《員工績效管理的有效實(shí)施》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《員工績效管理的有效實(shí)施（45頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。
1、思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting員工績效管理員工績效管理的有效實(shí)施的有效實(shí)施思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting課程構(gòu)造課程構(gòu)造單元一、正確理解員工績效管理單元二、績效計(jì)劃階段的操作單元三、績效實(shí)施階段的操作單元四、績效考核和反饋階段的操作思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting“績效管理的誤區(qū)績效管理的誤區(qū) 例：例：W W君的績效管理君的績效管理又到了年末，經(jīng)理和員工們又開始了一年一度的被他們稱之為例行表演的績效評(píng)價(jià)工作。“W君”直接管理著8名員工，由于人力資源部催促他準(zhǔn)時(shí)上交這些報(bào)表，他必須要想出一個(gè)能盡快完成這些工作的主意
2、來?！癢君”確實(shí)想出了主意，他通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)給每個(gè)員工發(fā)送了一份評(píng)價(jià)表，他待他們填完后，自己修改一下，再簽上名。終于紙面工作準(zhǔn)時(shí)完成了，對(duì)人力資源部可以交差了，每個(gè)人又回到了“現(xiàn)實(shí)工作”中去。思考：思考：W W君的績效管理有什么問題？君的績效管理有什么問題？績效管理的誤區(qū)：績效管理的誤區(qū)：v把績效管理當(dāng)作一定時(shí)期一次的填表工作（應(yīng)付公司的要求）v把績效管理當(dāng)作對(duì)員工進(jìn)行的簡單的評(píng)價(jià)工作v把績效管理當(dāng)作控制和威脅員工的工具思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting員工績效管理的概念和目的員工績效管理的概念和目的員工績效管理是針對(duì)員工所進(jìn)行的一系列活動(dòng)，其目的是將員工的活動(dòng)與組織
3、的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起（戰(zhàn)略目的）（戰(zhàn)略目的），并且為組織對(duì)員工所作出的管理決策提供有效而且有用的信息（管理目的）（管理目的），同時(shí)還要向員工提供有用的開發(fā)反饋（開發(fā)目的）（開發(fā)目的）。問題（小組討論5分鐘）什么是績效管理？它的目的是什么？思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting“員工績效管理中的角色員工績效管理中的角色公司人力資源部公司人力資源部各級(jí)管理者各級(jí)管理者績效管理制度的制定和調(diào)整、績效管理實(shí)施的監(jiān)控、考核結(jié)果的使用績效管理的操作和實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、反饋、輔導(dǎo)）思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting績效管理的框架模型績效管理的框架模型1
4、 1、績效計(jì)劃、績效計(jì)劃2 2、績效實(shí)施、績效實(shí)施3 3、績效考核和反饋、績效考核和反饋組織目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)組織目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估結(jié)果的使用評(píng)估結(jié)果的使用員工發(fā)展計(jì)劃員工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)培訓(xùn)薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放獎(jiǎng)金發(fā)放人事變動(dòng)人事變動(dòng)思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting績效方案階段績效方案階段1 1、績效計(jì)劃績效計(jì)劃2 2、績效實(shí)施、績效實(shí)施3 3、績效考核和反饋、績效考核和反饋思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting案例分析：案例分析：績效方案溝通績效方案溝通15分鐘分鐘v 夏林在績效計(jì)劃面談中開展工作的步驟和程序是什么？v 夏林在績效計(jì)劃面談中做得好的地方有哪
