質(zhì)量問題分析方法.doc

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質(zhì)量問題分析方法 一、分析問題的方法之一 ——ＱＣ七大手法 ? 運(yùn)用ＱＣ手法的目的 具體的ＱＣ手法 ＱＣ與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的循環(huán) ? ＱＣ手法的運(yùn)用 ? 運(yùn)用ＱＣ手法的目的 企業(yè)在進(jìn)行流程改善時，首先應(yīng)尋找改善的切入點(diǎn)，探討問題的本質(zhì)，分析問題產(chǎn)生的根源，打下理論分析的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在生產(chǎn)現(xiàn)場，運(yùn)用5Ｓ手法來凸顯問題點(diǎn)，使用3Ｕ ＭＥＭＯ（改善備忘錄）及時地記錄問題點(diǎn)，然后分析問題。用來分析問題的工具就是ＱＣ手法。 ? 1.對現(xiàn)狀進(jìn)行分解 在分析問題時，首先要對現(xiàn)狀進(jìn)行分解。根據(jù)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)化資料，衡量現(xiàn)狀是否符合規(guī)范。如果現(xiàn)狀不合理，則要對現(xiàn)狀及早地做出改正，使之回到標(biāo)準(zhǔn)化的軌道上；如果目前的運(yùn)行方式確實(shí)是合理的，那么就應(yīng)進(jìn)一步對現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范加以修正。 ? 2.尋找適當(dāng)?shù)耐黄瓶? 當(dāng)問題發(fā)現(xiàn)后，為了及時、有效地解決問題，必須尋找適當(dāng)?shù)耐黄瓶?。運(yùn)用ＱＣ七大手法的目的，就是為了了解問題的現(xiàn)狀，尋找解決問題的最佳的切入點(diǎn)，再尋找適當(dāng)?shù)馁Y源來改善所存在的問題。解決問題后，將所做的有效的改善措施加以標(biāo)準(zhǔn)化，修訂成為新版的標(biāo)準(zhǔn)或檢驗(yàn)規(guī)范。作業(yè)人員將按照新版的標(biāo)準(zhǔn)或檢驗(yàn)規(guī)范的要求進(jìn)行作業(yè)和檢驗(yàn)。如圖6－1所示。 圖6－1　改善問題的一般流程 ＱＣ七大手法 ?企業(yè)可以綜合運(yùn)用ＱＣ七大手法以便于尋找解決問題的切入點(diǎn)，經(jīng)歷既定問題、確定相關(guān)的流程、量度表現(xiàn)、分析原因、建立和測試改善方案，以及評估推行效果等幾個步驟，進(jìn)行持續(xù)的改善工作。 ＱＣ手法的工具包括：檢查表、柏拉多圖、直方圖、特性要因法、散布圖、管制圖、流程圖以及腦力激蕩等各種方法。每種工具根據(jù)其自身不同的特點(diǎn)，適當(dāng)應(yīng)用于相應(yīng)的場合。接下來詳細(xì)介紹七種手法。 1.檢查表法 檢查表是ＱＣ七大手法中最簡單的工具。它的特點(diǎn)是照表來操作，主要對收集到的資料進(jìn)行分類管理。例如某公司收集工傷事故的資料（見表6－1），將意外事故分類，統(tǒng)計(jì)每年發(fā)生的次數(shù)、公司因此遭受的損失和改善這類事故所需的費(fèi)用等。 ? 表6－1　公司安全事故檢查表 ? 2.直方圖 直方圖是將數(shù)據(jù)根據(jù)差異進(jìn)行分類。直方圖的主要特點(diǎn)就是：明察秋毫地掌握差異。直方圖的制作方法如下： ◆橫坐標(biāo)軸表示產(chǎn)品品質(zhì)特性值 ◆縱坐標(biāo)軸表示次數(shù) ◆將各組原組界標(biāo)在橫軸上 ◆以組距為底，將高與各次數(shù)值成比例地作出各個長方形，即得直方圖 ◆在直方圖的上方記入數(shù)據(jù)總數(shù) 圖6－2　直方圖模型 ? 3.層別法 層別法所繪制的圖像被稱為層別圖或柏拉多圖。當(dāng)人們關(guān)心問題的解決時，并不僅僅希望看到出現(xiàn)的數(shù)據(jù)，而更關(guān)心經(jīng)費(fèi)部分。以工業(yè)安全事故為例，圖6－2統(tǒng)計(jì)的重點(diǎn)是事故的次數(shù)，圖6－3統(tǒng)計(jì)的重點(diǎn)是事故的損失。因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)中的重點(diǎn)不同，所以造成的排列次序也就相應(yīng)的不同。 圖6－3　事故次數(shù)統(tǒng)計(jì)圖 圖6－4　事故損失統(tǒng)計(jì)圖 ? 4.特性要因圖 由于特性要因圖的形狀酷似魚骨，所以又被俗稱為魚骨圖：其中的主要因素是骨架部分，次要因素是魚刺部分。特性要因圖從不良品和效益等兩方面的分析的角度出發(fā)，分析問題的主要和次要等兩方面的因素。如圖6－4所示，針對現(xiàn)場工作改善問題進(jìn)行分析，人力、機(jī)械、物料和方法構(gòu)成了魚骨架部分，具體細(xì)微的問題構(gòu)成了魚刺部分。由此可看出，特性要因圖的特點(diǎn)是：根據(jù)不同的特性來劃分問題種類，將所有的因果關(guān)系一網(wǎng)打盡。 圖6－5　特性要因圖 ? 5.散布圖 散布圖是研究成對出現(xiàn)（如Ｘ，Ｙ）、每對為一個點(diǎn)的兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間相關(guān)關(guān)系的簡單圖示技術(shù)。散布圖是用來分析數(shù)據(jù)的工具。在散布圖中，成對的數(shù)據(jù)形成點(diǎn)子云，研究點(diǎn)子云的分布狀態(tài)便可推斷出成對數(shù)據(jù)之間的相關(guān)程度。 散布圖的繪制有兩種方式：①采用排列成直方圖的方式（如圖6－5），按照時間序列的推移，分析數(shù)據(jù)彼此之間的關(guān)聯(lián)性；②是采用描點(diǎn)的方式（如圖6－6），便于觀察數(shù)據(jù)的分布狀況。 圖6－5　散布圖（直方圖式） ? 圖6－6　散布圖（描點(diǎn)式） ? 6.管制圖 管制圖又叫管理圖。它是用來區(qū)分由異常原因所引起的波動，或由于過程固有的隨機(jī)原因而引起的偶然波動的一種工具。偶然波動一般在預(yù)計(jì)的界限內(nèi)隨機(jī)重復(fù)，是一種正常的波動；而異常波動則表明需要對其影響因素加以判斷、調(diào)查，并使之處于受控的狀態(tài)。管制圖適合于分析單一因素隨時間推移而造成的影響。 管制圖建立在數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)的基礎(chǔ)上，它利用有效數(shù)據(jù)而建立控制界限，一般分上控制界限（ＵＣＬ）和下控制界限（ＬＣＬ）。如圖6－7所示。如果該過程不受異常原因的影響，那么，下一步得到的觀測數(shù)據(jù)將不會超出控制界限。 圖6－7　管制圖的基本形式 ? 7.流程圖 流程圖就是將一個過程（如工藝、檢驗(yàn)、質(zhì)量改進(jìn)等過程）的步驟用圖的形式表示出來。通過對一個過程中的各步驟之間關(guān)系的研究，一般能發(fā)現(xiàn)故障的潛在原因，知道哪些環(huán)節(jié)還需要進(jìn)行質(zhì)量上的改進(jìn)。 流程圖可以用于從材料流向產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)的全過程的所有方面。流程圖可以用來描述現(xiàn)有的過程，也可用來設(shè)計(jì)一個新的過程。流程圖在ＱＣ活動和質(zhì)量改進(jìn)活動中有著極為廣泛的用途。如圖6－8所示，產(chǎn)品開發(fā)過程中的各部門之間的相互關(guān)系。 圖6－8　新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)流程圖 ? ＱＣ各手法的適用場合 ＱＣ七大手法中的各種工具各有特點(diǎn)，各有其合適的應(yīng)用場合。其中，層別法常用于歸納整理所收集到的數(shù)據(jù)資料；特性要因圖有利于找到問題的癥結(jié)所在；散布圖則能幫助人們掌握整個過程的狀況。各種手法的具體適用場合比較如表6－2所示。 總體來說，可以使用柏拉多圖、特性要因圖、直方圖、管制圖和腦力激蕩法等各種手法來界定問題，而確定相關(guān)流程并使之文件化的惟一工具是流程圖，憑借流程圖的方法，描繪出現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上提升視界將問題看得更加深入一些。 ? 表6－2　ＱＣ各手法適用場合比較 ? 【自檢】 根據(jù)對ＱＣ七大手法的學(xué)習(xí)，選擇各種工具的適用場合。 Ａ.檢查表Ｂ.柏拉多圖Ｃ.特性要因圖Ｄ.散布圖Ｅ.直方圖Ｆ.管制圖Ｇ.流程圖Ｈ.腦力激蕩法,其中，界定問題適合采用_______；確定相關(guān)流程適合采用_______；分析原因時適合采用_______；測試改善方案適合采用_______；評估效果適合采用_______。 見參看答案6－1 ＱＣ與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的循環(huán) ? 1.分析問題的重點(diǎn)角度 在應(yīng)用ＱＣ七大手法來分析問題時，人們通常從特定的幾個角度出發(fā)。這幾個分析角度掌握的好壞，勢必直接影響到人們所需花費(fèi)的精力的多少。分析問題的重點(diǎn)時，主要應(yīng)從如下出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行： ◆客戶角度 公司不惜投入很多的精力和金錢來進(jìn)行改善的主要目的是為了滿足客戶的需求，獲得更高的運(yùn)營利潤。因此，應(yīng)更多地從客戶需求的角度出發(fā)，爭取每一份改善的投資都能收到良好的回報(bào)。 ◆成本的角度 如果產(chǎn)品能充分滿足客戶的需求，但是因成本過高，這意味著利潤空間越來越小，這同企業(yè)最大程度地追求利潤的原則是彼此矛盾的。因此還需要從成本的角度出發(fā)更為適宜。 ◆作業(yè)習(xí)慣的角度 從生產(chǎn)作業(yè)習(xí)慣的角度出發(fā)，使生產(chǎn)過程符合工人的作業(yè)習(xí)慣、流程的運(yùn)行方式以及規(guī)定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)的差異是不同的標(biāo)準(zhǔn)化方式所帶來的結(jié)果，可以運(yùn)用ＱＣ方法來尋找更好的作業(yè)方法。 ◆上次同類事故原因的角度 同樣的問題點(diǎn)持續(xù)出現(xiàn)，其主要原因是沒有找到問題發(fā)生的根源，解決方案只是表面看起來有效，需要從分析同樣事故的原因的角度出發(fā)，使用績效手法找出真正的原因。 ◆由事故之間差異的角度 同樣，也可以通過比較不同事故之間的差異，幫助尋找不同事故產(chǎn)生的原因，并能有效地在一定程度上預(yù)防類似事故的發(fā)生。 ◆不預(yù)設(shè)立場 在分析過程中，應(yīng)以最客觀的態(tài)度分析問題產(chǎn)生的原因，避免由于個人的主觀立場而影響到分析的結(jié)果。 ? 2.再標(biāo)準(zhǔn)化與再分析 運(yùn)用ＱＣ七大手法分析問題，使用ＰＤＣＡ等手段進(jìn)行動作分析或持續(xù)改善，緊接著還需要做標(biāo)準(zhǔn)化的工作。經(jīng)過第一次分析做出的改善措施，并予以標(biāo)準(zhǔn)化時，并不意味著在實(shí)際生產(chǎn)中真的有效果。因此，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化時還需要再做二次分析，再次使用ＱＣ手法來分析改善后試生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)的問題，并將兩次分析所得的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較對照。這樣，才能將真正行之有效的改善方法予以標(biāo)準(zhǔn)化，使之成為工作的指導(dǎo)書。 在進(jìn)行再標(biāo)準(zhǔn)化和再分析時，需要重視工作教導(dǎo)。由于再標(biāo)準(zhǔn)化必然帶來作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和檢驗(yàn)規(guī)范的改變，必然要求生產(chǎn)線人員和檢驗(yàn)人員改變原來的作業(yè)或檢驗(yàn)的習(xí)慣。只有加強(qiáng)工作教導(dǎo)，才能使他們能從內(nèi)心里真正樂于接受新的概念和方法。 另外，再標(biāo)準(zhǔn)化和再分析還需要注意圖表、范例、樣品、5Ｓ以及參考說明書的應(yīng)用。例如，機(jī)械設(shè)備的說明書可以用來幫助人們尋找設(shè)備運(yùn)行過程中容易出現(xiàn)的問題。通過運(yùn)用5Ｓ來規(guī)范正常，發(fā)現(xiàn)異常，然后按照成本分析的結(jié)果實(shí)施改善方案。改善后的生產(chǎn)線進(jìn)行第二次量產(chǎn)，第二次量產(chǎn)所遵循的作業(yè)規(guī)范和檢驗(yàn)規(guī)范來自于工藝參數(shù)等的改善。改善的過程可能在解決原因問題的同時，引發(fā)了其它的潛在危險(xiǎn)。這就需要不斷地進(jìn)行分析、改善，完善標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容，這樣才能更好地保證產(chǎn)品的質(zhì)量。 ? 【本講小結(jié)】 當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題之后，必須及時、有效地尋找適當(dāng)?shù)耐黄瓶趤斫鉀Q這些問題。ＱＣ七大手法正是用來幫助企業(yè)分析問題的得力工具。ＱＣ七大手法的工具具體包括：檢查表、柏拉多圖、直方圖、特性要因圖、散布圖、流程圖以及腦力激蕩法等。各種工具根據(jù)自身的特點(diǎn)，有不同的適用場合。 運(yùn)用ＱＣ七大手法的目的，是為了充分了解問題的現(xiàn)狀，尋找解決問題的最佳的切入點(diǎn)，再尋找適當(dāng)?shù)馁Y源來改善所存在的問題。解決問題后，將所做的有效的改善措施加以標(biāo)準(zhǔn)化，修訂成為新版的標(biāo)準(zhǔn)或檢驗(yàn)規(guī)范。因此，企業(yè)在持續(xù)改善中，要善于綜合利用ＱＣ七大手法提供的各種工具。 ? 二、分析問題的方法之二 ——ＰＤＣＡ手法與8Ｄ團(tuán)隊(duì)（上） ? 運(yùn)用ＰＤＣＡ手法分析問題 8Ｄ團(tuán)隊(duì)的概念 8Ｄ團(tuán)隊(duì)之Ｄ1與Ｄ2 ＰＤＣＡ手法 ? 戴明博土最早提出了ＰＤＣＡ循環(huán)的概念，所以又稱其為“戴明環(huán)”。ＰＤＣＡ循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在企業(yè)的質(zhì)量管理中充分得到了廣泛的應(yīng)用。 在ＰＤＣＡ循環(huán)中，“計(jì)劃（Ｐ）—實(shí)施（Ｄ）—檢查（Ｃ）—處理（Ａ）”的管理循環(huán)是現(xiàn)場質(zhì)量保證體系運(yùn)行的基本方式，它反映了不斷提高質(zhì)量所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。ＰＤＣＡ循環(huán)包括了四個階段和八個步驟。如圖7－1和圖7－2所示。 圖7－1　ＰＤＣＡ管理循環(huán) 圖7－2?。校模茫涟舜蟛襟E ? 1.Ｐ—計(jì)劃（Ｐｌａｎ） 在開始進(jìn)行持續(xù)改善時，首先要進(jìn)行的工作的是策劃。策劃包括制訂質(zhì)量目標(biāo)、活動計(jì)劃、管理項(xiàng)目和措施方案。策劃階段需要檢討企業(yè)目前的工作效率、追蹤流程目前的運(yùn)行效果和收集流程過程中出現(xiàn)的問題點(diǎn)；根據(jù)收集到的資料，進(jìn)行分析并制訂初步的解決方案，提交公司的高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。 策劃階段包括以下四項(xiàng)工作內(nèi)容： ◆分析現(xiàn)狀 通過現(xiàn)狀的分析，找出還存在的主要質(zhì)量問題，盡可能地以數(shù)字來說明。 ◆尋找原因 在所收集到的資料的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素。 ◆提煉主因 從各種原因中找出影響質(zhì)量的最主要的原因。 ◆制訂計(jì)劃 針對影響質(zhì)量的主要原因，制訂技術(shù)組織措施方案，并具體落實(shí)到執(zhí)行者。 ? 2.Ｄ—實(shí)施（Ｄｏ） 在實(shí)施階段，就是將制訂的計(jì)劃和措施具體組織實(shí)施和執(zhí)行。