跨國公司經營與管理期末復習PPT.ppt

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據UNTAD統(tǒng)計，2011年中國FD I流入量增長8%，達到1240億美元，世界排名第二，僅次于美國（2269億美元）；FDI流出量降低5%，至651億美元，世界排名第九，居于美國、日本、英國、法國、中國香港、比利時、瑞士和俄羅斯之后。 與此同時，中國吸引FDI的結構開始向服務業(yè)傾斜。由于流入服務領域的FDI增加，流入制造業(yè)的FDI減緩，進入服務業(yè)的FDI首次超過了制造業(yè)。 在服務業(yè)中，房地產、貿易和商業(yè)服務一直是吸引外資的重要行業(yè)。隨著中國繼續(xù)開放金融市場，外國金融機構通過并購和內生增長擴大市場份額，流入中國金融業(yè)的FD I有望增長。,,對外投資方面，報告指出，2011年中國FD I流出 量減少5%，這是2003年以來的首次下降；中國的全球排名也從2010年的第6位降到2011年的第9位。 造成中國對外投資下降的主要原因是外部投資環(huán)境的變化，一方面部分國家地區(qū)動亂，使得企業(yè)海外投資會遭受損失，另一方面，投資保護主義的興起尤其是部分針對中國的投資保護，是阻礙中國企業(yè)走出去的原因之一。,,跨國并購與FDI,近年來，跨國公司的全球并購已經成為國際直接投資(FDI)的主要形式。 即使在新興的資本市場——中國，這種并購行為正以前所未有的速度增長。,在國家力推“走出去”戰(zhàn)略，鼓勵和支持有條件的國內企業(yè)向外拓展，以增強企業(yè)的國際競爭力的情況下，跨國并購已經成為眾多有實力的國內企業(yè)跨出國門的首選途徑。 中國企業(yè)對國外企業(yè)尤其是歐美知名企業(yè)的并購正在悄悄地拉開了中國企業(yè)走向全球化的大幕。,當前，國外企業(yè)受金融危機影響，部分經營不善的企業(yè)資產價值大幅縮水，資源價格總體下行，使中國企業(yè)跨國并購降低了成本。 同時，中國政府為增強企業(yè)跨國并購的信心，在跨國并購上提供了政策支持。內外驅動下，我國企業(yè)成為了國際資本市場上活躍的買家。,第一節(jié) 跨國公司的定義和特征,一、跨國公司的定義 跨國公司（Transnational Corporations）是一種在多個國家進行直接投資，并設立分支機構或子公司，從事全球性生產、銷售或其它經營活動的國際企業(yè)組織。 聯(lián)合國的有關文件對跨國公司是這樣定義的：“跨國公司是指那些在兩個或更多的國家進行直接投資，擁有和控制工廠、礦山、銷售機構以及其它資產的公司制企業(yè)”。,本課程所用跨國公司定義： 跨國公司是集團性企業(yè)，它擁有在兩個或兩個以上國家的分支機構（主要形式為子公司和分公司）所構成的聯(lián)屬網絡；這種企業(yè)有一個中央決策體系，反映企業(yè)的全球戰(zhàn)略目標；企業(yè)的各個實體分享資源、信息，也分擔責任。,跨國公司的定義和特征,二、跨國公司的定義的劃分標準,結構標準,行為標準,業(yè)績標準,1.結構性標準定義,跨國程度（以在多少個國家設立分支機構和從事業(yè)務活動為劃分標準） 所有權（企業(yè)的擁有者和公司高層主管的國籍） 股權比例（企業(yè)擁有國外企業(yè)的股份多少） 生產或服務設施（企業(yè)生產或服務設施的國外分布）,2.經營業(yè)績標準定義,主要以公司在海外的生產額、銷售額、盈利額、生產額及雇員人數 等指標的絕對值或者占公司總值的百分比作為劃分跨國公司的標準（一般25%）；,3.行為標準：,即以企業(yè)在經營決策中的思維方式和戰(zhàn)略取向作為劃分標準。,三種觀念,民族中心論：母國的工作方式和慣例是最好的 管理者者認為：外國國民不像本國那樣具備制定最有經營決策所必需的技能、專業(yè)技術、知識或經驗。不放心讓外國雇員掌握關鍵的決策權和技術。 多國中心論：東道國的管理人員知道經營業(yè)務的最佳工作方式和慣例 管理者認為：國外的每一個運營單位都是不同的，也是難以了解的。給予國外機構獨立經營的權利，并由外國人員掌握決策權。 常見： 全球中心論：在全世界范圍內選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才 管理者認為：在母國的組織總部和各國工作機構都具有全球觀念是很重要的。應不受國際的限制來尋找最佳方式和人選，從而實現用全球觀考慮重大問題和決策。,麥德龍,本土化,微軟亞洲工程院,三、跨國公司的特征,1、一般都有一個國家實力雄厚的大型公司為主體，通過對外直接投資或收購當地企業(yè)的方式，在許多國家建立有子公司或分公司； 2、一般都有一個完整的決策體系和最高的決策中心，各子公司或分公司雖各自都有自己的決策機構，都可以根據自己經營的領域和不同特點進行決策活動，但其決策必須服從于最高決策中心； 3、一般都從全球戰(zhàn)略出發(fā)安排自己的經營活動，在世界范圍內尋求市場和合理的生產布局，定點專業(yè)生產，定點銷售產品，以牟取最大的利潤；,、,4、一般都因有強大的經濟和技術實力，有快速的信息傳遞，以及資金快速跨國轉移等方面的優(yōu)勢，所以在國際上都有較強的競爭力； 5、許多大的跨國公司，由于經濟、技術實力或在某些產品生產上的優(yōu)勢，或對某些產品、或在某些地區(qū)，都帶有不同程度的壟斷性。,直接投資和間接投資,直接投資（FDI）是指以各種混業(yè)、合資、獨資等形式直接進入他國進行生產的貿易活動。 間接投資（FII）是指以購買他國金融證券（如股票、債券、衍生金融工具）等對別國涉及的投資行為。 二者最大的區(qū)別就是FDI一般以進入外國的實體投資為主。 FII則是以金融市場的間接手段以購買金融證券的形式達到投資行為.,,四、跨國公司的類型,1.按公司經營目的進行分類 保障原材料型跨國公司 ; 開拓市場型跨國公司 ; 提高效益型跨國公司 ； 規(guī)避貿易壁壘性跨國公司,2.按公司內部經營結構分類 橫向型跨國公司 ; 垂直型跨國公司 ; 混合型跨國公司,3.按經營項目分類 以經濟資源為主的跨國公司 ; 以經營加工制造業(yè)為主的跨國公司 ; 以提供服務為主的跨國公司,第二節(jié) 跨國公司的形成和發(fā)展,一、早期跨國公司的形成 1.跨國公司的起源（公元16世紀末17世紀初） 2.跨國公司的形成初期（19世紀60年代中期） 3.第一次世界大戰(zhàn)前跨國公司的迅速發(fā)展 （19世紀末及20世紀初） 二、第二次世界大戰(zhàn)以來跨國公司的發(fā)展 1.兩次世界大戰(zhàn)期間跨國公司發(fā)展的滯緩期 （1914—1945年） 2.第二次世界大戰(zhàn)后跨國公司的迅速發(fā)展,一、早期跨國公司的形成,一、跨國公司的起源（公元16世紀末17世紀初） 跨國公司形成和企業(yè)跨國經營的萌芽最早可以追溯到公元16世紀末17世紀初英國的特權貿易公司，或稱特許公司（chartered company）。 