5、些？v 績效計(jì)劃溝通應(yīng)有哪些成果？思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting績效方案溝通應(yīng)有的成果績效方案溝通應(yīng)有的成果v 經(jīng)理和員工對(duì)員工的主要工作任務(wù)、怎樣才算成功、哪些工作任務(wù)重要、哪些工作任務(wù)次要、員工完成 每項(xiàng)工作時(shí)享有的權(quán)力大小等問題都達(dá)成了共識(shí)v 員工的任務(wù)和目標(biāo)將與部門和公司的目標(biāo)相聯(lián)系v 經(jīng)理和員工都能說出經(jīng)理能提供什么幫助、達(dá)到目 的有哪些障礙以及克服這些障礙的方法v 將形成一個(gè)匯總討論和協(xié)商結(jié)果的文檔（績效協(xié)議）思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting績效方案面談的程序績效方案面談的程序1.設(shè)置氣氛2.交流相關(guān)信息3.制訂績效目標(biāo)4.重要
6、性級(jí)別和授權(quán)問題的討論5.討論主管人員提供的幫助6.形成書面績效協(xié)議思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting績效方案溝通成功的要點(diǎn)績效方案溝通成功的要點(diǎn)1 1、主管和員工雙方事先的充分準(zhǔn)備2 2、經(jīng)理與員工在溝通中是一種相對(duì)平等的關(guān)系，他們是共 同為了業(yè)務(wù)單元的成功而做計(jì)劃3 3、員工本人是自己的工作領(lǐng)域的專家，因此在制定工作的 衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該更多地發(fā)揮員工的主動(dòng)性，多聽取員工 的意見4 4、經(jīng)理人員要關(guān)注如何使員工個(gè)人工作目標(biāo)與整個(gè)業(yè)務(wù)單 元乃至整個(gè)組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，以及員工如何在組 織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè)務(wù)單元中的人進(jìn)行協(xié)調(diào)配合5 5、經(jīng)理人應(yīng)該與員工一起做決定，而
7、不是代替員工做決定，員工自己做決定的成分越多，績效管理就越容易成功思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting績效目標(biāo)的作用和來源績效目標(biāo)的作用和來源目標(biāo)的作用：目標(biāo)的作用：v目標(biāo)使人的注意力和行動(dòng)得以聚焦v目標(biāo)使人把重點(diǎn)從過程轉(zhuǎn)到成果v目標(biāo)能推動(dòng)人去尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略v挑戰(zhàn)性目標(biāo)下的業(yè)績會(huì)比簡單容易的目標(biāo)下的業(yè)績更優(yōu)秀員工績效目標(biāo)的來源：員工績效目標(biāo)的來源：v來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任v來源于部門總目標(biāo)v來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting目標(biāo)設(shè)定的三步法目標(biāo)設(shè)定的三步法1.確定工作產(chǎn)出2.建立評(píng)估指標(biāo)3.設(shè)定績效程度和時(shí)間思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨
8、詢Strategy Consulting一、確定工作產(chǎn)出的原那么一、確定工作產(chǎn)出的原那么v增值產(chǎn)出的原則 即工作產(chǎn)出在組織的價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出v客戶導(dǎo)向原則 確定工作產(chǎn)出要以客戶為導(dǎo)向。好處是：首先，能夠用工作產(chǎn)出的 方式將個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的績效與組織內(nèi)外其他個(gè)體和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來，增強(qiáng)個(gè)體與團(tuán)隊(duì)的客戶服務(wù)意識(shí)。其次，能夠使我們更加清楚地看 到個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn)v結(jié)果優(yōu)先原則 工作產(chǎn)出應(yīng)盡量為活動(dòng)的結(jié)果，實(shí)在難以界定考慮過程中的關(guān)鍵行為v設(shè)定權(quán)重的原則 各項(xiàng)工作產(chǎn)出（應(yīng)負(fù)責(zé)任）應(yīng)該有權(quán)重思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting工具：客戶關(guān)系圖工具：客戶關(guān)系
