實踐報告 工程管理專業(yè) 項目管理案例分析課程 論項目管理中的成本管理

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1、項目管理案例分析實踐報告 論項目管理中的成本管理 隨著建筑行業(yè)競爭日趨激烈,建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟發(fā)展中具有重要地位，它與整個國家經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活的改善有著密切的關(guān)系。伴隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，工程項目管理水平的高低成為制約建筑企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵,成本控制是不容忽視并且是非常重要的一個環(huán)節(jié),只有進行科學(xué)的工程項目成本預(yù)算,才能確保工程的順利完成。但是目前我國建筑施工企業(yè)在工程項目成本管理方面還處于一種粗放、經(jīng)驗型管理的層次上，還存在成本管理定位不清、成本職責(zé)不明、成本管理程序和環(huán)節(jié)缺失、成本管理方法不科學(xué)、成本管理經(jīng)常處 于失控狀態(tài)等諸多問題，這些情況嚴(yán)重

2、影響到企業(yè)的利潤和發(fā)展空間。 一、WHZY有限公司鏡湖區(qū)保障住房項目成本管理現(xiàn)狀及存在的問題 （一） WHZY有限公司鏡湖區(qū)保障住房項目現(xiàn)狀介紹 XX鏡湖區(qū)住房項目（以下簡稱“本項目”）自2011年10月16日摘得國有土地使用權(quán)以來，開發(fā)建設(shè)近三年半，在項目設(shè)計要求標(biāo)準(zhǔn)較高、材料大幅漲價、開發(fā)經(jīng)驗不足的情況下，為降低工程造價、節(jié)約成本，實現(xiàn)集團公司下達的可銷售單位面積開發(fā)成本不超過5458元/平方米的目標(biāo)。本項目包括光華星城、望江苑、旭日天都等三個地塊，土地面積合計1152.72畝，預(yù)計建設(shè)安置房及商業(yè)配套、學(xué)校、幼兒園等共計約183萬m2（含地下車庫約35萬m2），計劃投資約50億元，

3、總建設(shè)工期四年。 1.光華星城：規(guī)劃總用地面積180579平方米，設(shè)計建筑面積359714平方米，其中住宅332293平方米，33棟高層和小高層（30棟16層，3棟11層），3604戶；配套商業(yè)、社區(qū)服務(wù)中心、學(xué)校、菜場等27421平方米。地下室建筑面積74907平方米，其中人防面積24254平方米。 2.望江苑：規(guī)劃總用地面積145818平方米，設(shè)計建筑面積335385平方米，其中住宅326111平方米，32棟高層（31棟16層，1棟15層），3947戶；配套商業(yè)、社區(qū)服務(wù)中心、學(xué)校、菜場等9274平方米。地下室建筑面積72221平方，其中人防面積24265平

4、方米。 3.旭日天都：規(guī)劃總用地面積442083平方米，設(shè)計建筑面積783423平方米，其中住宅715062平方米，67棟小高層和高層（20棟11層，47棟17層），8566 項目管理案例分析實踐報告 戶；配套商業(yè)、社區(qū)服務(wù)中心、學(xué)校、菜場等68361平方米。地下室建筑面積204842平方，其中人防面積53384平方米。 （二）在鏡湖區(qū)保障住房項目中WHZY公司成本管理存在的問題 （1）施工總承包價格上升 在確定了項目公司的目標(biāo)責(zé)任書后，在集團公司經(jīng)營計劃部的組織協(xié)調(diào)下，項目公司與施工總承包單位——建筑分公司和浦東分

5、公司根據(jù)圖紙計算確定了施工總承包價格，根據(jù)確定的施工總承包價格，項目公司能實現(xiàn)集團公司下達的目標(biāo)責(zé)任。但在施工過程中，由于人、材、機出現(xiàn)了漲價，兩家分公司多次向項目公司和集團公司打報告要求提高施工總承包價格。2012年9月30日，最終確定提高施工總承包價格，與最初確定的施工總承包價格相比增加了項目公司成本20577萬元。 由于本項目建設(shè)合同明確約定，政府以固定單價回購，不以任何理由調(diào)整價格，這部分增加的成本政府不會給予補償。 （2）工期延誤較多，面臨政府反索賠，難度較大 根據(jù)合同約定，組團內(nèi)建筑物必須在交地后一個半月內(nèi)開工建設(shè)，自動工之日起22個月完工（公共建筑自開工之日起10個月內(nèi)完工