將初步解決方案提交給公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，在得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)之后，由公司提供必要的資金和資源來支持計(jì)劃的實(shí)施。 在實(shí)施階段還需要注意的是，不能將初步的解決方案全面地都展開，只應(yīng)在局部的生產(chǎn)線上進(jìn)行試驗(yàn)。這樣，即使設(shè)計(jì)方案存在著較大的問題時，損失也可以降低到最低限度。通過類似白鼠試驗(yàn)的形式，檢驗(yàn)解決方案是否真正切實(shí)可行。 ? 3.Ｃ—檢查（Ｃｈｅｃｋ） 第三階段是檢查，就是將執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行對比，檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，看是否達(dá)到了預(yù)期的效果。按照檢查的結(jié)果，來驗(yàn)證生產(chǎn)線的運(yùn)作是否按照原來的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行，或原來的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范是否合理等。 生產(chǎn)線按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范運(yùn)作后，分析檢查所得到的結(jié)果，尋找標(biāo)準(zhǔn)化本身是否也存在偏移。如果發(fā)生偏移現(xiàn)象，那么就要重新策劃，重新執(zhí)行。這樣，通過暫時性生產(chǎn)對策的實(shí)施，檢驗(yàn)方案的有效性，進(jìn)而保留有效的部分。 ? 4.Ａ—處理（Ａｃｔｉｏｎ） 第四階段是處理，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制訂作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要及時地總結(jié)，以免今后再度重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個ＰＤＣＡ循環(huán)中去解決。 處理階段包括兩方面的內(nèi)容： ◆總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，估計(jì)成績，處理差錯。把成功的經(jīng)驗(yàn)肯定下來，制訂為標(biāo)準(zhǔn)，記錄在案，作為借鑒，防止今后再度發(fā)生。 ◆問題轉(zhuǎn)入下一個循環(huán) 將沒有解決的遺留問題，轉(zhuǎn)入下一個管理循環(huán)，作為下一階段的計(jì)劃目標(biāo)。 ? 8Ｄ團(tuán)隊(duì)的概念 ? 跨功能性的問題點(diǎn)是導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大質(zhì)量事件的主要原因。公司在產(chǎn)品改善過程中，遇到的絕大部分問題都涉及到多個部門，因此，需要成立8Ｄ團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行產(chǎn)品的改善。8Ｄ團(tuán)體改善從Ｄ1—Ｄ8分為八個階段，其過程如圖7－3所示。 圖7－3　8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善的過程 ? ? 8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善之Ｄ1與Ｄ2 ? 8Ｄ改善之Ｄ1：成立適當(dāng)?shù)墓ぷ餍〗M 一般情況下，在公司的管理規(guī)定或ＩＳＯ程序文件中，都規(guī)定了公司中每個部門所需承擔(dān)的職責(zé)。但是，每個部門按各自的方式進(jìn)行運(yùn)作時，產(chǎn)生的結(jié)果并不一定都盡如人意。公司在進(jìn)行產(chǎn)品改善過程中經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品改善中的問題點(diǎn)并不那么單純，如果僅僅靠一個部門的能力則往往難以勝任。絕大部分問題都橫貫在多個部門之間，跨功能性的問題點(diǎn)才是導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大的有效性失?；虍a(chǎn)生重大質(zhì)量事件的主要原因。 因此，通常都需要尋找合適的專家，成立跨部門、跨功能的小組來更妥善地協(xié)同解決問題。對于成本較低的項(xiàng)目或比較簡單的問題，可以由單個部門來分別進(jìn)行處理；對于成本較高的項(xiàng)目，則必須由多部門所組成的工作團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)執(zhí)行。成立跨部門組成的工作團(tuán)體將要對公司出現(xiàn)的重大事故承擔(dān)主要責(zé)任。 工作小組的成員應(yīng)是所有可能受到影響的領(lǐng)域中負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)或過程的工程師代表，按照實(shí)際需要，應(yīng)該包括設(shè)計(jì)、制造、裝配、質(zhì)量、可靠性、維修、采購、測試、供應(yīng)及其它主題等各方面的專家。一般來說，成立工作小組時至少應(yīng)該涵蓋四個基本部門：銷售、工程設(shè)計(jì)、制造和檢驗(yàn)等部門。必要時，還應(yīng)該額外地涵蓋設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)和資源提供等部門。四個基本部門的職能比較如表7－1所示。 表7-1? 四部門職能比較 ? 8Ｄ改善之Ｄ2：用客戶的語言描述問題 ? 1.清楚客戶的投訴以及問題所在 一旦工作小組成立之后，接下來的事情就是描述問題點(diǎn)。前幾講中已經(jīng)提到，當(dāng)生產(chǎn)現(xiàn)場有不合理的現(xiàn)象時，必須詳細(xì)地描述問題點(diǎn)的性質(zhì)和特征：如何不合理、不均勻以及浪費(fèi)的具體情況如何等。同樣，當(dāng)客戶產(chǎn)生抱怨時，也需要對問題進(jìn)行描述。描述過程中要盡量地使用客戶的語言并從客戶的角度觀察公司的運(yùn)作流程。 企業(yè)成立的目的就是為了最大限度地滿足客戶的需求，從中獲得最大的利潤。因此，企業(yè)必須永遠(yuǎn)關(guān)心客戶的每一個需求，了解客戶投訴的本質(zhì)內(nèi)容。為了更好地理解客戶的需求，也為了幫助客戶比較容易地理解公司的描述，就需要用客戶的語言來描述和解決問題。如果客戶有自己的專有名詞，那么也應(yīng)盡量地用客戶的專有名詞來敘述。 ? 2.數(shù)據(jù)最有說服力：5Ｗ2Ｈ方法定義、收集數(shù)據(jù) 在描述問題點(diǎn)時，除了使用客戶的語言之外，同時還要提供真實(shí)、客觀的數(shù)據(jù)資料。口說無憑，完全憑感覺只會摻雜很嚴(yán)重的主觀意識，往往容易偏離實(shí)際問題，只有數(shù)據(jù)才是最有說服力的。 數(shù)據(jù)并不是完全用文字來表達(dá)的，數(shù)據(jù)必須清晰、明朗而有說服力?？梢酝ㄟ^5Ｗ2Ｈ的方法來記錄有用的數(shù)據(jù)資料。5Ｗ2Ｈ方法指的是：Ｗｈａｔ、Ｗｈｏ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｙ、Ｈｏｗ以及Ｈｏｗｍｕｃｈ。5Ｗ2Ｈ的具體內(nèi)容如下： ◆Ｗｈｏ：何人產(chǎn)生、何人發(fā)現(xiàn) Ｗｈｏ這一項(xiàng)記錄的是問題從哪個人開始產(chǎn)生，以及由誰來發(fā)現(xiàn)問題的。 當(dāng)出現(xiàn)問題點(diǎn)時，有必要考察發(fā)現(xiàn)問題的人究竟是客戶、檢驗(yàn)人員還是作業(yè)員。如果是客戶發(fā)現(xiàn)了問題，就需要思考為什么企業(yè)的產(chǎn)品檢驗(yàn)人員或半成品制造的人員沒有更早地及時發(fā)現(xiàn)問題。 ◆Ｗｈｅｎ：何時發(fā)現(xiàn) 企業(yè)需要研究究竟是客戶剛收到貨就發(fā)現(xiàn)了問題，還是在使用過程中發(fā)現(xiàn)了問題。還應(yīng)認(rèn)真、全面地思考是否能將發(fā)現(xiàn)問題的時間提前。