當時最有影響的特權貿易公司是英國東印度公司（British East India Company）。 這些特權貿易公司從事掠奪性經營，不利于各國民族經濟的發(fā)展，故遭到了各國強烈的反對。隨著英國近代資本主義的發(fā)展，東印度公司等特權貿易公司相繼于19世紀后半葉被撤銷。,,二、跨國公司的形成初期（19世紀60年代中期）,現代意義上的跨國公司于19世紀在歐美主要經濟發(fā)達國家出現， 這些跨國公司的形成與這些國家在19世紀以前的海外殖民擴張、資本和商品輸出有著直接的關系。 當時具有代表性的是三家制造業(yè)企業(yè)： 德國的弗里德里克·拜耳化學公司(Bayer)； 瑞典的阿佛列·諾貝爾公司(Nobel)； 以及美國勝家縫紉機公司(Singer)。,勝家縫紉機,1851年，一位名叫列察克·梅里瑟·勝家的美國人發(fā)明了一種代替手工縫紉的機器——縫紉機。這個革命性的發(fā)明被英國當代世界科技史家李約瑟博士稱之為“改變人類生活的四大發(fā)明”之一。 縫紉機之父:梅里瑟·勝家 1853年，首批縫紉機于紐約市工廠開始生產。兩年后，在法國巴黎世界展銷會上取得第一個獎項。同年，美國勝家公司首創(chuàng)了增加銷量之《分期付款》計劃，成為世界上推行此種銷售方式的創(chuàng)始者，對其后之消費市場產生深遠之影響。,拜耳公司,拜耳公司是世界最為知名的世界500強企業(yè)之一。公司的總部位于德國的勒沃庫森，在六大洲的200個地點建有750家生產廠；擁有120,000名員工及350家分支機構，幾乎遍布世界各國。高分子、醫(yī)藥保健、化工以及農業(yè)是公司的四大支柱產業(yè)。公司的產品種類超過10，000種，是德國最大的產業(yè)集團。 該公司生產的阿司匹林，被人們稱為“世紀之藥”。 公司在中國上市的主要產品有：拜阿司匹林、拜新同、西普樂、美克、拜唐蘋、尼膜同、優(yōu)妥、優(yōu)邁、特斯樂、拜斯明-25等。 拜耳公司分為3個子集團公司，分別是：拜耳材料科技，拜耳農作物科學，拜耳醫(yī)藥。,三、第一次世界大戰(zhàn)前跨國公司的迅速發(fā)展 （19世紀末及20世紀初）,在19世紀末到20世紀初的十幾年內，美國半數以上的大公司都開始向海外投資， 在國外設立工廠或分公司。 如西方聯(lián)合利華公司（Unilever）、貝爾電話公司(Bell Operating Company)、愛迪生電器公司（Addison Electronics）等。 同時，其他國家的跨國公司生產經營也相繼增多， 如英國的尤尼來弗公司、瑞士雀巢公司(Nestle)、英國的帝國化學公司等。,二、第二次世界大戰(zhàn)以來跨國公司的發(fā)展,1.兩次世界大戰(zhàn)期間跨國公司發(fā)展的滯緩期 （1914—1945年） 2.第二次世界大戰(zhàn)后跨國公司的迅速發(fā)展 3.戰(zhàn)后跨國公司迅速發(fā)展的原因,1.兩次世界大戰(zhàn)期間跨國公司發(fā)展的滯緩期 （1914—1945年）,戰(zhàn)爭造成投資的損失 ; 世界性經濟危機 ; 貨幣制度紊亂 ; 卡特爾制度盛行,2.第二次世界大戰(zhàn)后跨國公司的迅速發(fā)展,美國公司在世界跨國公司舞臺上的霸主地位 1958年以后至60年代末美國公司在國際投資方面繼續(xù)處于支配地位 20世紀70年代初至80年代末是跨國公司對外直接投資向多極化發(fā)展的階段,跨國公司的形成和發(fā)展,三、20世紀90年代以來跨國公司的發(fā)展動態(tài) 1.大型跨國公司在國際直接投資中繼續(xù)占主導地位 2.跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟趨勢 3.企業(yè)兼并收購已成為跨國公司直接投資的重要內涵 4.跨國公司擔當了技術創(chuàng)新的發(fā)動機 5.亞洲發(fā)展中國家跨國公司不斷崛起，并逐漸成為區(qū)域內投資的主要力量,全球巨型跨國公司中文網站,http://www.wal- ,四、跨國公司對世界經濟所起的作用,1.加速生產國際化，促進生產力發(fā)展 2.加速了資本國際流動，提高資金利用效率 3.擴大了國際貿易，促進經濟增長 4.促進技術進步，加快國際技術轉移,五、跨國公司對發(fā)展中國家經濟的影響,有利影響 1.跨國公司是一個重要的資金來源 2.跨國公司帶給發(fā)展中國家較為先進的技術 3.跨國公司可以提供豐富的管理現代化大企業(yè)的經驗 4.跨國公司帶給發(fā)展中國家較為成熟的營銷技能和營銷渠道 5.跨國公司也為發(fā)展中國家提供了一部分就業(yè)機會,六、跨國公司對發(fā)展中國家經濟的影響,不利影響 1.發(fā)展目標的不一致造成跨國公司與發(fā)展中國家東道國利益上的矛盾 2.跨國公司有可能控制發(fā)展中國家東道國的一些行業(yè)，影響這些國家的經濟發(fā)展目標 3.某些跨國公司會把一些污染較嚴重的產業(yè)或工藝過程轉移到發(fā)展中國家，造成一定的危害,第三節(jié) 跨國公司的組織結構,一、組織結構含義 二、 跨國企業(yè)的法律形式 三、 跨國企業(yè)的組織形式,一、組織結構含義,跨國公司的組織結構：是為實現跨國經營目標而確定的一種內部權力、責任、控制和協(xié)調關系的形式。 跨國公司的組織結構既涉及公司內部職能部門之間、崗位之間和員工之間的相互關系，也涉及公司內部的決策和控制系統(tǒng)。,組織結構設計中必須考慮的問題：,組織結構的目標：保證跨國經營戰(zhàn)略的順利實施。 管理范圍與管理層次：根據各級管理人員的能力、產品種類、區(qū)域分布，構筑相應的組織結構。 各級管理人員的權力和責任：明確各部門的管理職責，保證整個組織系統(tǒng)中職能部門的有效發(fā)揮。 跨國公司組織結構設計中最棘手的問題：集權和分權的程度問題。,二、 跨國企業(yè)的法律形式,1. 母公司 一家公司如果擁有另一家或幾家公司的股權，并足以控制后者的業(yè)務活動，則該家公司就是母公司。,2.分公司 海外分公司有母公司直接設立，或者由母公司在國內的子公司設立，其本身在法律和經濟上都沒有獨立性。 3.子公司 海外子公司按當地法律設立，由母公司控制，但是在法律上是一個獨立的法人，有獨立自主的經營權等。,分公司和子公司的比較,4. 避稅港公司,跨國公司利用某些國家和地區(qū)對其境內所得實行免稅或低稅的優(yōu)惠政策而設立的公司。 這種公司一般不進行實物性生產經營活動，只是根據財務管理的需要進行利潤、資金的撥付，常被成為“紙上公司”。,注釋：根據國際財政文獻局所編《國際稅收辭匯》的解釋，凡符合以下條件的國家或地區(qū)，就可以認定為避稅港： 一、不征稅或稅率很低，特別是所得稅和資本利得稅； 二、實行僵硬的銀行或商務保密法，為當事人保密，不得通融； 三、外匯開放，毫無限制，資金來去自由； 四、拒絕與外國稅務當注局進行任何合作； 五、一般不定稅收協(xié)定或只有很少的稅收協(xié)定； 六、是非常便利的金融、交通和信息中心。 