的錯誤 信息安全：例如 黑客 竊取了我們顧客的 信用卡 信息 2.防范 道德 、倫理和法律問題 不誠實 ，性騷擾都是不能容忍 的 60 大多數(shù)情況下， 快速修正 是正確方式 盡快修正和解決問題 高效會使錯誤減少 我們 處在一個 創(chuàng)新的 市場，而不是一個類似醫(yī)藥或者核 能這樣以安全性為第一的 市場 你 也許聽說過預(yù)防錯誤 比 修正 代價 更低 是的，在 制造業(yè) 或者 制藥業(yè) 的確如此，但 在 創(chuàng)新型行業(yè)里 并非如此 61 好流程 VS.壞流程 好流程 幫助 人才 搞定 更多事情 讓其他人及時知道，你已經(jīng)升級了代碼 每個季度都依照既定預(yù)算花錢，而無需為協(xié)調(diào)跨部門的支出頻繁 做決定 安排定期會議，共同制定和理解戰(zhàn)略 壞流程試圖 阻止 可以修復(fù)的 錯誤 為了 5美元的支出而提前審批 為了一個廣告橫幅而需要 3人簽字 墻上的海報需要獲得許可才可粘貼 對項目進(jìn)行多級審批 對每個候選人進(jìn)行十人次的面試 62 規(guī)則潛 變 “ 壞的 ” 流程常常通過以下方式潛變 能夠 預(yù)防錯誤只是聽起來不錯 我們 盡可能去除繁文縟節(jié)，以強(qiáng)化工作 重點(diǎn) 63 案例 ：休假 規(guī)定和考勤管理 截至 2008年 ，我們有一個每年 N天假期 的標(biāo)準(zhǔn)休假 模式 64 與此同時 我們都會在某些夜晚或周末在公司加班，很晚的時 候還在家回復(fù)郵件 65 一個員工指出 公司并不監(jiān)督每天或者每周的工作時間，為什么公 司還要監(jiān)督每年休假了幾天呢？ 66 我們意識到了 我們應(yīng)該關(guān)注人們做了什么，而不是做了多少天。 既然我們沒有朝九晚五的工作時間規(guī)定，我們也就 不需要假期規(guī)定 。 67 于是，我們的休假規(guī)定和考勤管理改 為： “ 沒有休假制度的規(guī)定 ” 68 我們也沒有著裝規(guī)定，但沒有人光著身子來上班。 教訓(xùn)：你不需要為每樣事情都制定規(guī)則 沒有休假的規(guī)定不是沒有休假，而是不做限制 休假規(guī)定和考勤管理是： “ 沒有 休假制度的規(guī)定 ” 69 自由與責(zé)任的另一些例子 70 大多數(shù)公司有著復(fù)雜的制度規(guī)范，你能買什么，你如 何出差，什么樣的禮物可以接受等等。 他們甚至動用一個部門（比如內(nèi)審部）去檢驗這些條 例的遵從性。 71 我們關(guān)于花銷、娛樂、送禮和出差的政策 是： 最合乎公司利益 （一共 7個字） 72 “ 最合乎公司利益 ” 一般指 1. 花 你應(yīng)該花的 錢 ， 否則 就別花，而且這錢應(yīng)該是為了 工 作 2. 出差 時就像是在花你自己的 錢 3. 完全不收任何 供應(yīng)商的禮物 4. 只 當(dāng) 不拿會 浪費(fèi)或低效率 的 時候， 才從 公司 拿東西 “ 拿 ” 的意思，舉例說：用公司的設(shè)備打印私人的文件，或者用 工作座機(jī)打私人 電話 73 自由與責(zé)任 許多人說一家公司不能等比提升這兩點(diǎn) 從 2012年我們上市以來，按照傳統(tǒng)上市意味著自 由的終結(jié)，但我們同時充分地提升了人才密度和 員工自由。 74 自由與責(zé)任小結(jié) 成長過程中，將規(guī)則控制到最少 通過 更多高績效人才來抑制混亂的產(chǎn)生 長期來看，靈活性遠(yuǎn)比效率 重要 75 文化的 7個方面 價值觀來自于我們推崇和珍視的價值 追求 高 績效 自由和責(zé)任 建立環(huán)境而非控制 高度 一致 ， 松 散 耦合 市場最高 薪酬 晉升與發(fā)展 76 “ 如果你想造一艘船，先不要忙著雇人去收集 木頭，也不要給他們分配任何任務(wù)，而是去激 發(fā)他們對浩瀚大海的渴望。 ” -Antoine De Saint-Exupery, 小王子 作者 77 最佳的管理是通過設(shè)定合適的舞臺環(huán)境而 非試圖控制員工來達(dá)到最大成果。 