最好在客戶發(fā)現(xiàn)問題之前，由企業(yè)的質(zhì)量檢驗(yàn)人員甚至早在產(chǎn)品規(guī)劃過程中就能及時發(fā)現(xiàn)問題，并加以糾正。這樣，就能將對客戶的影響降低到最低限度。 ◆Ｗｈｅｒｅ：何處發(fā)生 究竟是在何處發(fā)生了問題：倉庫、生產(chǎn)線、運(yùn)輸過程還是在客戶現(xiàn)場。根據(jù)問題所發(fā)生的地點(diǎn)，了解發(fā)生地點(diǎn)的環(huán)境因素（如生產(chǎn)線的溫度、濕度和工作環(huán)境等），分析、判斷同一問題在不同地點(diǎn)發(fā)生時所存在的差異。 另外，還需要關(guān)注產(chǎn)品本身何處產(chǎn)生了問題，統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品本身發(fā)生問題比例較高的地方，以便于及時地進(jìn)行設(shè)計(jì)改進(jìn)。 ◆Ｗｈａｔ：發(fā)生了什么 Ｗｈａｔ考察的是究竟發(fā)生了什么不合格以及效率不高的現(xiàn)象，并且還需要注意發(fā)生問題的過程。例如，問題究竟是在使用還是在裝配的過程中發(fā)生的。產(chǎn)品的問題是在什么因素下發(fā)生的，針對這些因素逐一進(jìn)行分析，判斷出問題發(fā)生的直接和關(guān)鍵的因素。 ◆Ｗｈｙ：為什么發(fā)生 為什么問題點(diǎn)直到這時才發(fā)現(xiàn)？為什么是在使用一段時間后才會發(fā)現(xiàn)，而不是使用時立即就能發(fā)現(xiàn)？是什么因素造成了這樣的現(xiàn)象？多問幾個為什么，有利于探查問題產(chǎn)生的本質(zhì)，從而找到徹底解決問題的有效方法。 ◆Ｈｏｗ：如何發(fā)生 Ｈｏｗ指的是問題在怎樣的情況下如何產(chǎn)生，以及問題發(fā)生是否與其它問題存在著順序上的關(guān)系。是不是先發(fā)生了某種現(xiàn)象，接著再出現(xiàn)另一種現(xiàn)象，不同的現(xiàn)象之間是否存在先后的關(guān)聯(lián)性。調(diào)查清楚這類問題，有利于尋找問題發(fā)生的根源。 ◆Ｈｏｗｍｕｃｈ：發(fā)生范圍有多廣 Ｈｏｗｍｕｃｈ關(guān)注的是：問題發(fā)生的程度究竟多高、范圍多廣。例如，爆炸事故是否有人員傷亡，產(chǎn)品不合格的比例有多高，以及每個問題發(fā)生后對公司造成了多大的資金損失等。根據(jù)程度的高低，確定需要優(yōu)先解決的問題。 ? 3.運(yùn)用圖表、圖片和形象定義問題 Ｄ2問題的說明可以運(yùn)用圖表、圖片和形象等方式來描繪。運(yùn)用圖片是最好的描述方式，通過圖片，就能一目了然，清楚地看到問題發(fā)生的狀況。有時采用手畫的方式和用比較形象的語言來定義和描述問題。例如采用比喻的方式等。 另外，還可以使用ＱＣ七大手法中各種圖表的方式來定義、描述問題。圖表的方法可以直接告訴人們那些人為的產(chǎn)品不合格率達(dá)到了多少以及機(jī)械不良率已達(dá)到百分之幾。例如，可以采用直方圖、柏拉多圖的方式來直觀地表示不同類型故障發(fā)生的比例。 ? 4.發(fā)生率的計(jì)算 為了量化地表達(dá)問題的發(fā)生頻率，人們有時還需要進(jìn)行發(fā)生率的計(jì)算。單個失效數(shù)的發(fā)生頻度無法估計(jì)，一般可以通過每1，000件生產(chǎn)零件的累計(jì)失效數(shù)來計(jì)算。通過發(fā)生率的計(jì)算，用數(shù)據(jù)來衡量分析造成失效比例升高的因素。 例如，以下為良品率（指實(shí)際良品的制成量與加工量的比）的計(jì)算方法： 其中，不良數(shù)量還包括不良品及補(bǔ)修品。 【案例】 通用汽車的啟示 美國的通用汽車公司曾接到過客戶這樣的投訴：這位客戶以前使用的是福特公司生產(chǎn)的汽車，最近購買了通用的一款新車。這位客戶的家庭一直以來就有個習(xí)慣，喜歡在晚飯后全家表決買何種冰淇淋，并開汽車去買回來。但是，這家人發(fā)現(xiàn)很奇怪的問題，每當(dāng)買巧克力冰淇淋時，汽車在店門口就無法發(fā)動。而一旦買草莓、香草或者蘋果口味的冰淇淋時，則不會出現(xiàn)汽車無法發(fā)動的現(xiàn)象。這個奇怪的問題困擾了這一家人的生活，因此他們決定向通用汽車反映，希望他們能有效地幫助解決問題。通用汽車公司受理了一個看起來有點(diǎn)莫名其妙的客戶抱怨，派出了專門的工程師拜訪了這家客戶。公司的專業(yè)人員仔細(xì)地檢查了整個車子，并對可能出現(xiàn)的零件進(jìn)行了更換，但是仍然始終查不出有任何的問題點(diǎn)。這難道是客戶的一個鬧劇嗎？ 公司派來的工程師決定和這位客戶一家一起去購買冰淇淋，以便能看出個究竟。當(dāng)天晚上吃完晚餐后，全家表決，正好是要購買巧克力的冰淇淋。到了冰淇淋店，客戶跳下車，買了巧克力冰淇淋返回到車子之中，在一旁的工程師驚訝的發(fā)現(xiàn)，車子真的確實(shí)無法發(fā)動。他們將車子沿著下坡路推了一段后，汽車才又可以啟動了。但是，現(xiàn)場的工程師還是沒有找出汽車所以產(chǎn)生上述奇怪現(xiàn)象的任何原因。第二天，全家人吃的香草冰淇淋，汽車順利發(fā)動；第三天，全家人吃的是蘋果冰淇淋，汽車順利發(fā)動；第四天，全家人表決吃巧克力冰淇淋時，汽車又無法發(fā)動……如此持續(xù)了一個星期，工程師這才相信這絕對不是巧合。難道是這款汽車對巧克力過敏嗎？在這七天中，這位工程師將每個步驟都詳細(xì)地記錄了下來： 每次的行車路線、每天的天氣情況、每次的耗油量，甚至包括汽車幾點(diǎn)出發(fā)、幾點(diǎn)到達(dá)以及每次發(fā)動汽車的時刻。工程師將一大堆數(shù)據(jù)帶回公司進(jìn)行仔細(xì)分析后，隱隱約約地似乎找出了一些規(guī)律。第二天，他決定再去冰淇淋店考察一番。根據(jù)對這家冰淇淋店的內(nèi)部結(jié)構(gòu)規(guī)劃的觀察，他發(fā)現(xiàn)，各類冰淇淋的擺放位置是不一樣的：巧克力口味的冰淇淋擺在店的最外面，不用等待就能迅速地購買到這種巧克力冰淇淋，而其它口味的冰淇淋全擺放在倉庫中，有顧客需要時才拿出來。因此，除了購買巧克力冰淇淋外，購買其它口味的冰淇淋，顧客都需要等待十幾分鐘的時間。看來汽車的問題出現(xiàn)在發(fā)動的時間上。購買巧克力冰淇淋時，從熄火到重新發(fā)動汽車，其間的時間一般不超過5分鐘；而買其它口味的冰淇淋至少需要十幾分鐘才能回到車內(nèi)重新發(fā)動。因此，真正的問題是：汽車不能在5分鐘之內(nèi)連續(xù)發(fā)動。這個問題與引擎散熱的機(jī)制有關(guān)系。由于散熱功能不佳，5分鐘之內(nèi)重新發(fā)動的話，其中的閥件由于熱量過高而閉鎖，從而導(dǎo)致無法發(fā)動。一旦時間超過10分鐘，熱量散發(fā)出去后，閥件才會自動打開，汽車便能順利地發(fā)動了。 因此，其它企業(yè)也應(yīng)該像通用汽車公司那樣，認(rèn)真對待客戶的每一個投訴。從比較客觀的角度，透過表面現(xiàn)象看到真正的問題。企業(yè)應(yīng)充分理解客戶的語言，將客戶的語言轉(zhuǎn)化為問題的客觀描述，通過分析收集的數(shù)據(jù)，才能尋找到問題發(fā)生的真正原因，從而更好地滿足客戶的需求，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)使客戶覺得滿意。 ? 【自檢】 過閱讀故事“通用汽車的啟示”，你有何感想？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ? 【本講小結(jié)】 戴明博土所提出的ＰＤＣＡ循環(huán)，是一種能使任何一項(xiàng)活動都能有效進(jìn)行的合乎邏輯的工作程序。在ＰＤＣＡ循環(huán)中，“計(jì)劃（Ｐ）—實(shí)施（Ｄ）—檢查（Ｃ）—處理（Ａ）”的管理循環(huán)是現(xiàn)場質(zhì)量保證體系運(yùn)行的基本方式，它反映了不斷提高質(zhì)量應(yīng)遵循的科學(xué)程序。ＰＤＣＡ循環(huán)在具體實(shí)施過程中包括八個步驟，目前在企業(yè)的質(zhì)量管理中得到了極為廣泛的應(yīng)用。 公司在進(jìn)行產(chǎn)品改善的過程中，所遇到的絕大部分問題都橫貫在多個部門之間，跨功能性的問題點(diǎn)才是導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大的有效性失常或產(chǎn)生重大質(zhì)量事件的主要原因。