著名避稅港有：,巴拿馬、利比坦克亞、百慕大、列支敦士登、英屬維爾京群島、盧森堡、開曼群島、直布羅陀、巴哈馬、格林納達、瑞士、香港、馬恩島和瓦努阿圖等,百慕大是一個典型的避稅港，不征公司所得稅和個人所得稅，不征普通銷售稅。只對遺產課征２％～５％的印花稅；按雇主支付的薪金課征５％的就業(yè)稅、４％的醫(yī)療稅和一定的社會保障稅；對進口貨物一般課征２０％的關稅。在境內成立一家公司，允許最低資本額為１．２萬百慕大元；而對保險公司，最低資本額定為１２萬到３７萬百慕大元。 避稅港開曼群島位于加勒比海西北部，毗鄰美國。全島只有２５９平方公里，人口２萬多人。那里課征的稅種只有進口稅、印花稅、工商登記稅、旅游者稅等簡單的幾種。３０多年來沒有開征個人所得稅、公司所得稅、資本利得稅、不動產稅、遺產稅等直接稅。各國貨幣在此自由流通、外匯進出自由，資金的投入與抽出完全自由，外國人的資產所有權得到法律保護，交通運輸設施健全，現已成為西半球離岸融資業(yè)的最大中心。,三、跨國公司的組織結構,通?？鐕镜慕M織結構采用六種類型： 國際業(yè)務部 產品組織部 地區(qū)組織部 職能組織部 混合組織結構 矩陣式組織結構,1.國際業(yè)務部,隨著產品出口、技術轉讓、國際投資等業(yè)務的擴大，跨國公司開始設立專門的業(yè)務部，該部擁有全面的專有權，負責公司在母國以外的一切業(yè)務。 有些跨國公司設立的國際總部或世界貿易公司也屬于國際業(yè)務部的性質。國際業(yè)務部作為隸屬于母公司的獨資子公司，其總裁一般由母公司的副總裁兼任。 優(yōu)缺點： 直接隸屬于總公司，易于國內業(yè)務與國際市場的接軌，利于培養(yǎng)國際型經營管理人才； 但不利于企業(yè)資料的優(yōu)化配置，會因為國際業(yè)務的迅速發(fā)展而影響其他部門的發(fā)展，尤其是出口貿易，并影響各個分公司之間的利潤分配。,,設立國際業(yè)務部的跨國公司的一般特征 ： 產品品種有限，海外銷售規(guī)模小于國內銷售； 分支機構與管理總部在地理上不太分散，經營受國外環(huán)境影響程度不大，產品的差異化營銷不很重要。,2.全球性產品組織結構,這是指跨國公司在全球范圍內設立各種產品部，全權負責其產品的全球性計劃、管理和控制的一種體制。 采用無差別的全球性規(guī)劃和對企業(yè)資料（技術、生產、銷售和信息等）的統(tǒng)一管理。 缺點是： 1.公司的產期預計、投資、銷售、利潤分配和資料整合不易于實現集中統(tǒng)一的決策和規(guī)劃； 2.重復設置并且強調公司的協(xié)作性，不利于加快實際工作的流程和速度，不能物盡其用、人盡其才。,3.全球性地區(qū)組織結構,這是指跨國公司以地區(qū)為單位，設立地區(qū)分部從事經營的一種體制，在全球地區(qū)組織結構中，每個地區(qū)都對公司總裁負責。 采用“化整為零”的方法，按個地區(qū)的實際情況制定地區(qū)目標和實施方針，更便于流程的實際操作； 缺點是“各自為政”，容易發(fā)生地區(qū)與總體的利益沖突，不利于新產品和技術的研發(fā)和提高。,全球性地區(qū)分部結構,,,董事會,,總經理,,,,,副總經理 （歐洲）,副總經理 （北美）,總部職能部門,,副總經理 （亞太）,副總經理 （中東/非洲）,,,地區(qū)職能機構,經理 子公司乙,經理 子公司甲,經理 子公司丙,,,,,,,4.全球性職能組織結構,由于跨國公司的一切業(yè)務活動都圍繞生產、研究與發(fā)展、財務等主要職能展開，所以設立職能部門時，各個部門都要負責該項職能的全球性業(yè)務。例如財務部門對財務收支、稅收安排。報表編制等都負有全球性的責任。 全面整和、明細分工，各個部門可充分發(fā)揮職能優(yōu)勢，提高效率，各部門“各司其職”，明確了責任與義務，利于提高內部的統(tǒng)一協(xié)作配合和業(yè)績利潤的核算； 但比較難適應產品的多樣化和經營的擴展，同時各部門易發(fā)生失調和目標的沖突及差異； 這種結構較適應于產品系列簡單、市場經營環(huán)境穩(wěn)定的公司。,全球性職能分部結構 董事會 總經理 總部職能部門,銷售副總經理 國內外銷售機構 銷售單位 （國內與國外）,研究與開發(fā)副總經理 國內外研發(fā)單位 研究單位 （國內與國外）,生產副總經理 國內外制造廠 制造工廠 （國內與國外）,財務副總經理 國內外財務機構 財務單位 （國內與國外）,5.混合式組織結構,這種結構較適應于產品系列多、客戶差異性大或處在調整階段的跨國公司。,全球性混合結構,,,,董事會,,總經理,,,,美國寶潔公司經理,拉丁美洲和加拿大,總部職能部門,副總經理 產品C,國際部寶潔經理,,,美容,紙張,食品服務與旅館,工業(yè)化學品,,保健,飲料和食品,衣物和清潔洗滌劑,,,,,,,,亞洲太平洋地區(qū),,,,理查德森威克斯,歐洲技術中心,6.矩陣式組織結構,今年來隨著跨國公司的規(guī)模越來越大，一些跨國公司在明確責任全關系的前提下，對公司業(yè)務實行交叉管理和控制，即將職能、產品、地區(qū)單個部門相互融通，縱橫交錯，構成矩陣型，故稱矩陣結構。 這種結構意味著地區(qū)管理和產品管理并存，一個基層經理可能同時接受產品副總裁何地區(qū)副總裁的領導。 明確權責、交叉控制管理，利于各層次各部門之間的協(xié)作，增強公司整體實力，利于對綜合因素進行分析，有很強的應變能力； 但結構復雜，難于協(xié)調各層次各部門之間利益關系，一旦高層權利過強，不利于監(jiān)管和控制，一旦部門之間發(fā)生沖突就需要多方協(xié)調，反而可能影響對外競爭。,wangzhenyuan@,殼牌石油公司的激進變革 ? 1995年以前是矩陣式組織：多維矩陣，一些管理人員既是職能 分部，又是產品分部經理，也是地區(qū)分部經理。 ? 每個分公司都從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務；總部的后勤 服務部門向分公司提供法律、財務、信息及其他各項服務，這 就意味著區(qū)域總公司、總部的業(yè)務部門及后勤服務部門都可對 分公司發(fā)號施令。 ? 改組后的殼牌公司將按其所經營的勘探開采、石油產品（煉油 和銷售）、化工、天然氣及煤炭這五大主要業(yè)務建立相應的55個 產品組織。 ? 這五大產品組織就成了殼牌公司的核心業(yè)務部門，殼牌公司在 世界各地的分公司都必須按其業(yè)務范圍直接向相關的產品組織 報告。由此可見，殼牌公司這次改革并沒有對在各地的分公司 進行改組，而是調整了它們與公司總部有關部門的關系。 ? 上述五大產品組織負責制定與各自業(yè)務有關的重大經營戰(zhàn)略和 投資決策。各地的分公司則負責具體實施這些戰(zhàn)略和決策。