勝任力模型及其在培訓中和應用課件

《勝任力模型及其在培訓中和應用課件》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《勝任力模型及其在培訓中和應用課件（39頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,勝任力,模型于培訓中的應用,勝任力模型于培訓中的應用,目錄,模型概況,提出,基礎(chǔ),定義,應用范圍,模型意義,模型應用,基本形式,基本步驟,目錄模型概況提出基礎(chǔ)定義應用范圍模型意義模型應用基本形式基本,模型,概況,提出,大衛(wèi),麥克利蘭,理論提出于,美國心理學家,雜 志,1973,年,測量勝任力而非智力,勝任力概念公認的創(chuàng)始人是美國哈佛大學教授、著名心理學家,大衛(wèi)麥克利蘭,.,概念誕生,于,1973,年，在美國心理學家雜志上,發(fā)表,的,一,篇,文章測量勝任力而非智力,上,。,勝任力概念的提出,模型概況提出大衛(wèi)麥克利

2、蘭理論提出于美國心理學家雜,模型,概況,基礎(chǔ),以冰山素質(zhì)模型為基礎(chǔ),知識技能,自我形象,個性,&,動機,社會角色,隱性要素,顯性要素,對個人行動影響相關(guān)性越,強,占個人素質(zhì)整體的比重越,大,模型概況基礎(chǔ)以冰山素質(zhì)模型為基礎(chǔ)知識技能自我形象個性&動,模型,概況,定義,勝任力模型,定義：以冰山模型為基礎(chǔ)，確定一個崗位各項素質(zhì)能力的標準的模型，是,一,個特定崗位在特定環(huán)境、組織背景下的勝任,素質(zhì)的描述,。,必須滿足以下,2,個條件：,1,、,真正影響工作績效的,個人,特質(zhì),和,行為,特征,2,、,有績效相關(guān)性、顯著區(qū)分性。,勝任,力,(Competency),這一概念，核心思想是對當時,盛行,的智力

3、測試、性向測試、學習能力測試等心理測試進行批判。他認為傳統(tǒng)心理測驗并不能很好的預測工作者在未來工作中的表現(xiàn)，應發(fā)展新的更有效的測驗來滿足人員甄選的需要。,那勝任力模型究竟是？,模型概況定義勝任力模型定義：以冰山模型為基礎(chǔ)，確定一個崗,樣例,樣例,模型概況,應用范圍,培訓,根據(jù)勝任力模型組織培訓和職業(yè)設(shè)計，加強企業(yè)核心競爭力,招聘,&,配置,對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的崗位勝任力,績效,評估員工是否達到勝任力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)目標,薪酬,&,晉升,基于能力與業(yè)績的評估,勝任力模型,模型概況應用范圍培訓根據(jù)勝任力模型組織培訓和職業(yè)設(shè)計，加,模型,概況,意義,人力資源管理基本矛盾演變的

4、必然,戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)在驅(qū)動,組織追求高績效的必然結(jié)果,1,2,3,模型概況意義人力資源管理基本矛盾演變的必然戰(zhàn)略性人力資源,國內(nèi)現(xiàn)狀,人力資源管理基本矛盾演變的必然,隨著市場的健全和企業(yè)管理的不斷現(xiàn)代化，如何正確處理組織與人之間的矛盾關(guān)系并平衡相互之間的利益與價值，是人力資源管理研究中一個古老而又嶄新的難解之題。將“人”、“崗”關(guān)系很好的匹配起來，需要探究“人”本身正確的認識和理解,。這既,包括一個人專業(yè)知識和技能等表層因素，也包括個性、品質(zhì)、價值觀和內(nèi)趨力等深層次的素質(zhì)要素,。,以前人力資源對組織中人的認識非常膚淺，而勝任力模型正是對組織中的人進行深層次、全方位的、立體的分析與研究，