78 搭建環(huán)境而非控制管理 用 洞察力 和理解力去 促成 最好的 決定 搭建環(huán)境（要堅持） 戰(zhàn)略 指標(biāo) 設(shè)想 目的 定義清晰的角色 決策的透明度 控制（要避免） 貫穿全局的決策制定 審批管理 委員會 將計劃 和流程看得比結(jié)果 還重要 79 例外情況 在緊急情況下，控制管理非常重要 沒有時間做長期的能力建設(shè) 在某人依然處于學(xué)習(xí)階段，控制管理非常 重要 需要 花 時間去找出必要 的 環(huán)境 在你所托非人時 ， 控制管理非常 重要 毫無疑問 ，只是 臨時的 80 當(dāng)你的人才犯下了愚蠢的錯誤，不要指責(zé)他們。 相反，你應(yīng)該問問自己，在 環(huán)境設(shè)定 上犯了什么錯？ 致管理者： 當(dāng)你準(zhǔn)備 “ 控制 ” 你的員工，請問一下自己，可以用什么情 境取代？ 對于目標(biāo)和策略，你是否已經(jīng)做到了足夠清晰和足夠鼓舞人 心？ 81 優(yōu)秀的情景管理 與公司目標(biāo)或者功能性目標(biāo)相關(guān)聯(lián) 相對 優(yōu)先權(quán) （重要性 /時間緊迫性） 決定性的（即刻就要發(fā)生的），或者 錦上添花的（等你做到的時候） 具有 精度 和純度 的 參考標(biāo)準(zhǔn) 精準(zhǔn) 的 （ 信用卡 處理，等等 ） ，或者 較為精準(zhǔn)的 /能 糾正錯誤 的 （ 例如網(wǎng)站 ） ，或者 粗略 的 （實驗性的 ） 關(guān)鍵利益 相關(guān) 者 關(guān)鍵衡量體系 /成功 的定義 82 為什么要用構(gòu)建環(huán)境的方式管理？ 高績效人才如果很好地理解了當(dāng)下環(huán)境 要求，會做得更好。 83 高度重視搭建工作環(huán)境 這就是我們?yōu)槭裁撮_辦 新員工學(xué)院，定期舉辦部門會 議，以及 為什么在 內(nèi)部對于戰(zhàn)略和結(jié)果如此開誠布公。 84 文化的 7個方面 價值觀來自于我們推崇和珍視的價值 追求 高 績效 自由和責(zé)任 建立環(huán)境而非控制 高度 一致 ， 松 散 耦合 市場最高 薪酬 晉升與發(fā)展 85 合作團(tuán)隊的 3種模式 1. 緊密耦合的巨無霸型 2. 各自為政 的國企型 3. 高度一致， 松 散 耦合型 86 緊密耦合的 巨無霸型 高階管理人員對戰(zhàn)術(shù)事無巨細(xì)全部過問 例如： CEO評估所有的招聘文案或者廣告 大量 的跨 部門 協(xié)調(diào) 會 讓 其他內(nèi)部 團(tuán)隊 滿意 和 取悅 顧客 同等重要 讓希望創(chuàng)新的人員感覺筋疲力竭 通過中央集權(quán)來管理各部門協(xié)調(diào)，但非常緩慢，并且隨著 規(guī)模的擴(kuò)大而變得更加緩慢 87 各自為政的國企型 每個團(tuán)執(zhí)行各自的目標(biāo)，基本沒有協(xié)同。 每個團(tuán)隊做自己的事。 要求 協(xié)同的工作讓各方都很受傷。 部門 之間山頭林立，彼此排擠，相互懷疑。 只有 完全獨(dú)立的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)才能運(yùn)轉(zhuǎn)順暢。 例子 ： GE公司的飛機(jī)引擎制造部門和攪拌機(jī)制造部門 88 第三種是我們的選擇 1. 巨無霸型 2. 國企型 3. 高度 一致又松 散 耦合型 89 高度一致，松散耦合 高度一致 戰(zhàn)略和目標(biāo)清晰、詳盡，并得到全員共同理解 團(tuán)隊 的 互動 著眼于戰(zhàn)略和目標(biāo)， 而 不是具體方法 需要 投入大量 時間 來 實現(xiàn)信息 的透明、 準(zhǔn)確 并讓 全員領(lǐng)悟 松散耦合 除非是為了目標(biāo)和戰(zhàn)略而合作，否則盡量減少跨職能部門的會議。 