這 樣，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的經營更符合 本地的特點。,上海大學管理學院 王振源,收購IBM個人電腦業(yè)務是聯(lián)想實現全球化發(fā)展戰(zhàn)略的突破性契機 有利于聯(lián)想借助IBM品牌迅速提升其產品在全球的品牌認知度 有利于迅速擴大規(guī)模，獲得規(guī)模效應 能夠獲取IBM遍布全球的分銷網絡和龐大的企業(yè)客戶群 大大提高技術創(chuàng)新能力 出售個人電腦業(yè)務是IBM實現戰(zhàn)略轉型、提升核心競爭力的需要,第二章 跨國公司理論,跨國公司理論的演變 壟斷優(yōu)勢理論 產品周期理論 邊際產業(yè)擴張理論 內部化理論 國際生產折衷理論,2.1 跨國公司理論的演變,2.1.1 新古典國際資本流動理論 國際資本流動的原因在于各國利率的差異，而利率的差異又取決于各國資本存量的相對豐裕程度。 在自由競爭條件下，資本存量相對充裕的國家利率比較低，而資本存量相對稀缺的國家利率比較高。只要后者的利率絕對高于前者的利率，那么，肯定會發(fā)生部分資本從前者向后者的流動,2.1.2 20世紀60年代以后的跨國公司理論 以產業(yè)組織理論為基礎形成的理論 以貿易理論與工業(yè)區(qū)位理論為基礎形成的理論 市場內部化理論，以市場失效理論、交易成本理論為基礎 綜合理論，典型的是國際生產折衷理論,2.1 跨國公司理論的演變,2.1.3 跨國公司理論學派的共同出發(fā)點 以對外直接投資為研究對象 以市場不完全和壟斷優(yōu)勢為立論基礎,2.1 跨國公司理論的演變,2.2.1 基本觀點 海默利用兩個基本觀點來解釋對外直接投資，即壟斷優(yōu)勢和市場不完全性,2.2 壟斷優(yōu)勢理論,2.2.2 對跨國公司各種壟斷優(yōu)勢的進一步論證 知識優(yōu)勢 產品差異優(yōu)勢 規(guī)模優(yōu)勢 管理優(yōu)勢 資本優(yōu)勢,2.2.1 基本觀點 海默利用兩個基本觀點來解釋對外直接投資，即壟斷優(yōu)勢和市場不完全性,2.2.2 對跨國公司各種壟斷優(yōu)勢的進一步論證 知識優(yōu)勢 產品差異優(yōu)勢 規(guī)模優(yōu)勢 管理優(yōu)勢 資本優(yōu)勢,2.2.1 基本觀點 海默利用兩個基本觀點來解釋對外直接投資，即壟斷優(yōu)勢和市場不完全性,2.2.2 對跨國公司各種壟斷優(yōu)勢的進一步論證 知識優(yōu)勢 產品差異優(yōu)勢 規(guī)模優(yōu)勢 管理優(yōu)勢 資本優(yōu)勢,2.2.1 基本觀點 海默利用兩個基本觀點來解釋對外直接投資，即壟斷優(yōu)勢和市場不完全性,2.2.1 基本觀點 海默利用兩個基本觀點來解釋對外直接投資，即壟斷優(yōu)勢和市場不完全性,2.2 壟斷優(yōu)勢理論,2.2.3 選擇直接投資方式的依據與條件 擁有技術優(yōu)勢僅僅是直接投資的必要條件，但不是充分條件 直接投資的成本既低于出口方式的成本又低于許可證交易成本時，才應當選擇直接投資,2.2.4 關于壟斷優(yōu)勢理論的評價 海默以壟斷優(yōu)勢和不完全競爭為基本命題，開拓了一條研究對外直接投資的新思路,2.3 產品周期理論,2.3.1 早期的產品周期理論 創(chuàng)新階段 成熟階段 標準化階段,2.3.2 維農在20世紀70年代對其理論的修正 以創(chuàng)新為基礎的寡占階段 成熟的寡占階段 衰老的寡占階段,2.3.1 早期的產品周期理論 創(chuàng)新階段 成熟階段 標準化階段,2.3.3 寡占反應理論 一些跨國公司的對外直接投資是對其他企業(yè)對外直接投資行為所作出的反應。其目的是防止競爭對手可能獲得新的市場機會和競爭優(yōu)勢，保持彼此間競爭力的均衡，維護公司的市場地位和市場份額 任何一家寡頭企業(yè)都不可能排擠掉另一家寡頭企業(yè),2.3 產品周期理論,2.3.4 關于產品周期理論的評價 合理性 缺陷,2.4 邊際產業(yè)擴張理論,2.4.1 邊際產業(yè)擴張理論的主要內容 可以把“比較優(yōu)勢（成本）原理”作為國際貿易和對外直接投資理論共同的基礎 按邊際產業(yè)擴張原則進行對外直接投資，不是取代貿易，而是補足貿易、創(chuàng)造（或擴大）貿易 “邊際產業(yè)”概念可以擴大，更一般地可稱為“邊際性生產” 應立足于“比較成本原則”進行判斷 應重視“產業(yè)移植的比較優(yōu)勢”這一概念在對外直接投資中的意義 “比較成本與比較利潤率兩者相關的主張”,2.4.2 關于小島清理論的評價 存在的問題 合理之處,2.4 邊際產業(yè)擴張理論,2.5 內部化理論,2.5.1 市場內部化的動機 市場是不完全的，各種交易障礙和機制的缺陷妨礙了許多交易以及大量貿易利益的取得； 跨國公司可以通過對外直接投資，將交易活動改在公司所屬的企業(yè)之間進行，從而形成一個內部市場，部分地取代外部市場，借以克服市場交易障礙和機制缺陷，以獲得更大的貿易利益,2.5.2 跨國公司實現內部化的途徑 關鍵是要培養(yǎng)三個基本的市場主體 (中間產品的供應者、需求者、市場的組織管理者) 目的主要不在于實現生產或資本集中產生的規(guī)模經濟效益，而是為了取得內部化本身的好處 實行轉移價格制度是保證內部市場有效運行的重要手段,2.5 內部化理論,2.5.3 關于內部化理論的評價 內部化理論的貢獻 關于市場不完全屬于市場機制內在缺陷的觀點 ; 關于市場不完全可以用內部化途徑來消除的觀點 ; 關于跨國經營是市場內部化跨越國界的表現的觀點 ; 關于提高經營管理水平是跨國經營優(yōu)勢的主要來源的觀點,2.5 內部化理論,內部化理論的缺陷 不能解釋對外直接投資的時機、地理方向及其與跨國經營戰(zhàn)略的聯(lián)系，缺乏對世界經濟環(huán)境或宏觀經濟影響的分析,2.5 內部化理論,2.6 國際生產折衷理論,2.6.1 國際生產折衷理論的特點和基本觀點 1.國際生產折衷理論的特點 （1）吸收了過去20年中出現的各種對外直接投資理論的精華，尤其是繼承和發(fā)揚了內部化理論； （2）與直接投資的所有形式都有關系； （3）能夠解釋企業(yè)進行國際經濟活動的三種主要形式：對外直接投資、出口貿易和許可證交易。,2.國際生產折衷理論的基本觀點 （1）企業(yè)有高于其他國家企業(yè)的壟斷優(yōu)勢，如技術知識優(yōu)勢。 （2）企業(yè)通過內部市場來擴大對這些優(yōu)勢的利用比出售或出租給外國公司更有利。 （3）企業(yè)在東道國結合當地要素投入來利用其擁有壟斷優(yōu)勢比利用母國要素投入更有利。,2.6 國際生產折衷理論,2.6 國際生產折衷理論,2.6.2 企業(yè)優(yōu)勢 企業(yè)優(yōu)勢是指一國企業(yè)擁有但外國企業(yè)無法獲得或擁有的有利經營條件、資產及其所有權。它又稱為所有權特定優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢或壟斷優(yōu)勢。