因此，需要成立8Ｄ團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行產(chǎn)品的改善。在8Ｄ改善中，Ｄ1是尋找合適的專家和工程師，成立合適的工作小組；Ｄ2是使用客戶能充分理解的語言和做法來定義、描述問題。應(yīng)以最客觀的立場接受、分析客戶的抱怨，找到產(chǎn)生問題的真正原因，進(jìn)而有效地妥善解決問題。 三、分析問題的方法之二 ——ＰＤＣＡ手法與8Ｄ團(tuán)隊(duì)（下） ? 8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善之Ｄ4—Ｄ8的內(nèi)涵 8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善的應(yīng)用 跨功能小組案例分析 ? 上一講已經(jīng)介紹了其中的Ｄ1和Ｄ2這兩個部分，以下繼續(xù)介紹其余六個部分。 ? 8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善之Ｄ3、Ｄ4和Ｄ5 ? 8Ｄ改善之Ｄ3：臨時措施 ? 1.為什么要采取臨時措施 在8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善中，首先是成立一個跨功能的改善團(tuán)體，然后按照客戶的語言來描述問題。定義和描述問題之后，并不是要急于分析、解決問題，而是要及時地采取臨時性的措施，防止問題繼續(xù)進(jìn)一步嚴(yán)重。 臨時性的措施不要求能根本性地解決問題，也不要求能面面俱到地處理問題，而是在情況緊急的形勢下，果斷地采取必要的手段和方法，防止問題的進(jìn)一步擴(kuò)大化，圍堵、隔離和追蹤問題。因此，實(shí)施臨時性措施的目的，是為了在根本性地徹底解決問題前，盡可能降低和補(bǔ)救由于問題發(fā)生所帶來的一切損失。 ? 2.圍堵或隔離問題的措施 為了達(dá)到阻止災(zāi)害進(jìn)一步擴(kuò)大化的目的，就需要想臨時性的措施來圍堵和隔離問題，進(jìn)一步追蹤災(zāi)害涉及的范圍。當(dāng)出現(xiàn)的問題有可能危害到客戶的利益時，應(yīng)十分坦誠地與客戶通報(bào)相關(guān)的信息，保證客戶在面對可能出現(xiàn)的問題時有足夠的反應(yīng)時間。這樣，就能有效地將客戶由此產(chǎn)生的不滿意程度降到最低點(diǎn)。 圍堵、隔離以及追蹤問題可以采取多種多樣的臨時性措施。例如，將出現(xiàn)問題的產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)識，防止不良品的進(jìn)一步擴(kuò)散；如果質(zhì)量不合格的產(chǎn)品已經(jīng)提供給了客戶，則需要采取必要措施，必須將已售給客戶的不良品用合格品換回或按原價退款給客戶的辦法全部收回。 ?8Ｄ改善之Ｄ4：界定根本原因 在Ｄ3過程中，在探求根本原因之前，首先針對問題采取緊急的臨時性措施進(jìn)行防堵。在防堵問題的同時，還需要同步進(jìn)行清查搜尋的工作。出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品，也是一筆珍貴的原始資料，其作用相當(dāng)于實(shí)驗(yàn)過程中的小白鼠。清查搜尋這些資料，有助于在Ｄ4過程中有效準(zhǔn)確地界定問題發(fā)生的根本原因。 借助于搜尋所獲得的樣本資料，才能進(jìn)行進(jìn)一步的分析、研究，進(jìn)而尋找出問題產(chǎn)生的根本原因。判斷問題產(chǎn)生根本原因的方法有好幾種，包括運(yùn)用ＱＣ七大手法中的特性要因圖和流程圖分析的方法。此外，還可以采取過程績效模式分析，以及潛在失效模式的分析法。下面將介紹運(yùn)用最多的特性要因圖和流程圖分析的方法。 ? 1.特性要因圖分析方法 ＱＣ七大手法之一的特性要因圖，也就是通常所稱的魚骨圖。通過特性要因圖的運(yùn)用，可以鎖定不合格產(chǎn)品產(chǎn)生的原因。分析特性要因圖的特點(diǎn)可以知道，每一個主要指標(biāo)至少要尋找出三個主要的原因，根據(jù)實(shí)際的需求，甚至可以尋找出更多的原因。 特性要因圖能有效地幫助人們辨別清楚問題產(chǎn)生的主要來源：人力、機(jī)械、物料或方法等各方面的問題。在發(fā)現(xiàn)問題的主要來源方面后，可以針對這一方面再進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化的原因分析，從而找到根本性的原因。例如，如果問題集中在人力資源方面，就可以進(jìn)行進(jìn)一步的原因追尋。如圖8－1所示。 圖8－1　運(yùn)用魚骨圖追尋人力資源產(chǎn)生問題的根源 ? 2.流程圖分析方法 人們也可以從流程運(yùn)作的角度來分析問題。流程圖的突出特點(diǎn)就是將整個復(fù)雜的環(huán)節(jié)分解細(xì)化為單個步驟，使得整個流程很清晰地展現(xiàn)在人們面前。通過分析流程圖，來尋找流程中產(chǎn)生不順暢的環(huán)節(jié)，從而鎖定問題產(chǎn)生的根本原因。 如圖8－2所示，將采購原料的操作流程分解，畫出流程圖。按照流程圖中的每一個步驟再逐一地仔細(xì)分析，就能尋找出采購原料流程過程中的不合理之處和其產(chǎn)生的原因。 圖8－2　采購原料流程圖分析 8Ｄ改善之Ｄ5：落實(shí)長遠(yuǎn)的糾正措施 在界定了問題發(fā)生的根本原因之后，才能提出改善意見，進(jìn)一步落實(shí)長遠(yuǎn)的糾正措施。剛開始時，制訂臨時措施只是為了避免災(zāi)難的進(jìn)一步擴(kuò)大；找到根本原因后，就需要思考進(jìn)行徹底改善的措施。 因此，長遠(yuǎn)糾正措施的落實(shí)，是一個漸進(jìn)的過程，經(jīng)歷了三個主要的過程：臨時措施制止問題的進(jìn)一步擴(kuò)散、取締和修正問題根源，以及重新控制過程。如圖8－3所示。其中，第一個步驟在Ｄ3中已經(jīng)完成，在Ｄ5中主要完成后兩個步驟。 圖8－3　落實(shí)糾正措施過程 ? 1.取締和修正問題根源 在對問題產(chǎn)生的根本原因進(jìn)行界定的過程中，人們已經(jīng)清楚地知道了根本原因之中的關(guān)鍵和限制這兩方面的因素。因此，有必要針對這些具體的因素作長久的考慮，并提出有效的、能從根本上解決問題的對策。這也是人們界定根本原因的初衷。 一旦已經(jīng)找到了某種對策和解決方法時，就需要在此基礎(chǔ)上水平方向地展開，制訂出完善的改善措施，修正原有體系中產(chǎn)生問題的根源，力圖從根本上消除關(guān)鍵和限制這兩方面的因素對產(chǎn)品質(zhì)量的不良影響，從而根本性地防止類似問題的再度發(fā)生。 ? 2.修改流程，使過程重新得到控制 并非所有的修正措施都是正確的，改善措施需要在實(shí)際檢驗(yàn)中考察其具體的效果。事實(shí)上，常常會出現(xiàn)這樣的情況，在Ｄ4過程中并沒有界定到真正的根本性原因，那么，期望在此基礎(chǔ)上提出的修正措施能真正有很好的效果是不切合實(shí)際的。 因此，實(shí)際效果的檢驗(yàn)是措施是否有效的基本依據(jù)。如果實(shí)際檢驗(yàn)效果不佳，就需要返回到Ｄ4，重新界定根本原因，重新尋找解決問題的方案，并在實(shí)踐中再次加以檢驗(yàn)。這樣，經(jīng)過如此反復(fù)地實(shí)踐和試驗(yàn)，逐步得到成熟、有效、長久的改善方案后，修改產(chǎn)生問題的原有流程，使得作業(yè)過程重新得到控制。如圖8－4所示。 圖8－4　反復(fù)中尋找有效的修正措施 值得注意的是，糾正措施正確有效的落實(shí)，基本上是不可能一步到位的，都需要經(jīng)過很多次地探尋。因此，任何急于求成，想一次性根本解決所有問題的想法，都是不切合實(shí)際的，也不會如愿地一次性就達(dá)到根本性的改進(jìn)。 ? 【自檢】 判斷下列說法是否正確，如果你認(rèn)為錯誤，請簡述你的理由。 1.問題產(chǎn)生后，第一步急切要做的是采取緊急的臨時措施以及時地有效阻止災(zāi)難的進(jìn)一步擴(kuò)大。 對□　? 錯□ 理由：____________________________________________________________ 2.圍堵或隔離問題的措施的出發(fā)點(diǎn)是根本性解決問題。 對□　? 錯□ 理由：____________________________________________________________ 3.