5、為正確處理人與組織之間的矛盾，實現(xiàn)人與組織協(xié)同發(fā)展提供科學的依據(jù)。,國內(nèi)現(xiàn)狀人力資源管理基本矛盾演變的必然隨著市場的健全和企業(yè)管,國內(nèi)現(xiàn)狀,戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)在驅(qū)動,隨著中國企業(yè)日益從機會導向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向，人力資源管理開始上升到戰(zhàn)略層面：如何構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略目標和核心能力相一致的員工能力體系、如何培養(yǎng)和開發(fā)員工的核心專長與技能成為人力資源管理的一項新的核心任務。一方面，要使得人內(nèi)在的需求在組織中得到滿足，個人價值得到實現(xiàn)；另一方面，個體素質(zhì)要符合企業(yè)戰(zhàn)略與文化的需求，個體要認同組織的文化，形成自己的核心專長與技能。,而勝任力的研究與應用正是從戰(zhàn)略的高度解決人與組織的矛盾，確保所培養(yǎng)的人才滿足

6、企業(yè)長期發(fā)展的需要，而不是僅僅填補職位的空缺。因此，勝任力就成為人與企業(yè)戰(zhàn)略、文化相匹配的銜接點。,國內(nèi)現(xiàn)狀戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)在驅(qū)動隨著中國企業(yè)日益從機會導,國內(nèi)現(xiàn)狀,組織追求高績效的必然結(jié)果,組織要實現(xiàn)高績效，首先就必須要尋找產(chǎn)生高績效的人才，就必須研究是哪些因素能夠促使員工產(chǎn)生高績效，員工產(chǎn)生高績效的內(nèi)在素質(zhì)特征是什么，為什么不同員工之間的績效差異那么大，而這正是勝任力研究所要回答的問題,。,勝任,力可以首先,應用于企業(yè)的選拔、配置,，是,基于高績效的追求，企業(yè)的績效管理也從單一的績效考核走向全面績效管理。,國內(nèi)現(xiàn)狀組織追求高績效的必然結(jié)果組織要實現(xiàn)高績效，首先就必須,國內(nèi)現(xiàn)狀,但是，

7、,能力,素質(zhì)模型從其,誕生,到現(xiàn)在已經(jīng)近,半個世紀,的時間，從上個世紀,九十年代開始引入,我國，從而成為國內(nèi)人力資源管理的一個重要內(nèi)容。從目前能力素質(zhì)模型的應用狀況而言，,國外,許多,大型,企業(yè),已經(jīng),取得了,豐碩的成果,，但,國內(nèi),企業(yè)能夠成功建立并應用的卻,乏陳可談,，真正能將素質(zhì)模型應用到人力資源管理實踐、,提高管理效能,的企業(yè)還,不到,1,可能的原因有：,忽視能力素質(zhì)模型的,本源,與崗位素質(zhì)要求,混為一談,基礎(chǔ)性人力資源工作,存在缺陷,缺乏對,公司戰(zhàn)略、目標的分析,過分強調(diào),效率，急于模仿業(yè)內(nèi)成功案例,缺乏,溝通,缺乏鑒別優(yōu)劣的標準,等等,國內(nèi)現(xiàn)狀但是，能力素質(zhì)模型從其誕生到現(xiàn)在已經(jīng)近

8、半個世紀的時間,對,勝任力,有一個大概的了解之后,現(xiàn)在來說說,培訓,對,模型意義,企業(yè)缺乏培訓文化,良好的企業(yè)培訓文化有助于企業(yè)培訓工作的展開，但我國企業(yè)培訓文化淡薄。培訓制度相對國外不完善，也缺乏戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃。,培訓方法單一,我國企業(yè)在培訓中依然比較重視知識、技能的培訓，忽視思想、動機的培訓。培訓方法一般以課堂為主，缺乏實踐性。,培訓控制不力,效果評估不深入或滯后，學員隊培訓不重視。受訓者在企業(yè)內(nèi)找不到運用培訓的環(huán)境，評價體系不完整等。,培訓成本收益不均,培訓效果亂綿無力，積極參與培訓的骨干員工頻頻跳槽等，使得培訓的投入石沉大海。,我國,企業(yè)培訓的現(xiàn)狀,模型意義企業(yè)缺乏培訓文化良好的企業(yè)培訓