9、圖經(jīng)理財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)人員秘書秘書 差旅安排 會(huì)議后勤其他日常服務(wù)匯總財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)和相應(yīng)票據(jù)起草日常信件、通知等錄入、打印文件收發(fā)傳真、信件接待來客思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting二、建立評(píng)估指標(biāo)二、建立評(píng)估指標(biāo)評(píng)估指標(biāo)指的是從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估。常用的指標(biāo)包括：v數(shù)量指標(biāo)（例：產(chǎn)量、銷售額、利潤）v質(zhì)量指標(biāo)（例：準(zhǔn)確性、破損率）v成本指標(biāo)（例：單位產(chǎn)品成本、投資回報(bào)率）v時(shí)限性指標(biāo)（例：及時(shí)性、供貨周期）思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting例：建立評(píng)估指標(biāo)秘書例：建立評(píng)估指標(biāo)秘書應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任評(píng)估指標(biāo)評(píng)估指標(biāo)錄入、打印各種文件起草通知
10、、便箋或日常信件為出差人員安排旅程安排會(huì)議錯(cuò)誤率時(shí)效性（是否在規(guī)定時(shí)間完成）客戶（授予任務(wù)者）滿意度主管人員滿意程度工作的獨(dú)立性（是否需要主管 人員進(jìn)行修改和指導(dǎo)）時(shí)效性、準(zhǔn)確性客戶（出差人員）滿意度會(huì)前準(zhǔn)備是否周到會(huì)議過程中突發(fā)問題的處理思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting三、設(shè)定績效程度和時(shí)間三、設(shè)定績效程度和時(shí)間績效程度指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。程度解決的是要求被評(píng)估者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting目標(biāo)的檢查目標(biāo)的檢查v目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)并采取了書面形式？工作目標(biāo)=評(píng)估指標(biāo)+程度+時(shí)
11、間思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting練習(xí)：練習(xí)：SMART目標(biāo)目標(biāo)10分鐘分鐘1.合理化建議和QCC活動(dòng)持續(xù)深入開展，本年度2.全員參與率達(dá)到602.獲得較高的利潤3.維護(hù)客戶滿意度：本年維護(hù)的客戶滿意度比去4.年上升5%4.提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率5.保證產(chǎn)品的質(zhì)量6.主管人員增加與下屬的溝通7.維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting目標(biāo)的檢查目標(biāo)的檢查v目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征？v目標(biāo)是否太多？能否合并一些目標(biāo)？v目標(biāo)是否既合理又具有挑戰(zhàn)性？v個(gè)人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致，并且與其他個(gè)人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾沖突？v實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是
12、否具備足夠的資源和權(quán)限？思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting練習(xí)：績效目標(biāo)設(shè)定練習(xí)：績效目標(biāo)設(shè)定10分鐘分鐘請(qǐng)給一位下屬或自己設(shè)定績效目標(biāo)。請(qǐng)給一位下屬或自己設(shè)定績效目標(biāo)。例：績效目標(biāo)設(shè)定表工作目標(biāo)主要產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重完成大客戶的銷售目標(biāo)大客戶的數(shù)量銷售額客戶保持率2004年12月31日大客戶數(shù)量達(dá)到20個(gè)銷售額達(dá)到5000萬元客戶保持率不低于85%大客戶數(shù)量10%銷售額30%客戶保持率10%思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting績效實(shí)施階段績效實(shí)施階段1 1、績效計(jì)劃、績效計(jì)劃2 2、績效實(shí)施績效實(shí)施3 3、績效考核和反饋、績效考核和反饋思捷