6、），單體驗收合格，具備交付使用條件。本項目工期延誤較多，住宅交付延誤時間最長的達16個月，地庫交付延誤時間最長的達24個月，公建配套交付延誤時間最長的超30個月。 工期延誤將會面臨政府的高額反索賠，也將直接影響到項目公司向政府主張的索賠工作。嚴(yán)格按合同計算，反索賠金額將達到53065萬元，超過了項目公司準(zhǔn)備向政府提交的索賠金額50205萬元。工期延誤可能面臨的政府反索賠金額超過了項目公司準(zhǔn)備向政府提交的索賠金額。同時，該項目為政府投資項目，有關(guān)負(fù)責(zé)部門領(lǐng)導(dǎo)和政府主管領(lǐng)導(dǎo)已更換，面臨如此巨大的索賠金額，沒有人能夠決定給予審批。因此，索賠難度非常大，政府幾乎不可能與項目公司協(xié)商，除非與政府進行訴

7、訟。但考慮到公司在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展，走訴訟這條路風(fēng)險較大。 （3）資金方面的問題 除施工總承包單位外，目前，項目公司欠其它承包商和供應(yīng)商6169萬元，加上預(yù)計增加的1500萬元和維修費600萬元，合計欠款將達到8269萬元。 項目管理案例分析實踐報告 項目公司現(xiàn)內(nèi)部存款0.3億元（已扣除資本金4.84億元）。從2015年初開始，項目公司基本停止了對外付款。近期，項目公司不斷收到電纜供應(yīng)商和供電施工單位等多家單位的律師函，要求盡快支付欠付的供貨款和工程款；個別承包單位亦通過市、區(qū)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行催要；由于維修資金不到位，出現(xiàn)了維修不及時的情況，區(qū)政府意見

8、較大。為了維護公司的良好信譽，穩(wěn)定大局，確保維修工作正常進行，項目公司向集團公司申請從9月底回收的光華星城和望江苑兩個地塊的質(zhì)保金6000萬元中支出1500萬元用于上述單位的欠款支付。同時，也請集團公司根據(jù)項目公司的實際情況出發(fā)，批準(zhǔn)項目公司今后從回收的款項中按一定比例支付項目的工程欠款。 三、項目成本管理水平提升的策略 （一）通過聘請資深的專業(yè)人士擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)，保證項目設(shè)計工作的順利實施 集團內(nèi)無相關(guān)專業(yè)的設(shè)計人員，為了避免不專業(yè)出現(xiàn)亂指揮、瞎指揮或被設(shè)計院牽著鼻子走的情況，公司聘請了多年從事建筑開發(fā)、具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人士擔(dān)任項目的技術(shù)總監(jiān)，領(lǐng)導(dǎo)、組織項目的設(shè)計工作，保證了本項目設(shè)計

9、工作的順利實施。 設(shè)計院和開發(fā)公司對圖紙質(zhì)量的判斷標(biāo)準(zhǔn)有共同點也有差異點，主要差異點在于設(shè)計院關(guān)注的是設(shè)計成本而業(yè)主方關(guān)注的是工程成本。設(shè)計院的設(shè)計成本最小化的方法在于能套圖則套圖，這樣設(shè)計時間最短、人力成本最小。而業(yè)主方工程成本最小化的方法在于不能讓設(shè)計院簡單采用套圖的方法進行設(shè)計，要根據(jù)本工程的特點，經(jīng)過多方案比較、多方論證，選擇出安全可靠、經(jīng)濟指標(biāo)合理、方便施工的設(shè)計方案。 所以在設(shè)計開始前，除了要選擇出能夠具有極強成本控制理念的設(shè)計院外，還需要引入設(shè)計咨詢機構(gòu)對設(shè)計院的設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計出的工程成本進行控制，方能實現(xiàn)真正意義上的設(shè)計優(yōu)化和成本控制。（二）成本管理模式更新?lián)Q代是核心 （