界定問題產(chǎn)生的根本原因之后，一次性地根本解決所有問題。 對□　? 錯□ 理由：____________________________________________________________ 見參考答案8－1 ? 8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善之Ｄ6、Ｄ7和Ｄ8 ? 8Ｄ改善之Ｄ6：核實(shí) Ｄ6的主要內(nèi)容是核實(shí)糾正措施是否真的發(fā)揮作用了。通過檢查相關(guān)資料，審核數(shù)據(jù)，關(guān)注數(shù)據(jù)的走勢變化，確保糾正措施的效用。如果采取的有關(guān)行動沒有奏效，那么就應(yīng)立刻返回到問題的根源，重頭再來分析。核實(shí)過程中需要注意以下兩點(diǎn)： ? 1.核實(shí)是個反復(fù)多次的過程 與長遠(yuǎn)糾正措施的完善制訂一樣，核實(shí)的過程也是反復(fù)多次的，基本不可能經(jīng)過一次核實(shí)就能確保糾正措施真正完全有效。核實(shí)的目的是為了檢驗(yàn)糾正措施的有效性。核實(shí)本身不需要匆忙完成，也不可能一次完成。 分析出問題的根本原因，實(shí)施改善方案之后，鑒別方案是否發(fā)揮了根本解決問題的作用。通過觀察改善方案實(shí)施后的產(chǎn)品不良率的下降情況，如果產(chǎn)品不良率持續(xù)下降，說明改善方案是行之有效的。但是，核實(shí)并不僅僅進(jìn)行一次，因?yàn)閱未魏藢?shí)的結(jié)果受偶然因素影響比較大。合理的核實(shí)次數(shù)和頻率，有助于降低重復(fù)糾正預(yù)防的次數(shù)。因此，必須由跨功能的團(tuán)隊(duì)來決定核實(shí)的次數(shù)和頻率。只有這樣，才能真正確保糾正方案的長期有效性。 ? 2.審核數(shù)據(jù)，確保糾正措施的效用 進(jìn)行Ｄ6的核實(shí)部分是為了確保問題點(diǎn)得到真正有效的解決。判斷是否有效的依據(jù)是經(jīng)過核實(shí)后的數(shù)據(jù)資料。核實(shí)的過程應(yīng)確保是一個完全客觀的過程，而不是通過靠眼睛看憑感覺判斷這類辦法來改善效果的。 產(chǎn)品的不良率和生產(chǎn)線的工作效率是核實(shí)糾正措施效果的數(shù)據(jù)指標(biāo)。通過比較改善方案執(zhí)行前后一段時間的生產(chǎn)效率的高低變化，來評估改善措施是否促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提高。經(jīng)過多次、不同時間間隔的核實(shí)，觀察產(chǎn)品的不良率是否確實(shí)得到了有效控制。 如果改善措施實(shí)施后，衡量改善效果的數(shù)據(jù)指標(biāo)沒有體現(xiàn)出有什么改善的趨勢，那么改善措施就是無效的。這時，需要馬上返回到Ｄ4部分，重新界定問題產(chǎn)生的根本原因，重新擬定新的執(zhí)行政策，然后重新接受檢驗(yàn)和核實(shí)。 如此多次地重復(fù)，直至找到了真正的根本原因，制訂了確實(shí)有效的糾正措施。 ? 8Ｄ改善之Ｄ7：防止問題的再度發(fā)生 Ｄ7是在Ｄ6實(shí)施有效的糾正措施的基礎(chǔ)上，將成功的經(jīng)驗(yàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之形成一套操作制度，防止同樣問題的再度發(fā)生，并將有效的糾正措施加以推廣，應(yīng)用于類似的流程或產(chǎn)品生產(chǎn)上，消除潛在的威脅。詳細(xì)描述如下： ? 1.采取措施防止問題復(fù)發(fā)并消除潛在的威脅 經(jīng)過足夠長的時間、逐階段地核實(shí)以后，發(fā)現(xiàn)糾正措施實(shí)施非常有效，數(shù)據(jù)的掌控也非常完美，這時就需要及時地集中精力采取跟進(jìn)的預(yù)防措施，防止同樣問題的再度發(fā)生。這樣，前階段的努力也終于有所結(jié)果了。 Ｄ7不僅僅是要防止同樣的問題在同一生產(chǎn)線上的再次發(fā)生，還需要將這些成功的改善經(jīng)驗(yàn)推廣到其它類似的生產(chǎn)線或運(yùn)作流程上，以便消除類似流程或產(chǎn)品生產(chǎn)中出現(xiàn)問題的潛在威脅。成功經(jīng)驗(yàn)的推廣，有利于大幅度地降低風(fēng)險(xiǎn)成本，有效地提高產(chǎn)品的總體質(zhì)量。 ? 2.標(biāo)準(zhǔn)化和防錯法的應(yīng)用 除了推廣成功的經(jīng)驗(yàn)、消除潛在的威脅之外，還需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，并在以后的工作中應(yīng)用防錯法來防止各類同樣錯誤的發(fā)生。 ◆實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化 有用的經(jīng)驗(yàn)和有效的改善措施都應(yīng)嚴(yán)格進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)書。規(guī)范化的作業(yè)流程能行之有效地避免不合格品。另外，為了有效掌握標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的使用，需要對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)。完整的教育訓(xùn)練能使整體方案持續(xù)有效地執(zhí)行下去。 ◆運(yùn)用防錯法 防錯法是幫助普通員工降低錯誤的有效工具。防錯法的運(yùn)用，使工作地點(diǎn)和日常工作程序（甚至產(chǎn)品本身）從設(shè)計(jì)上就能防止差錯，從而避免在生產(chǎn)過程中發(fā)生令人失望的、由于疏忽造成的人為的差錯。例如，每臺電腦后面只有一個插座，顯然不可能接錯電源。這是防錯法應(yīng)用設(shè)計(jì)的一個很典型的簡單例子。 在生產(chǎn)中要盡量地運(yùn)用防錯法的方式來根本性地解決問題，只有防錯法才能真正有效地落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的正確使用，而不是單純地只期待人員的注意力。如果單純地指望人員的關(guān)注來預(yù)防和解決問題，是無法長久堅(jiān)持的。 ? 8Ｄ改善之Ｄ8：嘉許小組 ? 1.鼓勵和嘉獎員工，形成良好互動 8Ｄ的最后一部分，即Ｄ8的主要內(nèi)容是嘉許團(tuán)體工作的小組成員。當(dāng)團(tuán)隊(duì)研究出改善方案，并且經(jīng)過核實(shí)是行之有效的，產(chǎn)品的質(zhì)量確實(shí)得到了改善提高。為了讓這些員工能在下一次的改善中研究出效果更好的方案，就必須對他們進(jìn)行及時的鼓勵和嘉勉。 很多企業(yè)的老板常常抱怨自己的干部和員工不懂得思考，不會改善產(chǎn)品。事實(shí)上，當(dāng)這些員工成功地進(jìn)行了一些改善工作后，卻沒有及時得到鼓勵，從而也自然失去了進(jìn)一步改善的動力。一般來說，受到的鼓勵越多，工作的動力相應(yīng)地也就越大。只有這樣，老板和員工之間才能形成一個良好的互動，改善成果也才會越豐富。 ? 2.鼓勵員工的方式 根據(jù)馬斯洛的人的需求理論，不同層次的人追求不同的利益：有的側(cè)重物質(zhì)利益，有的則側(cè)重于精神享受。對于一般的員工來說，發(fā)獎金是一種很好、很直接的鼓勵方式。但發(fā)獎金并不能解決一切，很多員工追求的不僅是只限于資金，更多、更重要是個人能力得到上級的肯定和承認(rèn)，書面的嘉獎和公開的表揚(yáng)可能更能激勵這一類員工的工作動力。 另外，還可以采用拍拍肩膀給予承認(rèn)、贈送些小禮物、頒發(fā)錦旗或獎牌之類的方式，來鼓舞和激勵員工進(jìn)一步作出更大的成績。嘉獎的方式還可以直接嘉獎到員工家人身上，員工的家庭成員也會鼓勵該員工盡心盡力地工作。這樣，良性的互動就建立起來了。 【案例】 有一家電子元件生產(chǎn)廠家，由于電子元件體積小、重量輕的緣故，包裝的元件數(shù)量經(jīng)常出錯?？蛻艚?jīng)常抱怨說包裝好的元件經(jīng)常出現(xiàn)短裝，有時短裝現(xiàn)象甚至很嚴(yán)重。這直接關(guān)系到企業(yè)的信譽(yù)問題，企業(yè)為此也頭痛不已，但一時也想不出其它更好的辦法來。 這家企業(yè)的老板很天才，認(rèn)為反正元件也不貴，每一包里干脆多給客戶5%。