,2.6 國際生產折衷理論,2.6.3 內部化優(yōu)勢 內部化優(yōu)勢，是指企業(yè)通過對外直接投資，將其所有權特定優(yōu)勢的利用內部化而擁有最大收益的優(yōu)勢 內部化優(yōu)勢對跨國公司的國際生產具有重要意義 2.6.4 區(qū)位優(yōu)勢 區(qū)位優(yōu)勢，是指一個國家相對于其他國家為外國企業(yè)在該國投資設廠提供的更有利的條件。是跨國公司對外直接投資的充分條件。 區(qū)位優(yōu)勢不僅決定著企業(yè)從事國際生產的傾向，而且決定著它的對外直接投資的部門結構、地區(qū)結構和國際生產的類型,2.6 國際生產折衷理論,2.6.5 鄧寧的基本結論 內容 對外直接投資是充分利用三類優(yōu)勢的最佳方式。 公司擁有企業(yè)優(yōu)勢，而無內部優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢，則只能采用許可證貿易方式； 公司擁有企業(yè)優(yōu)勢、內部化優(yōu)勢，而無區(qū)位優(yōu)勢，則可以采用出口貿易方式。,第3章 跨國公司的全球戰(zhàn)略,跨國公司戰(zhàn)略的演變 跨國公司全球戰(zhàn)略的定義和特征 跨國公司全球戰(zhàn)略的基本內容 跨國公司全球戰(zhàn)略的類型 跨國公司全球戰(zhàn)略管理過程,3.1 跨國公司戰(zhàn)略的演變,3.1.1 跨國公司戰(zhàn)略的發(fā)展過程 境外產銷戰(zhàn)略 境外供應戰(zhàn)略 全球經營戰(zhàn)略,3.1 跨國公司戰(zhàn)略的演變,3.1.2 跨國公司實施全球戰(zhàn)略的動因 跨國公司經營規(guī)模以及對外直接投資的擴大是推動它們走向全球戰(zhàn)略管理的內在原因，也是最根本的原因 進入80年代以后國際市場競爭激烈化，是跨國公司實行全球戰(zhàn)略的直接原因 科學技術的加速發(fā)展也是推動跨國公司實施全球戰(zhàn)略的一個重要原因,3.1 跨國公司戰(zhàn)略的演變,3.1.3 實施全球戰(zhàn)略的條件和意義 有眾多的子公司分散在世界各地，國外經營業(yè)務量在整個公司中占有相當高的比重，具有適應全球市場需要的資本與技術優(yōu)勢 公司生產分工無論是在廣度還是深度上都達到很高程度，因而存在著在全球范圍內尋求資源與市場的需要 有一個由強有力的決策-指揮中心及其控制的高效率信息溝通系統(tǒng)為主體構成的全球戰(zhàn)略管理體系,3.2 跨國公司全球戰(zhàn)略的定義和特征,3.2.1 跨國公司全球戰(zhàn)略的含義 跨國公司全球戰(zhàn)略，是指跨國公司在全球范圍內進行資源的優(yōu)化配置，以期達到長期總體效益的優(yōu)化，即在正確戰(zhàn)略思想指導下，在科學分析國際經營環(huán)境和自身經營條件的基礎上，為求得長期生存和發(fā)展而作出的總體、長遠的謀略,3.2 跨國公司全球戰(zhàn)略的定義和特征,3.2.2 跨國公司全球戰(zhàn)略的特征 全球性 長遠性 綱領性 抗爭性 風險性,3.3 跨國公司全球戰(zhàn)略的基本內容,3.3.1 全球戰(zhàn)略的基本結構 整個公司的全球總戰(zhàn)略 各個國家和地區(qū)市場的經營戰(zhàn)略 子公司、分支機構層次的經營戰(zhàn)略 經營業(yè)務類別和產品類別的戰(zhàn)略,3.3 跨國公司全球戰(zhàn)略的基本內容,3.3.2 跨國公司的全球戰(zhàn)略思想 跨國公司全球戰(zhàn)略思想的基本觀念 全球用戶觀念 ；全球競爭觀念 ；全球創(chuàng)新觀念 ；全球時效觀念 ；全球系統(tǒng)觀念 影響跨國公司全球戰(zhàn)略思想的因素 要符合發(fā)展現代商品經濟的要求；要符合國際社會發(fā)展的要求 ；要符合國際市場和資源優(yōu)化組合的要求,3.3 跨國公司全球戰(zhàn)略的基本內容,3.3.3 跨國公司的全球戰(zhàn)略目標 1.全球戰(zhàn)略目標的內容 生產經營方向 用戶和市場方向 自身的發(fā)展方向 2.全球戰(zhàn)略目標的檢驗標準 層次清楚 要便于衡量 可操作性強 具有協(xié)調性 具有激勵性 靈活性,3.3 跨國公司全球戰(zhàn)略的基本內容,3. 影響全球戰(zhàn)略目標的因素 原全球戰(zhàn)略目標的制約 全球風險的承受力 全球經營環(huán)境 公司自身條件的約束 跨國公司文化的影響,3.3 跨國公司全球戰(zhàn)略的基本內容,3.3.4 跨國公司全球戰(zhàn)略對策 收集信息，研究變化 捕捉戰(zhàn)機，善出奇兵 機動靈活，改變態(tài)勢,3.4 跨國公司全球戰(zhàn)略的類型,3.4.1 依照公司偏離戰(zhàn)略起點的程度劃分 退卻型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略，亦稱防御型戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 （集中生產單一產品或勞務戰(zhàn)略、密集發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略） 多樣化發(fā)展戰(zhàn)略,3.4 跨國公司全球戰(zhàn)略的類型,3.4.2 按戰(zhàn)略主要涉及的地區(qū)范圍來劃分 本國中心戰(zhàn)略 多元中心戰(zhàn)略 全球中心戰(zhàn)略 3.4.3 按戰(zhàn)略成功關鍵因素的不同來劃分 低成本戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 重點戰(zhàn)略,3.4 跨國公司全球戰(zhàn)略的類型,3.4.4 按戰(zhàn)略符合主、客觀條件程度來劃分 保守型戰(zhàn)略 可靠型戰(zhàn)略 風險型戰(zhàn)略,3.5 跨國公司全球戰(zhàn)略管理過程,3.5.1 全球戰(zhàn)略的制定 1、全球戰(zhàn)略思想的形成過程 2、調查研究過程 3、戰(zhàn)略態(tài)勢的分析 1）東道國經營環(huán)境分析 2）產業(yè)分析 3）競爭對手分析 4）公司自身狀況分析 4、全球戰(zhàn)略決策過程 5、戰(zhàn)略具體化和實施中完善的過程,3.5 跨國公司全球戰(zhàn)略管理過程,3.5.2 全球戰(zhàn)略的執(zhí)行 跨國公司全球戰(zhàn)略付諸實施時，需要分解方案的內容 在空間上的分解。各部門、各子公司在什么時候完成什么任務?達到什么目標 ？ 