10、二）通過設(shè)計流程優(yōu)化，加快設(shè)計速度 本項目工期為四年，投資額超50億元，資金使用成本高。據(jù)估算，現(xiàn)階段，項目每天的資金使用成本在30萬元左右。加快推進速度便能節(jié)約資金使用成本。 項目管理案例分析實踐報告 土進速度首先從設(shè)計開始。本項目為毛地掛牌，凈地交付。在拍得土地后，除光華星城地塊外，其它兩地塊拆遷工作進展緩慢，村民阻擾嚴(yán)重，勘察、設(shè)計工作無法正常開展。為了克服村民阻擾等困難，公司多次反復(fù)進場，見縫插針進行勘察施工。由于本項目工期緊，為了加快進度，邊設(shè)計邊施工，打破了正常程序。 為了降低工程成本，除引入設(shè)計咨詢機構(gòu)對

11、設(shè)計成果進行把關(guān)，通過他們的設(shè)計咨詢意見來對設(shè)計進行優(yōu)化外，還邀請勘察、設(shè)計、監(jiān)理、檢測、質(zhì)檢站和審圖中心的專家，以及蕪湖市規(guī)劃、結(jié)構(gòu)等方面的專家，和設(shè)計咨詢團隊的專家一起，通過多次召開設(shè)計研討會（據(jù)統(tǒng)計，目前已達20次），對建筑方案設(shè)計整體布局、建筑立面效果、基礎(chǔ)處理（是否需要打樁以及樁長控制）、地下室的結(jié)構(gòu)形式以及埋深、綜合管線優(yōu)化、受限高影響的自然地面標(biāo)高的確定和建筑層數(shù)以及選擇有機房還是無機房等從實用性 、經(jīng)濟性等方面進行反復(fù)研討 、論證，以尋求最佳的、最經(jīng)濟的解決方案。 （3）物資采購成本控制，物資采購集中管理模式 WHZY對于該項目設(shè)置了專門的物資管理部門。一是由于建設(shè)合同對主

12、要材料、設(shè)備的品質(zhì)提出了十分具體的要求，如果采用一般開發(fā)的總包采購模式，在傳遞和執(zhí)行建設(shè)合同要求的環(huán)節(jié)很容易出現(xiàn)紕漏；二是項目固定單價回購的性質(zhì)決定了只有對材料、設(shè)備的采購成本進行十分嚴(yán)格的控制，才能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期收益。所以公司設(shè)立了專門的物資管理部，對材料采購進行集中管理。 實踐證明，這種管理模式的優(yōu)勢有以下幾個方面：第一，由WHZY公司主導(dǎo)、建筑和浦東兩家總包單位共同參與主要材料、設(shè)備的采購招投標(biāo)，既可以準(zhǔn)確把握建設(shè)合同對材料、設(shè)備品質(zhì)的要求，又可以擴大投標(biāo)單位范圍，通過批量采購最大限度降低采購價格；第二，由投資公司牽頭物資采購招標(biāo)，可以在招標(biāo)前統(tǒng)一進行設(shè)計優(yōu)化，同時調(diào)動兩家設(shè)計單位、兩家

13、總包單位和設(shè)計咨詢單位的力量，選擇符合規(guī)范、品種統(tǒng)一、成本更低、施工便捷的材料設(shè)備；第三，針對可能出現(xiàn)質(zhì)量通病或潛在小業(yè)主索賠風(fēng)險高的材料設(shè)備，可以劃定一定的品牌范圍，減少低價競爭可能埋下的質(zhì)量風(fēng)險。第四，由項目公司牽頭組織大宗物資采購，可以更好地執(zhí)行集團公司實施大規(guī)模戰(zhàn)略采購的整體決策和物資管理制度，對外使用統(tǒng)一的招標(biāo)文件，采用統(tǒng)一的評標(biāo)程序，能夠使政府部門對公司物資采購更加放心，使各物資投標(biāo)單位感受到招標(biāo)的公平公正，樹立二十冶在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)形象。 實踐課程成績表 一、基本信息 準(zhǔn)考 證號 姓名 實踐課程 名稱 項目論證與評估 二、成績評定 實踐課程名稱： 所占比例（%） 成 績 可行性研究報告質(zhì)量 70% 實踐報告答辯表現(xiàn) 30% 總成績 三、對可行性研究報告的綜合評價（評語） 指導(dǎo)老師（簽字）： 年 月 日