9、文化有助于企業(yè)培訓工作,模型意義,“對癥下藥”,針對國內(nèi)培訓忽視動機、反饋機制落后，培訓效果疲軟等現(xiàn)象，基于勝任力模型的培訓體系在以下幾個方面可謂對癥下藥,組織上下聯(lián)動的工作，勝任力的建設(shè)需要組織上下同步協(xié)調(diào)，從某些方面可以促進企業(yè),文化的建設(shè),聚焦,內(nèi)核素質(zhì)，通過改變態(tài)度、動機來,從根源改變,員工的,行為模式,對,標高績效員工，在培訓之后擁有天然的比照組樣本，,利于評估,強調(diào),戰(zhàn)略，突出戰(zhàn)略所需人員的素質(zhì)要求，讓培訓更好地,服務于戰(zhàn)略,不以,缺口為主要培訓需求，綜合考量各項能力的“可塑性”及“重要性”，不同種類的能力采用,不同的培訓辦法,，提高培訓的,“性價比”,模型意義“對癥下藥”針對國內(nèi)

10、培訓忽視動機、反饋機制落后，培訓,建立流程,工作分析,修改,試點樣本,解釋,群體測試,修改,版本固定,公布,績效、招聘,配套,個人測評,常模,效果評議,基本模型建立流程,一般企業(yè)的建立流程如上所示，整個勝任力建立在工作分析的基礎(chǔ)上，從客觀的行為描述中，科學提取出各項能力，并結(jié)合成一份崗位勝任力模型。,建立流程工作分析修改試點樣本解釋群體測試修改版本固定公布績效,工作分析流程,建立流程,最為勝任力模型建立的基礎(chǔ)，工作分析顯得尤為重要，其基本步驟也可分解為,：,了解經(jīng)營目標,高層人員訪談法,對組織的戰(zhàn)略愿景有一個了解，同時組織高層對組織期望和文化以及組織影響員工組成、員工核心能力的技術(shù)、行為、環(huán)境

11、等都有更加詳細、權(quán)威的理解,確定各項能力,問卷調(diào)研法，建立能力條目庫,設(shè)計員工所需的能力素質(zhì)調(diào)查表，組織內(nèi)部專家結(jié)合現(xiàn)狀及發(fā)展要求，選取所認為的各類人員應該具備的能力素質(zhì)統(tǒng)計匯總形成能力條目,確定各項能力的行為表現(xiàn),行為方式訪談法,選取,30%,高績效者與,70%,普通績效者?？偨Y(jié)被訪者在過去一兩年中的高績效表現(xiàn)與低績效表現(xiàn)，并在當時所表現(xiàn)出來或缺乏的行為和技能比較高低績效者的差異。同時結(jié)合崗位工作職責描述，對高績效者,25,人進行訪談，討論崗位的具體活動及需要的能力,工作分析流程建立流程最為勝任力模型建立的基礎(chǔ)，工作分析顯得尤,培訓應用,培訓,根據(jù)勝任力模型組織培訓和職業(yè)設(shè)計，加強企業(yè)核心競

12、爭力,招聘,&,配置,對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的崗位勝任力,績效,評估員工是否達到勝任力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)目標,薪酬,&,晉升,基于能力與業(yè)績的評估,能力素質(zhì)模型在,HR,工作中的普遍應用,培訓應用培訓根據(jù)勝任力模型組織培訓和職業(yè)設(shè)計，加強企業(yè)核心競,那么,基于,勝任力模型的培訓,怎么做,？,那么基于勝任力模型的培訓？,模型應用,基本形式,需求分析,培訓落實,評估反饋,員工現(xiàn)狀,崗位要求,工作分析,需求分析,培訓落實,評估反饋,一般員工,優(yōu)秀員工,勝任力,基于勝任力模型的培訓體系,基于,傳統(tǒng),工作,分析的培訓體系,通過員工現(xiàn)狀與書面崗位要求相比較，將工作模型作為理論基礎(chǔ)分析得培