相信團(tuán)隊 在執(zhí)行的具體 戰(zhàn)術(shù)動作，無需進(jìn)行預(yù)演或者審批，這樣團(tuán) 隊能快速行動。 領(lǐng)導(dǎo)者在合適的時間積極出手做臨時協(xié)調(diào)。 偶爾的 工作回顧和方法論討論 對增進(jìn)團(tuán)隊間合作是必要的。 90 高度一致又松散耦合的團(tuán)隊效率取決于高績 效人才和優(yōu)秀的工作環(huán)境管理 目標(biāo)是： 更 大，更快，更靈活。 91 文化的 7個方面 價值觀來自于我們推崇和珍視的價值 追求 高 績效 自由和責(zé)任 建立環(huán)境而非控制 高度 一致 ， 松 散 耦合 市場最高 薪酬 晉升與發(fā)展 92 支付市場最高薪酬是高績效文化的核心 一個卓越的員工比兩個勝任的員工做得更多，花得更少 我們致力于只雇傭卓越員工 93 判斷卓越員工的 3個測試 1. 這個人可以在別的地方得到嗎？ 2. 為了 取代他我們要付出多少？ 3. 為了 留下他我們愿意付出多少？ 假若他在別處有更好的工作機(jī)會 94 做好判斷 目標(biāo) 是保持每一個員工都處在人力市場薪酬水平的頂端 付給 他們比 其他公司 可能給的更高薪酬。 按照 取代他們所需花費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)支付他們薪酬。 如果 別的公司開出更好的條件 ， 盡力給到足夠留得住他們的 薪酬 95 頭銜沒有多大用處 許多人有 “ 職業(yè)經(jīng)理人 ” 的頭銜，但他們彼此不是等同水平 類似 ，所有冠以 “ 高級市場經(jīng)理 ” 或者 “ 工程總監(jiān) ” 的人也 不是等同 水平 所以 ， 薪酬 的秘訣就在于針對每一個員工回答剛才的三個 問 題 96 年度薪酬評估 在許多公司，當(dāng)員工被聘用的時候，他們的薪酬和 人力市場價格是相匹配的 但是 過了一段時間再進(jìn)行 薪 酬評估的時候，就不再匹配了 ！ 很多公司外聘的新員工往往高于內(nèi)部的老員工 在 我們公司 ， 它們總是相匹配的： 本質(zhì) 上來說， 對于 高績效人才 ，市場頂級 人員薪酬水平每年都會重 新 確立 在 年度薪酬評估的時候，管理人員針對自己的每一個員工回答前面 的那 三個問題 97 沒有固定的人力預(yù)算 每年都不會由高層設(shè)定 “ 加薪池 ” ，也不會采用 “ 一刀切 ” 的加薪標(biāo)準(zhǔn) 相反 的，每個管理者每年把自己下屬的薪 酬和市場 最高價 格調(diào)整到 一致 98 應(yīng)時薪酬 有些人薪酬增長非常迅猛是因為他們的身價在人力市場上 的增長非?？?，這往往是因為技能的增長或者特定領(lǐng)域的 人力需求旺盛。 有些 人的薪酬維持少變是因為他們在人力市場上的身價就 放在 那兒 部分 原因在于通脹和經(jīng)濟(jì)因素 盡管如此 ，對于這個人來說，其薪酬水平也依然在市場最高 價格 99 薪酬并不取決于公司的成功 無論公司的盛衰，我們都支付市場最高薪酬 例如 ：體育隊伍哪怕失掉比賽也得按照市場水平支付薪 酬 員工 可以通過決定持有 多少 公司 期權(quán) 的方式，決定自己愿意多大 程度上把自己的經(jīng)濟(jì)前景 和 公司 綁定 在 一起 100 糟糕的薪酬實踐 管理者根據(jù)頭銜，按照百分比排列設(shè)定薪酬 會導(dǎo)致 到處都要求做 “ 經(jīng)理 ” 的問題 管理 者關(guān)心內(nèi)部薪酬一致而無視外部人力市場價值 在 人力市場上，薪酬水平的公平性是真實不虛 的 管理 者給每個員工 4%的 增幅 根本 無視 市場 的 情況 ，與市場價值完全脫節(jié) 101 當(dāng)支付市場最高薪酬設(shè)置得當(dāng) 我們很少遇見有員工因為更高薪酬而選擇主動離職，因為 我們已經(jīng)盡全力給到他最高工資 當(dāng)有人要主動離開時，我們幾乎不會通過承諾更高的薪酬 來試圖留住他，因為我們的薪酬對于他的能力而言已經(jīng)是 