他對客戶說，買100個元件，就包裝105個，即使出現(xiàn)短裝，也不會差得太多。但是，這樣一來，誰知客戶的抱怨卻更強(qiáng)烈了。英國客戶認(rèn)為，數(shù)錯的根本原因沒有排除，災(zāi)害還會擴(kuò)大，就算多給，也會出現(xiàn)短裝的情況，如果短裝10%，客戶覺得自己還是虧了；法國客戶更加不領(lǐng)情，他們認(rèn)為，多給出的元件占用了庫存空間，作廢的話還得付一大筆垃圾處理費(fèi)用，因此這等于在無形中增加了他們的成本和負(fù)擔(dān)。 為了有效地徹底解決數(shù)目經(jīng)常數(shù)錯的問題，企業(yè)專門成立了跨功能的改善小組，共同研究改善方案。大家發(fā)揮了各自的智慧，提出了各種各樣的方案。如下表所列出。 ? 實(shí)際上，最后一種方案的提出者并不是什么高學(xué)歷的員工，只是一個普通的生產(chǎn)組長，但是他憑借自己豐富的生產(chǎn)線經(jīng)驗(yàn)，找到了問題產(chǎn)生的核心原因，從而成了提議有效改善措施的功臣。因此，要發(fā)動所有員工參與到改善方案的改善中來，充分發(fā)揮和利用所有員工的智慧和成長經(jīng)驗(yàn)。 ? 【本講小結(jié)】 跨功能性的問題點(diǎn)是導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大質(zhì)量事件的主要原因。公司在產(chǎn)品改善過程中，遇到的絕大部分問題都涉及到多個部門，因此，必須成立8Ｄ團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行產(chǎn)品的改善。8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善從Ｄ1～Ｄ8分為八個部分。 在8Ｄ中，各個部分的內(nèi)容和含義都分別各自不同。其中：Ｄ1是建立團(tuán)體改善小組，Ｄ2是用客戶的語言來描述問題點(diǎn)，Ｄ3是采取臨時性的緊急措施以及時防止災(zāi)害的進(jìn)一步擴(kuò)大，Ｄ4是界定問題發(fā)生的根本原因，Ｄ5落實(shí)長久的糾正措施，Ｄ6是為了檢驗(yàn)并核實(shí)糾正措施的實(shí)際效果，Ｄ7采取必要的措施以徹底、有效地防止問題的再度發(fā)生，Ｄ8則是要對做出貢獻(xiàn)的改善團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行必要的物質(zhì)和精神等方面的鼓勵和嘉獎，以激勵他們今后進(jìn)一步做出更大的貢獻(xiàn)。 ? 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ?第9講? 改善工序的方法 ? 產(chǎn)品工藝分析 ＥＣＲＳ工序流程的改善原則 工序流程分析的自主檢查 新產(chǎn)品試制與量產(chǎn)前的準(zhǔn)備 ? ? 產(chǎn)品工藝分析及分析方法 ? 8Ｄ手法是從整個流程的角度出發(fā)，組建跨功能的改善團(tuán)體，適合于解決比較大型、復(fù)雜并且跨部門較多的問題。如果僅以制造單位為考慮范圍，分析產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝工序流程，8Ｄ手法就不太適合了。 所謂的產(chǎn)品生產(chǎn)過程，不僅僅包括制造部分，還包含了產(chǎn)品的檢驗(yàn)、儲存和搬運(yùn)，形成一個完整的工序流程。如果在產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)單位——制造單位的工藝工序流程中，存在有不合理、不均勻或浪費(fèi)的現(xiàn)象，則需要使用合適的方式來解決這些問題點(diǎn)。以下將著重討論產(chǎn)品工藝改善的原則和方法。 ? 產(chǎn)品的工藝性分析 產(chǎn)品的工藝分析是對企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)的新產(chǎn)品（含自己開發(fā)設(shè)計(jì)、仿制和移植的產(chǎn)品）和改型的老產(chǎn)品（含生產(chǎn)類型和生產(chǎn)方式有較大變動的產(chǎn)品），從工藝角度上分析、審查產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理和可加工等特性，以及產(chǎn)品制造、使用、維修的難易程度，并在此基礎(chǔ)上提出必要的修改意見和建議。 進(jìn)行產(chǎn)品工藝分析的目的，是為了保證產(chǎn)品在滿足用戶及規(guī)定技術(shù)要求的前提下，能以本企業(yè)現(xiàn)有的制造條件，采用先進(jìn)合理的工藝方法所生產(chǎn)出來的符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品，確保企業(yè)能最大限度地獲得最大的收益。 本來，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中已經(jīng)考慮了制造的工藝性，但由于專業(yè)和分工上的局限，難免會出現(xiàn)工藝不合理、不經(jīng)濟(jì)之處。產(chǎn)品的工藝分析由產(chǎn)品主管工藝師來組織有關(guān)的專業(yè)人員一起共同完成，除了對設(shè)計(jì)中不切實(shí)際的部分加以糾正改進(jìn)外，還可為編制工藝規(guī)范和安排生產(chǎn)來提前做好準(zhǔn)備。 ? 工序流程的分析方法——5Ｗ1Ｈ ? 1．5Ｗ1Ｈ分析方法的含義 既然要針對工藝本身進(jìn)行改善，那么首先要分析產(chǎn)品工藝。運(yùn)用5Ｗ1Ｈ的分析方法，針對工序流程進(jìn)行認(rèn)真分析。5Ｗ1Ｈ分析方法記錄生產(chǎn)線的每一道工序流程，并針對流程提出問題：Ｗｈｙ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｏ、Ｗｈａｔ和Ｈｏｗ。5Ｗ1Ｈ的具體含義如表9－1所示。 ? 表9－1　5Ｗ1Ｈ的含義表 ? 2.5Ｗ1Ｈ分析方法的作用 5Ｗ1Ｈ的分析方法應(yīng)用于制造單位的工序分析中，將工序進(jìn)行的時間、地點(diǎn)、人物、目的、內(nèi)容以及操作步驟的合理、有順序地連接起來，類似于流程圖，因此常常稱其為工藝流程分析。運(yùn)用5Ｗ1Ｈ分析方法，是為了追求工藝的完美，使得整個產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝處于最合理的最佳的效能狀態(tài)。5Ｗ1Ｈ分析方法對改善工藝流程的積極作用如表9－2所示。 ? 表9－2　5Ｗ1Ｈ的作用表 工序流程的改善方向：ＥＣＲＳ原則 ? 在進(jìn)行5Ｗ1Ｈ分析的基礎(chǔ)上，可以尋找工序流程的改善方向，構(gòu)思新的工作方法，以取代現(xiàn)行的工作方法。運(yùn)用ＥＣＲＳ四原則，即取消、合并、重組和簡化的原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。 ? 1.取　消（Ｅｌｉｍｉｎａｔｅ） 首先考慮該項(xiàng)工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實(shí)際上也是一種取消和改善。 ? 2.合　并（Ｃｏｍｂｉｎｅ） 合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進(jìn)行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。 ? 3.重　組（Ｒｅａｒｒａｎｇｅ） 重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。 ? 4.簡　化（Ｓｉｍｐｌｅ） 經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消。 ＥＣＲＳ原則針對每一道工序流程都引出四項(xiàng)提問。任何作業(yè)或工序流程，都可以運(yùn)用ＥＣＲＳ改善四原則來進(jìn)行分析和改善。通過分析，簡化工序流程，從而找出更好的效能、更佳的作業(yè)方法和作業(yè)流程。ＥＣＲＳ的簡化原則如表9－3所示。 ? 表9－3?。牛茫遥拥暮喕瓌t ?工序流程分析的自主檢查和新產(chǎn)品試制 ? 自主檢查的方法 除了運(yùn)用ＥＳＲＣ原則簡化工序流程，還可以由工程技術(shù)人員或生產(chǎn)制造的人員運(yùn)用自主檢查的方法來有效地簡化工序流程，檢查遺漏之處。