13、達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting績效實(shí)施中經(jīng)理要關(guān)注的問題績效實(shí)施中經(jīng)理要關(guān)注的問題v 工作的進(jìn)展情況怎么樣？員工是否在正確的達(dá)成 績效目標(biāo)的軌道上運(yùn)行？v 如果有偏離方向的趨勢(shì)，應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng) 扭轉(zhuǎn)這種局面？v 面對(duì)目前的情境，要對(duì)工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行 動(dòng)做出哪些調(diào)整？v 管理者可以采取哪些行動(dòng)來支持員工？思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting信息收集和做文檔信息收集和做文檔信息收集和做文檔是一種有組織的、系統(tǒng)的收集并記錄有關(guān)績效方面的信息的過程。信息收集和做文檔使你能將績效管理建立在事實(shí)上而非感情上。經(jīng)理獲得信息的方式：v定期的書面報(bào)告v定
14、期的經(jīng)理和員工會(huì)談v定期召開的有經(jīng)理參加的小組會(huì)v走動(dòng)式管理思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting績效考核和反響階段績效考核和反響階段1 1、績效計(jì)劃、績效計(jì)劃2 2、績效實(shí)施、績效實(shí)施3 3、績效考核和反饋績效考核和反饋思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting衡量績效的方法衡量績效的方法v比較法：比較法：通常是對(duì)一個(gè)人的績效或價(jià)值進(jìn)行某種全面的評(píng)價(jià)，并且設(shè)法對(duì)在同一工作群體中工作的所有人排定一個(gè)順序。（排序法、強(qiáng)制分別法、配對(duì)比較法）v特性法：特性法：關(guān)注的是雇員在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的 成功是非常有利的特性（特點(diǎn)或特征）。v行為法：行為法：是
15、一種試圖對(duì)雇員有效完成工作所必須顯示出來的行 為進(jìn)行界定的績效管理方法。v結(jié)果法：結(jié)果法：注重的是對(duì)目標(biāo)的管理以及一種工作或某一工作群體 的可衡量性結(jié)果。思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting績效衡量系統(tǒng)的要求績效衡量系統(tǒng)的要求v戰(zhàn)略一致性：戰(zhàn)略一致性：是指績效管理系統(tǒng)引發(fā)與組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化一致 的工作績效的程度v效度：效度：指績效衡量系統(tǒng)對(duì)于與績效有關(guān)的所有相關(guān)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)的程度v信度：信度：信度是指績效衡量系統(tǒng)的一致性程度v可接受性：可接受性：指運(yùn)用績效衡量系統(tǒng)的人是否能夠接受它v明確性：明確性：指績效衡量系統(tǒng)在多大程度上能夠?yàn)閱T工提供一種明確的指導(dǎo)，告訴他們公司
16、對(duì)他們的期望是什么，以及如何才能達(dá)到這些期望的要求思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting績效衡量方法的評(píng)價(jià)績效衡量方法的評(píng)價(jià)與結(jié)果高度相關(guān)，但是與實(shí)現(xiàn)結(jié)果的行為之間沒有太多聯(lián)系較高；在衡量系統(tǒng)建立的過程中通常吸引被評(píng)價(jià)者參與較高；通常較高；但是可能會(huì)受到污染或存在短缺很高結(jié)果法很高中等；難以建立，但是在使用的時(shí)候是容易被接受的通常較高通常較高；需要將污染和缺失的成分降低到最小化能達(dá)到較高水平行為法很低較高；容于建立和使用通常較低；但是可以通過對(duì)特性作出具體的界定來改善通常較低；如果設(shè)計(jì)的時(shí)候比較仔細(xì)，則會(huì)有所改善通常較低；要求管理者去建立兩者之間的聯(lián)系特性法很低中等；容易建