上限了 和市場 上提供的其他選擇相比，我們的員工會覺得 他們 現(xiàn) 在的薪酬已經(jīng)非常不錯 102 和傳統(tǒng)模式對比 傳統(tǒng) 模式是上年度業(yè)績好則加薪，完全 和市場價 格 脫離 問題 是員工會實質(zhì)上得到低于或者高于市場價格的薪酬 當(dāng) 實質(zhì)性低于市場價格，那么員工會換公司以獲取基于市場價格 的薪酬 當(dāng)過度支付時，員工就被困在當(dāng)前的公司 持續(xù)地基于市場價格 來 制定薪酬是 最好 模式 103 員工的成功 社會 上 ， 一個員工的加薪 幅度 主要依照 上一年度 業(yè)績 好壞 ， 這已經(jīng)是根深蒂固的觀念 但是 對于我們來說，另一 個 關(guān)鍵 因素 是外部的 人力資源市場 員工 的成功依然是薪酬的重要因素，因為它影響 了市場 價值 特別是 ，我們愿意 為留下 他而 花 多少錢 ？ 但員工的成功并不是薪酬的唯一因素 ,所以只根據(jù)上年度表現(xiàn)來設(shè) 置加薪比例是不合理的 104 每個員工知道自己的市場價格是好事 通過 在其它公司的同業(yè)了解別人會花多少錢來雇 傭自己，這是一個健康而非背叛的想法 和 你的上級談?wù)勀阍谛?酬 市值的發(fā)現(xiàn) 對 公司的機(jī)密情報保持警覺 105 效用 高薪 是最有效的薪酬形式 在任何 給定的費(fèi)用中 ， 高薪最具激勵性 沒有 獎金，沒有免費(fèi)的期權(quán)，沒有慈善比賽 相反的，把所有費(fèi)用盡可能的打入高薪酬包，給予員工按照自己的 意圖花費(fèi)薪水的自由 106 期權(quán) 員工 得到人力市場上的最高工資，然后他們可以要求把工 資兌換成為期權(quán) 有 的人選擇全拿現(xiàn)金，有的人要求拿一半工資兌換成期權(quán) 兩種 都沒問題 這 是對自由與責(zé)任的堅持，它讓員工決定自己能承受多大 程度上的風(fēng)險 /回報 107 期權(quán)細(xì)節(jié) 期權(quán) 分 10年行使，而且一經(jīng)發(fā)放即為員工完全持有，隨時可以轉(zhuǎn)手， 無論這個員工 在 公司 工作 了多長時間 這些 員工完全持有的期權(quán)依照當(dāng)時的市場股票價格按月發(fā)放，因此員 工按照行使期權(quán)的平均價格獲利 期權(quán) 按照不到市場股價一半的價格買給員工，而且是用稅前工資購買 ，因此是個對員工有利的交易 員工每年都可以要求改變期權(quán)數(shù)額 唯有 公司 股價 上漲了 ， 期權(quán)才具有價值 108 沒有期權(quán)工資或者延期工資 我們 不希望管理者通過扣發(fā)工資的方式控制員工，所有薪 酬足額下發(fā) 我們 要求管理者負(fù)責(zé)建立 起 最好 的 工作環(huán)境，支付市場最 高工資 員工 可以在任何時候辭職，無需繳納罰金，但這么做了之 后幾乎所有人都留了下來 員工 留下來的原因是他們對工作有熱情，薪酬豐厚，而不 是因為有一個延期發(fā)放工資的系統(tǒng) 109 不要用等級刺激員工 我們 避免 用 “ 最好的 30%” 或者 “ 最差的 10%” 這樣的等 級來刺激員工 我們 不希望員工感覺到彼此之間是競爭關(guān)系 我們 希望員工是所有應(yīng)聘者中的 “ 最好的 10%” 我們 希望員工彼此幫助，而他們也的確做到了 110 文化的 7個方面 價值觀來自于我們推崇和珍視的價值 追求 高 績效 自由和責(zé)任 建立環(huán)境而非控制 高度 一致 ， 松 散 耦合 市場最高 薪酬 晉升與發(fā)展 111 在某些時期，在某些團(tuán)隊內(nèi)， 公司 的 確存在大量的機(jī)會和發(fā)展空間 通過運(yùn)氣和天賦 ， 有些人 會 獲得異乎尋 常的職業(yè)生涯發(fā)展 112 棒球比喻 ： 大聯(lián)盟與小聯(lián)盟 非常 有才華的人經(jīng)常得到晉升， 但僅僅 是對那些真有才華的人來說是 這樣 有些 