自主檢查包含了五個部分的內(nèi)容：工序的省略、重組、簡化、標(biāo)準(zhǔn)化以及平均化。 在這五個部分之中，人們應(yīng)該竭盡可能地減少一切不必要、不合理的工序，使得工序流程最簡單、經(jīng)濟(jì)。尤其要注意的是，標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序或作業(yè)規(guī)范，能切實(shí)地作為判斷工序是否還需要進(jìn)一步進(jìn)行簡化和改善的客觀基準(zhǔn)。此外，每一個加工工序越平均越好，應(yīng)盡量地將整個生產(chǎn)線的負(fù)荷平均地分配到每一道工序之中。 ? 產(chǎn)品工藝分析檢查表的運(yùn)用 在ＱＣ七大手法中，最簡單的一種方法就是運(yùn)用檢查表。通過檢查表來收集、分析數(shù)據(jù)，并按照檢查表來照表操課，查核該完成的事情是否真的已經(jīng)完成。如表9－4所示的產(chǎn)品工藝分析檢查表，分析、簡化和改善工序流程。 ? 表9－4　產(chǎn)品工藝分析檢查表 ??????? 接下來將按產(chǎn)品工藝分析檢查表的內(nèi)容，較詳細(xì)地?cái)⑹鲎灾鳈z查中的五個部分的主要內(nèi)容： ? 1.有無可省略的工序 如果在工序中存在著不必要或不起作用的工作內(nèi)容，則應(yīng)全部去除這部分內(nèi)容。由于作業(yè)場地的變化、先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備的引進(jìn)、工藝順序的調(diào)整，以及工藝設(shè)計(jì)的改變，都可能引起工序中可省略的工作內(nèi)容發(fā)生變化。如果又重現(xiàn)了可以省略的內(nèi)容，則應(yīng)堅(jiān)決及時地再次全都省略，從而使得整道工序流程都是最簡單和最經(jīng)濟(jì)的。 ? 2.有無可以重組的工序 由于周圍生產(chǎn)環(huán)境的變化，使得多道工序之間可能進(jìn)行重組。當(dāng)作業(yè)的分工狀態(tài)改變了，可能將兩條生產(chǎn)線連接起來進(jìn)行重組，整個工藝流程也應(yīng)及時相應(yīng)地重新調(diào)整；工藝順序重新調(diào)整，工藝設(shè)計(jì)變更，也可能使工藝流程可以重新組合。例如，工裝夾具的改變，能更有效地將兩個原本需要分開進(jìn)行的工序一次性就能完成，因此在這種情況下應(yīng)馬上重組為一道工序。 ? 3.有無可以簡化的工序 在工序中進(jìn)一步尋找可以簡化的工序，使整個工序處于最簡單的狀態(tài)?？梢酝ㄟ^重新分配工序的內(nèi)容，來從中尋找可以簡化的工序部分，也可以通過使用設(shè)備工裝夾具的方法來簡化工序。此外，還可以通過改變設(shè)計(jì)來簡化工序。實(shí)際上，90%的品質(zhì)和效率都來源于產(chǎn)品最初的設(shè)計(jì)。因此，從簡化工序角度來說，設(shè)計(jì)部門首先是個非常重要的部門。 ? 4.各道工序是否可以標(biāo)準(zhǔn)化 如果各道工序沒能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化時，那意味著潛藏了可能會出現(xiàn)差錯的地方。過去的經(jīng)驗(yàn)告訴人們：如果著手規(guī)劃時沒有標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，從而存在出現(xiàn)差錯的隱患，往往在后來的實(shí)施中真的出現(xiàn)了差錯。因此，工序的標(biāo)準(zhǔn)化相當(dāng)重要。 通過制訂標(biāo)準(zhǔn)時間，修正作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，進(jìn)而對作業(yè)人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，可以極大地降低工序流程中出現(xiàn)人為差錯的機(jī)率。 ? 5.工序是否平均化 在工序檢查中要注意檢查工序是否平均化。可以通過ＥＳＲＣ的取消、合并、重組和簡化的技巧來達(dá)到工序的平均化。利用工裝機(jī)械化和設(shè)備自動化，對作業(yè)人員進(jìn)行專門的作業(yè)培訓(xùn)，并使作業(yè)動作符合動作經(jīng)濟(jì)性的原則，也有助于實(shí)現(xiàn)工序的平均化。 公司在改善工序時，永遠(yuǎn)都會關(guān)心產(chǎn)生問題的瓶頸。瓶頸一旦被突破，產(chǎn)能和生產(chǎn)效率就能隨之大幅度地提高?？梢酝ㄟ^工序是否平均化的角度來尋找瓶頸和消除瓶頸的影響。 ? 【自檢】 下面列舉的各項(xiàng)內(nèi)容中，哪些內(nèi)容是有助于實(shí)現(xiàn)工序的平均化的？ 工裝機(jī)械化、改變作業(yè)時間、改變作業(yè)場地、設(shè)備自動化、修正作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、專門的作業(yè)培訓(xùn)、作業(yè)動作符合經(jīng)濟(jì)原則、制訂標(biāo)準(zhǔn)時間。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案9－1 新產(chǎn)品試制和量產(chǎn)前的準(zhǔn)備 ? 1.新產(chǎn)品試制 新產(chǎn)產(chǎn)品試制是在大量生產(chǎn)和成批生產(chǎn)的方式中，對新產(chǎn)品完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)后進(jìn)行的試制和鑒定工作，目的在于檢驗(yàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的正確性和加工工藝的可行性，通過試制來從中發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中還存在的缺陷并徹底加以改進(jìn)，從根本上避免了正式投入批量生產(chǎn)后出現(xiàn)的大量不必要的資源浪費(fèi)。 新產(chǎn)品試制可以只生產(chǎn)一件或少數(shù)幾件樣品，試制出樣品后再對其考核產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、性能和主要工藝，檢驗(yàn)設(shè)計(jì)質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中可能存在的缺陷并作必要的修改，通過這些徹底的修改使產(chǎn)品定型。新產(chǎn)品試制的結(jié)果，將影響到是否決定投入批量生產(chǎn)或大量生產(chǎn)。 ? 2.量產(chǎn)前的準(zhǔn)備 從新產(chǎn)品的試制到產(chǎn)品的批量生產(chǎn)，需要考慮很多方面的因素，要做好各方面的準(zhǔn)備工作。這些準(zhǔn)備工作包括考慮工序的合理性、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的制訂、人員的培訓(xùn)，以及產(chǎn)品檢驗(yàn)規(guī)范的到位等。每一個環(huán)節(jié)都需要從人員、機(jī)械、物料和方法這幾個角度進(jìn)行全面的思考。 產(chǎn)品量產(chǎn)前要進(jìn)行充足的準(zhǔn)備工作，將量產(chǎn)時可能出現(xiàn)的問題點(diǎn)預(yù)先充分進(jìn)行歸納和匯總，修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，最大限度地提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品的不良率。 ? 【本講小結(jié)】 產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，不僅僅包括制造部分，還包含了產(chǎn)品的檢驗(yàn)、儲存和搬運(yùn)等，形成了一個完整的工序流程。如果在產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)單位——制造單位的工藝工序流程中，存在著不合理、不均勻或浪費(fèi)的現(xiàn)象，則需要盡快地及時采用合適的方法來改善工序流程。這些分析和改善的手法包括：5Ｗ1Ｈ分析手法、ＥＳＲＣ原則，以及