17、立和使用，但是不符合規(guī)范化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的要求取決于評(píng)價(jià)者，但是通常不會(huì)使用統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如果等級(jí)評(píng)價(jià)非常仔細(xì)，則可能會(huì)很高較差；除非管理者花時(shí)間去建立兩者之間的聯(lián)系比較法明確性可接受性信度效度戰(zhàn)略一致性標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)方法方法思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting考核信息的來源考核信息的來源v被衡量者本人v上級(jí)v同級(jí)v顧客思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting考核中的評(píng)價(jià)者誤差考核中的評(píng)價(jià)者誤差v基本歸因誤差v同類人誤差v對(duì)比誤差v分布誤差v暈輪誤差與角誤差v近因誤差 思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting案例分析案例分析10分鐘分鐘下述為主管下
18、述為主管A與其下屬與其下屬B在年度綜合評(píng)定結(jié)果反饋過程中的談話選段：在年度綜合評(píng)定結(jié)果反饋過程中的談話選段：主管主管A：你今年總得干得還不錯(cuò)，工作基本上可以接受，有些方面成績還是挺明顯的。但在與他人溝通協(xié)調(diào)方面的確還較欠缺，以后應(yīng)多注意點(diǎn)兒。下屬下屬B：我想知道，您剛才說我溝通協(xié)調(diào)能力差，具體指什么？主管主管A：你放心，咱們部門總共不足20個(gè)人，誰好誰差，誰哪方面強(qiáng)、誰哪方面弱，我心中有數(shù)。下屬下屬B：您得出這個(gè)結(jié)論，是不是因?yàn)樯蟼€(gè)月與軟件測(cè)試項(xiàng)目組協(xié)調(diào)會(huì)上那次爭(zhēng)吵，還有主管主管A：你不用扯太遠(yuǎn)了，你只要與身邊的王AA比比，就該知道我為什么說你的協(xié)調(diào)能力差了。下屬下屬B：（暗自思忖：怪不得我四
19、個(gè)季度考核成績?nèi)味急人?。）主管，她是老員工，與周圍部 門協(xié)調(diào)起來自然有優(yōu)勢(shì)，但我溝通協(xié)調(diào)能力并不算差呀，從其他方面說，我工作速度明顯 比她快，工作中也比她敢于堅(jiān)持原則，她經(jīng)常按時(shí)上下班，而我經(jīng)常加班加點(diǎn)，還有。主管主管A：今天就談到此吧。順便說一句，你現(xiàn)在工資也不算低，好一點(diǎn)兒的衣服還買得起嘛！下屬下屬B：（茫然）。【問題】【問題】v 你覺得主管你覺得主管A的反饋溝通有問題嗎？若有，請(qǐng)指出的反饋溝通有問題嗎？若有，請(qǐng)指出。v 績效考核面談的任務(wù)有哪些？績效考核面談的任務(wù)有哪些？思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting績效考核面談的任務(wù)績效考核面談的任務(wù)v對(duì)被評(píng)估者的表現(xiàn)達(dá)
20、成雙方一致的看法v使被評(píng)估者認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)v指出被評(píng)估者績效方面的問題并進(jìn)行績效診斷v制定被評(píng)估者的績效改進(jìn)計(jì)劃v協(xié)商被評(píng)估者下一個(gè)績效管理周期的目標(biāo)思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting績效考核面談前的準(zhǔn)備績效考核面談前的準(zhǔn)備主管的準(zhǔn)備：v決定適宜的時(shí)間v決定適宜的地點(diǎn)v準(zhǔn)備面談的資料v計(jì)劃好面談的內(nèi)容和程序v計(jì)劃結(jié)論v準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的問題員工的準(zhǔn)備：v準(zhǔn)備表明自己績效的資料或證據(jù)v準(zhǔn)備好個(gè)人發(fā)展計(jì)劃v準(zhǔn)備好想向主管人員提出的問題v將自己的工作安排好思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting績效考核面談成功的要點(diǎn)績效考核面談成功的要點(diǎn)v清楚地說明
21、面談的目的和程序v鼓勵(lì)下屬說話v認(rèn)真傾聽v避免對(duì)立和沖突v集中在績效，而不是性格特征v關(guān)注未來而非過去v優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重v以積極的方式結(jié)束面談思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting明確員工的表現(xiàn)問題明確員工的表現(xiàn)問題v 確定表現(xiàn)問題不應(yīng)去推斷人們的意圖，意圖無法被觀測(cè)，而對(duì)意圖進(jìn)行的推斷經(jīng)常是不正確的。此外，類別也不被 用來描述表現(xiàn)問題，因?yàn)轭悇e不能確定個(gè)體的行為。行為 的分類是很不明確的，對(duì)于不同的人來說，同樣類別名稱 可能意味著完全不同的行為。v 明確表現(xiàn)問題的要求：可觀察性 可記量性 可靠性思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting練習(xí)：指出錯(cuò)誤練習(xí)：指