為了保證全球戰(zhàn)略方案的有效執(zhí)行，往往要進行方案的宣傳教育，以及組織、人事等方面的改革,3.5 跨國公司全球戰(zhàn)略管理過程,3.5.3 全球戰(zhàn)略的控制 全球戰(zhàn)略控制的必要性 對跨國公司全球戰(zhàn)略方案執(zhí)行控制的基本要素,第4章 跨國公司對外直接投資,跨國公司對外直接投資的含義 對外直接投資的動因與條件 對外直接投資環(huán)境分析 對外直接投資的可行性研究 對外投資的所有權與控制權 對國外投資的鼓勵和投資保證,4.1 跨國公司對外直接投資概述,4.1.1 跨國公司對外直接投資的定義 跨國公司對外直接投資是指跨國公司為了取得東道國企業(yè)經營管理上的控制權而輸出資金、技術、管理技能等不同形式的資產或要素的經濟行為,4.1 跨國公司對外直接投資概述,4.1.2 對外直接投資與對外間接投資 對外直接投資包括貨幣資本、技術、設備、管理技能和企業(yè)家聲譽等無形資產；對外間接投資則只包括貨幣資本 對外直接投資不涉及資產的所有權變更，即這種投資是在企業(yè)內部進行的跨越國界的投資；而對外間接投資是在市場上進行的跨越國界的投資，資產的所有權在市場交易的同時在買方和賣方之間易手,對外直接投資與對外間接投資區(qū)別 對外直接投資的目的是獲得對外投資企業(yè)經營管理的控制權；對外間接投資的目的則是獲取金融資產權益 在企業(yè)的資產負債表中，對外直接投資屬于在廠房、設備或其他有形資產和無形資產上的投資；對外間接投資則列入企業(yè)持有的有價證券項目中,4.1 跨國公司對外直接投資概述,4.1.3 對外直接投資的資金來源 跨國公司的內部資金 在母國籌集的資金 在東道國當地籌集的資金 國際資金來源,4.1 跨國公司對外直接投資概述,4.2 對外直接投資的動因與條件,4.2.1 對外直接投資的動因 獲取生產資源 開拓新市場 提高效率,4.2 對外直接投資的動因與條件,4.2.2 對外直接投資的前提條件 跨國公司要具備能夠與東道國當地的競爭對手抗衡的競爭優(yōu)勢 跨國公司必須具備能夠有效協(xié)調國外子公司生產經營活動的組織能力 東道國能夠提供一些有利條件，吸引跨國公司的直接投資,4.3 對外直接投資環(huán)境分析,4.3.1 對外直接投資環(huán)境的含義 投資環(huán)境，是指投資者進行生產投資時所面臨的各種外部條件和因素，其英文是“Investment Climates”，直譯為“投資氣候”。投資是一種冒險，如同自然界的氣候一樣，“投資氣候”也會因為各種因素的影響而變幻莫測，令人難以捉摸，從而影響投資者的投資行為,4.3 對外直接投資環(huán)境分析,4.3.2 對外直接投資環(huán)境的分類 按投資環(huán)境包含因素的多寡進行分類 按投資環(huán)境表現的形態(tài)分類 按投資環(huán)境的屬性分類 按投資環(huán)境的地域范圍分類,對外直接投資環(huán)境分析,對外直接投資環(huán)境的特點 綜合性 整體性 區(qū)域性 動態(tài)性,對外直接投資環(huán)境分析,對外直接投資環(huán)境評價 投資障礙分析法 國別冷熱比較法 投資環(huán)境評分分析法 動態(tài)分析法 加權等級評分法 抽樣評價法 體制評估法,對外直接投資的可行性研究,可行性研究的概念 所謂可行性研究是指在投資決策前，為揭示能否獲得最佳效益而運用多學科知識，對投資項目進行調查分析、技術經濟論證的一種綜合性研究過程,對外直接投資的可行性研究,可行性研究的階段劃分 投資機會研究 初步可行性研究 詳細可行性研究 評價報告,對外直接投資的可行性研究,可行性研究的基本內容 市場分析 生產技術條件分析 投資效益分析 總體配置能力分析,對外投資的所有權與控制權,對外直接投資和證券投資 直接投資與證券投資的一個重要區(qū)別，就是前者對于所投資本擁有控制權，達到一定數量的投資，就能取得對企業(yè)的管理權，使投資與管理結合起來。 而后者投資是為了獲得收益，對所投資本不擁有控制權，投資和管理是分開的。 直接投資的性質和作用跟證券投資是不同的,對外投資的所有權與控制權,股權投資和非股權投資 股權投資是指以資金形式投資國外，經營企業(yè)并對企業(yè)擁有所有權和控制權的投資 全部控權 多數控權 對等控權 少數控權,對外投資的所有權與控制權,非股權投資 非股權投資是指不以持有股份為主要目的的投資方式 最常見的非股權投資是技術授權、管理合同和生產合同,對外投資的所有權與控制權,跨國公司的股權參與策略 對股權參與的法令限制因素 全部擁有和多數擁有股權策略 擁有少數股權策略,對國外投資的鼓勵和投資保證,鼓勵對外直接投資的措施 對國外投資收益采取優(yōu)惠的稅收政策 政府向投資者提供資金和技術協(xié)作 提供投資信息及促進投資活動， 多邊投資擔保機構及解決投資爭端的國際中心,對國外投資的鼓勵和投資保證,對外直接投資保證及保險制度特征 投資保證和保險制度通常稱之為“國家保證”或“政府保證” 擔保的風險范圍。各國的投資保證及保險制度，都是對外匯、征用和戰(zhàn)爭三種政治風險進行保險 保險費和損失補償 擔保風險的期限，各國的立法也不一致，通常最長期限為15年，個別的也不超過20年,第5章 跨國公司的技術轉讓,技術與技術轉讓概述 跨國公司技術轉讓的方式 跨國公司的技術轉讓策略 技術轉讓定價與轉讓支付方式 技術轉讓的政策因素及管理控制,技術與技術轉讓概述,技術及其特點 知識性 繼承性 時間性,技術與技術轉讓概述,常見的技術分類方法 按運用領域分類 按作用對象與功能分類 按技術生命周期階段分類 按受法律保護情況分類,技術與技術轉讓概述,技術轉讓的含義 技術轉讓是指技術供應方通過某種方式將某項技術及有關的權利轉讓給技術接受方的行為。 國際技術轉讓，指的是將技術（包括技能、工藝和知識等要素）從一國到另一國、從一個企業(yè)到另一個企業(yè)的轉移,技術與技術轉讓概述,國際技術轉讓的客體 專利技術 專有技術 商標,跨國公司技術轉讓的方式,許可證貿易 不同客體的許可證貿易 1、專利許可證貿易 2、專有技術許可證貿易 3、商標許可證貿易,跨國公司技術轉讓的方式,許可證貿易的類別 獨占許可 排他許可 普通許可 可轉讓許可 交叉許可,跨國公司技術轉讓的方式,特許專營 特許專營的類別 產品專銷 服務專營 營業(yè)風格特許專營 特許專營的優(yōu)缺點 投資小 風險小 進入快 特許費收入有限 有可能培育自己的競爭對手,跨國公司技術轉讓的方式,技術援助 工程咨詢 產品與技術咨詢 經營管理咨詢 市場調研與營銷策劃 培訓技術人員和管理人員 技術援助服務,跨國公司技術轉讓的方式,交鑰匙項目 交鑰匙項目是通過簽訂成套設備買賣合同 ,合同執(zhí)行完畢，用戶企業(yè)得到即可開工生產的工廠“鑰匙”，直接進入正常生產狀態(tài)。