13、訓需求,通過,一般員工,與優(yōu)秀員工要求相比較，將勝任力模型作為理論基礎(chǔ)分析得培訓需求,V.S.,基本形式,模型應用基本形式需求分析培訓落實評估反饋員工現(xiàn)狀崗位要求,培訓應用,要實施,基于素質(zhì)模型的培訓與開發(fā)設(shè)計體系需要具備以下四個,要素：,能夠描述出工作中的素質(zhì)模型是一系列什么樣的行為,1,一種培訓與開發(fā)機會的意識，這有助于促進人們學習和提高能力；,2,能夠確定當前人們應用素質(zhì)模型的流程,3,一種后續(xù)跟蹤機制，經(jīng)驗表明，對培訓與開發(fā)的持續(xù)支持會使之更加有效。,4,培訓應用要實施基于素質(zhì)模型的培訓與開發(fā)設(shè)計體系需要具備以下四,模型應用,基本步驟,基本步驟,確定勝任力模型,培訓需求分析,培訓設(shè)計,

14、培訓成本分析,（培訓實施）,培訓效果評估,模型應用基本步驟基本步驟確定勝任力模型培訓需求分析培訓設(shè),確定勝任力模型,確定勝任力模型,模型應用,基本步驟,確定勝任,力,模型,第一步：,確定專家,小組,中高層領(lǐng)導,外部勝任力模型構(gòu)建專家,人力資源相關(guān)管理者,部門直接領(lǐng)導,模型應用基本步驟確定勝任力模型第一步：確定專家小組中高層,確定勝任,力,模型,第二步：確定績效標準,模型應用,基本步驟,一般做法有兩種：,1,、,明確,工作,崗位的,具體要求，提煉出鑒別優(yōu)秀績效者與一般績效者的標準,。,2,、由優(yōu)秀的領(lǐng)導者、人力資源管理層和,研究,人員組成專家小組，就此崗位的任務、責任和績效,標準，以及所被期望,

15、表現(xiàn)的勝任,力行,為和特點進行討論，,最終,得出結(jié)論。,確定勝任力模型第二步：確定績效標準模型應用基本步驟一般做,確定崗位勝任力,模型,第三步：確定樣本及,資料,模型應用,基本步驟,收集資料可以采用,行為事件訪談法,、,專家小組法,、,問卷調(diào)查,法,、,全方位評價法,、,專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫,和,觀察法,等方法,。一般抽樣人群可以按照需要，選取高績效員工,1030,名不等，一般績效員工,38,名不等，盡量保證一般績效員工不超過高績效員工的一半。,資料整理的步驟：,1,、將資料整理成事件訪談報告,2,、記錄各勝任力在所有報告中出現(xiàn)的頻次,3,、對優(yōu)秀、一般績效者,同一,勝任力因子出現(xiàn)的頻次用專用軟件分

16、析,4,、提取頻次差異最大的因子作為該崗位核心勝任力,產(chǎn)出,確定崗位勝任力模型第三步：確定樣本及資料模型應用基本步驟,培訓需求分析,培訓需求分析,培訓應用,計劃和實施階段,確定培訓目標,確定培訓內(nèi)容,確定合適的方式,分配資源,培訓應用計劃和實施階段確定培訓目標確定培訓內(nèi)容確定合適的方式,模型應用,基本步驟,培訓需求分析,勝任力模型分析,人員與績效分析,有價值個體分析,戰(zhàn)略環(huán)境分析,工作與任務分析,1,2,3,4,5,培訓需求，顧名思義，找到需要培訓的地方。,如右圖的這個開環(huán)五步所示，需求分析一切以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從組織到工作到崗位到人，最后對組織戰(zhàn)略需要而又缺乏的勝任能力進行培訓。,需求分析同時也應可量化地明確指出勝任力差距在哪。,模型應用基本步驟培訓需求分析勝任力模型分析人員與績效分析,模型應用,基本步驟,勝任力要素,測評水平,崗位勝任力應有水平,差值,自評,上級,同事,均值,思維,能力,（例）,認真,敬業(yè),（例）,技術(shù),能力,（例）,成就,導向,（例）,團隊,協(xié)作,（例）,堅韌,力,（例）,自信心,（例）,影響力,（例）,顧客,導向,（例）,學習能力,（例）,在培訓分析階段，對培訓