22、出錯(cuò)誤v小劉是銀行的客戶服務(wù)人員，他在分行工作了五年，平時(shí)工作態(tài)度散漫，主動(dòng)性不足，極不得人心。v我的秘書工作時(shí)心不在焉。v我們的銷售部主任已經(jīng)失去了工作的熱忱。v接待員就是不想遵守規(guī)則。v他干事不用腦子。v他是個(gè)消極的人。v我對(duì)自己過量進(jìn)食的定義是：任何時(shí)候我吃的東西比我 想要吃的量還大，或者任何時(shí)候我覺得自己吃得都脹起 來了，或者覺得皮帶太緊了。思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting討論討論10分鐘分鐘員工出現(xiàn)表現(xiàn)問題的原因？員工出現(xiàn)表現(xiàn)問題的原因？思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting表現(xiàn)的表現(xiàn)的“A-B-C分析分析AantecedentBbeha
23、viorCconsequence前因行為表現(xiàn)后果思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy ConsultingA：行為表現(xiàn)的：行為表現(xiàn)的“前因前因行為表現(xiàn)的前因是指在行為發(fā)生時(shí)就已經(jīng)存在的刺激事件、情形或者環(huán)境。前因 行為 后果你的鼻子發(fā)癢 你揉了揉鼻子 鼻子不癢了油表顯示沒油了 你給汽車加滿油 繼續(xù)你的行程電話響了起來 你接了電話 客戶訂了你公司的產(chǎn)品例v 練習(xí)：請(qǐng)舉兩個(gè)行為及其前因的例子。思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting“前因?qū)π袨榈挠绊懬耙驅(qū)π袨榈挠绊憊相對(duì)于后果而言，對(duì)行為的影響較小v如果不與后果相結(jié)合，則只有短期效果v相對(duì)于后果而言，被濫用了（培訓(xùn)、目標(biāo)和使命陳
24、述、動(dòng)員會(huì)議、建議、標(biāo)語口號(hào)、個(gè)人能力)思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting C：行為的：行為的“后果后果后果是發(fā)生在行為者身上的行為結(jié)果，它鼓勵(lì)或抑制行為的再次發(fā)生。例：v小李看電視時(shí)，如果畫面變得模糊，他就拍幾下電視，畫面 就變得清楚了?，F(xiàn)在他更有可能在畫面變得模糊時(shí)拍電視。v作為代替按小時(shí)付酬的做法，一個(gè)自行車生產(chǎn)公司開始按件 付酬。根據(jù)這種方法，在生產(chǎn)線上工作的工人們每組裝一輛 車就掙到一定數(shù)量的工錢。結(jié)果工人們每天組裝的車更多了，而且他們掙的錢也更多了。v小王看到隔壁家新養(yǎng)了一條狗，他伸手去摸狗，結(jié)果狗咬了 他，將來小王不太可能再去摸這條狗。v 練習(xí)：請(qǐng)舉兩個(gè)行
25、為及其后果的例子。思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting行為后果及其對(duì)行為的影響行為后果及其對(duì)行為的影響v 正面強(qiáng)化：得到想要的東西v 負(fù)面強(qiáng)化：逃避或回避不想要的東西v 正面懲罰：得到不想要的東西v 負(fù)面懲罰：失去擁有的東西v 行為消失：以前被強(qiáng)化的行為不再導(dǎo) 致具有強(qiáng)化作用的結(jié)果加強(qiáng)行為削弱行為v 練習(xí)：對(duì)正面強(qiáng)化、負(fù)面強(qiáng)化、正面懲罰、負(fù)面 懲罰和行為消失各舉一個(gè)例子。思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting診斷員工表現(xiàn)問題的診斷員工表現(xiàn)問題的10個(gè)問題個(gè)問題1.員工知道自己該做什么嗎？2.員工知道為什么應(yīng)該做嗎？3.員工覺得有其他事情更重要嗎？4.有員工無法控制的障礙嗎？5.員工知道怎么做嗎？6.如果員工表現(xiàn)得當(dāng)，會(huì)有正面的回饋嗎？7.員工覺得做對(duì)事，反而會(huì)招來負(fù)面后果嗎？8.員工做了該做的事，卻受到懲罰嗎？9.員工沒有做該做的事，卻會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)嗎？10.即使員工表現(xiàn)差勁，也不會(huì)招來任何懲罰嗎？思捷達(dá)咨詢思捷達(dá)咨詢Strategy Consulting角色扮演活動(dòng)角色扮演活動(dòng)一、準(zhǔn)備（10分鐘）二、面談（15分鐘）三、總結(jié)反饋（5分鐘）
員工績效管理的有效實(shí)施