,跨國公司技術轉讓的方式,管理合同 全面經營管理，即由技術供方派員出任企業(yè)總經理和其他部門經理，負責技術、商業(yè)與行政管理 承擔技術管理，也就是由技術供方派出技術人員對企業(yè)協(xié)助管理,跨國公司技術轉讓的方式,對外直接投資 通過對外直接投資進行技術轉讓的做法主要有以下兩種 國際合作經營 國際合資經營,跨國公司技術轉讓的方式,合作生產 兩個或兩個以上的具有技術優(yōu)勢的企業(yè)為共同生產某一產品而進行的生產上的合作，稱為合作生產,跨國公司技術轉讓的方式,補償貿易 補償貿易是買方在信貸基礎上從賣方購進設備，然后用生產的產品或商定的其他商品或勞務償還設備貸款,跨國公司的技術轉讓策略,技術轉讓內容的選擇策略 轉讓尚未使用但準備使用的技術 轉讓尚未使用也不準備使用的技術 轉讓正在使用且會繼續(xù)使用的技術 轉讓正在使用但即將放棄的技術,跨國公司的技術轉讓策略,技術轉讓方式的選擇策略 以技術投資和建立子公司為技術轉讓的優(yōu)先方案 對不同的輸入國實行不同的技術轉讓方式 在資本技術密集產業(yè)轉讓技術主要采取成套設備轉讓形式,技術轉讓定價與轉讓支付方式,技術定價 技術價值和技術使用價值 技術價格的要素 技術定價的影響因素,技術轉讓定價與轉讓支付方式,技術轉讓的支付方式 一次總算支付 分年提成支付 綜合計價支付方式,技術轉讓的政策因素及管理控制,技術轉讓政策的特點 技術轉讓政策的任務，是處理國家間技術活動和其他社會活動的關系 政策不是法令，只具有一般的指導性質 政策不能隨意改變，也不是一成不變的 正確的技術轉讓政策，能促進一國經濟發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現 ,錯誤的技術政策必將把國家間的技術交往活動引入歧途 .,技術轉讓的政策因素及管理控制,各國的技術轉讓政策 鼓勵政策 限制政策與措施,技術轉讓的政策因素及管理控制,各國對技術轉讓的管理 技術轉讓的全面管理 銀行管理 自由化,第6章 跨國公司的經營方式,跨國公司的股權經營方式 跨國并購 跨國公司的非股權經營方式 跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟 影響跨國公司選擇經營方式的因素,跨國公司的股權經營方式,獨資經營方式 獨資經營是跨國公司按照東道國的法律和政策,并且經過東道國政府批準，在其境內單獨投資建立全部控權的子公司，獨立經營，自負盈虧的一種海外經營方式,跨國公司的股權經營方式,獨資經營方式優(yōu)點 擁有海外子公司的全部股權，因而母公司就可以對子公司實行高度自立的控制，能用自己的人擔任子公司的董事長和總經理，掌握子公司的經營決策權 采取獨資經營方式便于保守專有技術和管理技能秘密 采用獨資經營方式，由母公司對海外子公司加以完全控制，可以減少母公司與子公司之間可能出現的矛盾和分歧，從而可以提高跨國公司的運行效率,跨國公司的股權經營方式,合資經營方式 合資經營企業(yè)的形式 合資經營的利弊 合資經營企業(yè)的建立 合資企業(yè)的資本構成 ；合資企業(yè)的組織與管理 ；合資企業(yè)的供銷業(yè)務 ；合資企業(yè)的財務及利潤分配 ；合營的期限 合資經營方式的發(fā)展趨勢,跨國并購,并購的概念、類型、動因與特點 并購的概念是收購與兼并的簡稱，是指一個企業(yè)將另一個正運營中的企業(yè)納入自己企業(yè)之中或實現對其控制的行為,跨國并購,并購的類型 按并購雙方產品或產業(yè)的聯(lián)系劃分 按并購的出資方式劃分 按涉及被并購企業(yè)的范圍劃分 按并購是否取得目標公司的同意劃分 按并購交易是否通過交易所劃分 按并購公司收購目標公司股份是否受到法律規(guī)范強制劃分 按并購公司與目標公司是否同屬于一國企業(yè)劃分,跨國并購,并購的動機 在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)作為獨立的經濟主體，其一切經濟行為都受到利益動機的驅使，并購行為的根本動機就是為了實現企業(yè)的財務目標即股東權益的最大化,跨國并購,當前跨國并購的特點 從地域來看，這次跨國并購高潮主要出現在美歐之間，特別是美國與幾個歐洲大國之間 從行業(yè)結構來看，這一次并購高潮以跨國橫向并購為主，集中在服務業(yè)和科技密集型產業(yè) 從并購方式來看，換股成為主要方式 從并購規(guī)模來看，這一次超過以往幾次,跨國并購,對外直接投資企業(yè)兩種建立方式的比較 并購東道國企業(yè)方式 在東道國創(chuàng)建新企業(yè)方式,跨國公司的非股權經營方式,非股權經營方式，是指跨國公司在東道國的公司中不擁有股權，而是通過為東道國的公司提供與股權沒有直接聯(lián)系的資金、技術、管理、銷售渠道等，與其保持密切聯(lián)系并從中獲取各種利益的一種經營方式,跨國公司的非股權經營方式,非股權經營方式與股權經營方式相比，有以下幾個特點 跨國公司以轉讓技術、提供服務、合作生產獲取利潤 對東道國來說，可以更多地擁有企業(yè)控制權并獲得先進技術、管理經驗和產品，而且又不必在境內建立長駐的外貿所有權實體，因而樂意接受 可為跨國公司今后的直接投資做準備 跨國公司需要擁有技術、管理、生產上的優(yōu)勢和能力，憑借這些能力加強對東道國企業(yè)的控制,跨國公司的非股權經營方式,合作經營 有實體的合作經營（合作經營企業(yè)） 無實體的合作經營,跨國公司的非股權經營方式,技術授權 技術授權，又稱許可證貿易。其最初的意思是指“政府授予權利或特權”，現在則通指授權使用的專有的工業(yè)產權或技術，以此作為商品實行作價轉讓。 技術授權協(xié)議主要包括以下三方面內容： 序言部分 主條款部分 有關權利部分 其他必要條款,跨國公司的非股權經營方式,合同安排 制造合同 工程項目合同 交鑰匙項目合同 管理合同 國際分包合同 勞務輸出合同,跨國公司的非股權經營方式,技術咨詢 政策咨詢 工程咨詢 方案討論 人員培訓 企業(yè)診斷 技術服務,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟,謂跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliances of Transnational Corporation），是指在兩個或兩個以上的國家中，兩個或更多的跨國公司，為實現某一戰(zhàn)略目標而建立的互為補充、互相銜接的合作關系,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟,跨國公司經營方式的發(fā)展軌跡 20世紀50年代，以獨資經營為主要經營方式 20世紀60年代以后，合資經營變?yōu)橹饕洜I方式 20世紀70年代中期以來采取了更加靈活的方式,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟興起的主要原因 跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠適應當今技術飛速發(fā)展的時代 跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟有可能實現降低投資成本、提高規(guī)模效益的目的 跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于形成靈活協(xié)調的產銷網絡，實現產品結構的多元化 跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于減少經營風險,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特征 戰(zhàn)略聯(lián)盟合作形式靈活 戰(zhàn)略聯(lián)盟在競爭中有聯(lián)合，使合作者在各自獨立的市場上保持競爭的優(yōu)勢 戰(zhàn)略聯(lián)盟促進了企業(yè)組織結構創(chuàng)新 戰(zhàn)略聯(lián)盟在增加收益的同時減少風險 戰(zhàn)略聯(lián)盟充分利用了寶貴的資源 戰(zhàn)略聯(lián)盟加強了合作者之間的技術交流,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型 按聯(lián)盟企業(yè)的主體地位差異劃分 按聯(lián)盟企業(yè)的產業(yè)合作方向分 按照聯(lián)盟企業(yè)之間的相互依賴、結合程度劃分 按照聯(lián)盟所在價值鏈位置不同劃分,影響跨國公司選擇經營方式的因素,母公司的狀況 技術狀況 資金狀況 經營管理的能力與要求 母公司的文化背景,影響跨國公司選擇經營方式的因素,東道國的狀況 當地合伙人的能力 東道國對跨國公司稅收方面的規(guī)定 東道國對投資比例的規(guī)定 東道國的特殊政策,影響跨國公司選擇經營方式的因素,特別成本的影響 基本成本是指在生產過程中勞動力、資本、資源、技術以及其他要素投入的價值量。它隨產量變動而變化 基本成本是指跨國公司采用不同形式進入國外市物時，相就發(fā)生的各種額外成本 影響和決定著跨國公司經營方式的選擇。其常用的判斷方法有兩種: 赫奇法;凈現值法,影響跨國公司選擇經營方式的因素,行業(yè)因素 不同的國家從國家主權、產業(yè)優(yōu)化的角度出發(fā)，對不同的行業(yè)制定了具體的外資投資規(guī)定,第7章 跨國公司的組織管理,跨國公司組織結構概述 跨國公司組織結構的基本形式及選擇 跨國公司的管理控制體制,跨國公司的組織結構概述,跨國公司組織結構的含義 跨國公司的組織結構，是為實現跨國經營目標而確定的一種內部權力、責任、控制和協(xié)調關系的形式。它既涉及跨國公司內部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及公司內部的決策和控制系統(tǒng),跨國公司的組織結構概述,跨國公司組織結構的演變過程 跨國公司組織結構的變化主要取決于以下六種因素 企業(yè)的所有權結構與法定狀況 成立的年限與規(guī)模 所從事的增值活動及其有關交易的數量和特點 與其他企業(yè)（包括供貨商、顧客和競爭對手）建立的關系的形式 跨國經營活動的區(qū)域分布 制定并正在實施的跨國經營戰(zhàn)略,跨國公司的組織結構概述,跨國公司組織結構的演變過程 出口部階段 國際部階段 跨國性組織結構階段,跨國公司組織結構的基本形式及選擇,組織結構的基本形式 國際業(yè)務部 全球職能組織結構 全球地區(qū)組織結構 全球產品組織結構 混合式（矩陣式）結構,跨國公司組織結構的基本形式及選擇,跨國公司組織結構的選擇 跨國經營戰(zhàn)略與組織結構 企業(yè)的跨國經營程度 管理人員的能力,跨國公司的管理控制體制,管理控制的必要性 為了發(fā)現公司各部門和各子公司偏離本公司全球戰(zhàn)略目標的誤差，并采取措施糾正偏差，以確保全球戰(zhàn)略計劃和全球戰(zhàn)略目標的實現 為了促使各直線和參謀組織之間、各子公司之間以及母公司和子公司之間保持全球戰(zhàn)略目標與分目標的平衡，保持整體戰(zhàn)略計劃和經營計劃的協(xié)調。公司各層級管理人員可通過控制體系，使公司組織穩(wěn)定和有序 為了保證國內外子公司和各部門管理人員（尤其是國外公司經理）的素質,跨國公司的管理控制體制,組織結構的設計與組織管理控制 組織結構的設計 組織管理控制,跨國公司的管理控制體制,企業(yè)決策的集中與分散 與集中或分散決策有關的因素 決策的集中與分散同國際業(yè)務相互依存的關系 集中決策與分散決策的優(yōu)缺點 跨國公司組織體制的演變,跨國公司的管理控制體制,對國外子公司的管理與控制 不同國家的跨國公司，其管理方法不盡相同 影響跨國公司對國外子公司管理控制的因素,跨國公司的管理控制體制,跨國公司組織管理控制的基本步驟 確定目標 確定衡量業(yè)績的標準 明確國外業(yè)務的最終負責者 建立匯報和通信系統(tǒng) 審查結果 采取糾正措施,第8章 跨國公司的營銷管理,跨國公司的目標市場營銷策略 跨國公司的國際市場定位 跨國公司的國際營銷組合策略 跨國公司的市場競爭策略 跨國公司的轉移價格策略,跨國公司的目標市場營銷策略,目標市場營銷策略的目的和動因 目標市場營銷策略的目的 目標市場營銷策略的動因,跨國公司的目標市場營銷策略,實施目標市場營銷策略的途徑 了解清楚全球范圍內消費者需要的分布情況 對國際市場進行市場細分 選擇好相應的目標市場 正確選擇營銷模式策略 設計和實施市場營銷組合策略,跨國公司的國際市場定位,國際市場定位的含義 國際市場定位，是指在確定了國際目標市場之后，企業(yè)將通過何種營銷方式，提供何種產品或服務，在國際目標市場上與競爭者以示區(qū)別，從而樹立跨國公司本身和所生產的產品的聲譽和形象，取得有利的地位的過程,跨國公司的國際市場定位,國際市場定位的技術 給消費者提供大量的認識商品的機會 引起消費者對商品差異的重視 引發(fā)消費者喜歡并且愿意購買公司產品的情緒,跨國公司的國際營銷組合策略,產品策略 產品概念 包括在交易過程中消費者付錢購買的所有有價值的東西，例如某種物品，物品的功能，物品的權利，無形的知識，保險，運輸，服務或其他的某種權利 產品視為由三個層次所組成的整體 核心產品 形式產品 附加產品,跨國公司的國際營銷組合策略,產品策略 產品市場生命周期 介紹期 成長期 成熟期 衰退期 產品的國際市場生命周期 國際產品開發(fā)策略,跨國公司的國際營銷組合策略,價格策略 影響價格制定的因素 跨國公司常用的訂價方法,跨國公司的國際營銷組合策略,銷售渠道策略 銷售渠道類型及其選擇 直接銷售渠道 間接銷售渠道 代理銷售渠道,跨國公司的國際營銷組合策略,分銷網點密集度策略 密集型分銷策略 精選型分銷策略 獨家型分銷策略,跨國公司的國際營銷組合策略,出口銷售渠道的建立,跨國公司的國際營銷組合策略,國際市場促銷策略 人員推銷 廣告 營業(yè)推廣 公共關系,跨國公司的國際營銷組合策略,國際市場營銷組合設計的要求 國際市場營銷組合體系必須與目標市場需要與特征相結合，尤其必須注意與目標市場的文化因素與心理因素的適應性 國際市場組合體系必須與現代交易規(guī)