運(yùn)氣是依仗有什么位置空缺，或者 面對 某種 競爭 有些 人 轉(zhuǎn) 崗 到 其他團(tuán)隊獲得了他們所需要的機(jī)會 偉大 的團(tuán)隊保留住他們最好的人才 有 些小 聯(lián)盟的球員即便沒有得到升遷也繼續(xù)打球，原因是他們熱愛這 個游戲 113 不必在 我們公司 呆一輩子 在 某些時候，某些團(tuán)隊， 也許 并不能給 每個人 都提供 足夠 多的成長 機(jī)會 在 這種情況下， 我們 應(yīng) 該 為某些人 離開 我們公司 得到 更好 的工作而慶祝，因為我們并沒有合適機(jī)會可以給他 如果 那就是 那個 人 所 想要的 114 兩種升職的必要條件 1. 工作 必須足夠重要 我們 也許在某些事情上擁有非常棒的經(jīng)理，但是如果這個工作不 足夠重要的話，我們不會在其上安排一個總監(jiān) 如 果 這個非常棒的經(jīng)理離開了，我們會安排一個新的經(jīng)理，而不是一 個總監(jiān) 2. 這 個人必須在現(xiàn)有的崗位上是個超級明星 如果 我們從外面雇傭一個同樣有才干的人進(jìn)來，這個人能勝任高 一個層次的工作 如 果 同業(yè)公司知道他的才干，他可以在那里得到更高層次的工作 機(jī)會 115 時機(jī) 如果 一個管理者可以通過升職來阻止一個員工的離去，那 么這個管理者應(yīng)該現(xiàn)在就給這個員工升職而不是等待 以下 兩個測試必須得到通過 1. 工作 足夠重要 2. 在 現(xiàn)有崗位上是超級明星 116 發(fā)展 我們 通過給予員工自我發(fā)展的機(jī)會 ， 也 提供 周圍 一群杰出同事的 方法 來 幫助 他們發(fā)展 。 同時 ， 也 給予他們足夠大的挑戰(zhàn)去為之奮斗 平庸 的 同事和無挑戰(zhàn)的工作正是殺死員工工作技能的元兇 117 我們支持自我提升 高 績效人才大多能通過經(jīng)驗、觀察、內(nèi)省、閱讀和 討論自我提升 只要 他們還擁有杰出的一群同事和足夠大的工作挑戰(zhàn) 我們 所有人都努力相互幫助對方成長 我們 所有人都對彼此 誠實 形式化的培養(yǎng)極少有效 ,我們不會去做 比如：培訓(xùn) 課程，導(dǎo)師帶練， 公司內(nèi)部輪崗，長期的職業(yè)道路等 118 職業(yè) “ 規(guī)劃 ” 不是我們的菜 形式化 的個人職業(yè)規(guī)劃很少奏效，我們也不會嘗 試去 做 個人應(yīng)該管理自己的職業(yè)生涯 ,而不是依賴于公 司規(guī)劃自己的職業(yè)生涯 像退休計劃 作為個人責(zé)任更安全 119 你的經(jīng)濟(jì)保障建立在你的技能 水平和人品名聲之上 我們傾盡全力持續(xù)提供機(jī)會，使得 你和你周圍的杰出同事共同成長 120 回顧： 文化的 7個方面 價值觀來自于我們推崇和珍視的價值 追求 高 績效 自由和責(zé)任 建立環(huán)境而非控制 高度 一致 ， 松 散 耦合 市場最高 薪酬 晉升與發(fā)展 為什么文化很重要？ 我們的文化試圖支持什么？ 文化影響著一 個 公司究竟如何 運(yùn)作 是什么實踐 讓公司在 科技和人員變革的 同時還能持續(xù)的保持發(fā)展 ？ 需要一種能支持快速創(chuàng)新和有效執(zhí)行的 文化 兩者都需要持續(xù)增長 兩個目標(biāo)之間存在矛盾：靈活度和規(guī)范化之間 我們還需要一種能夠支持高績效的人進(jìn) 行有效團(tuán)隊合作的文化 高績效的人和有效的團(tuán)隊合作也會存在矛盾，因為人才會 有強(qiáng)烈的個人意見 我們需要一種可以影響到大多數(shù)組織 的，在其成長過程中避免僵化、政 治、平庸和自滿的文化 這些幻燈片是我們目前最大限度保持持 續(xù)成功可能性的最好想法 我們的文化是一個進(jìn)行中的工作 每年我們都試圖進(jìn)一步完善我們的文 化 ,因此我們學(xué)到了更多 128 We Help Each Other To Be Great 我們彼此幫助，共同成就