服裝集團(tuán)公司中高層管理人員薪酬方案

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1、服裝集團(tuán)公司中高層管理人員薪酬方案 某服裝集團(tuán)公司中高層管理人員薪酬方案 某服裝集團(tuán)公司通過多年的發(fā)展，事業(yè)有了質(zhì)的飛躍。但是，原有的薪酬制度已越發(fā)顯示它與集團(tuán)發(fā)展不相適應(yīng)的狀態(tài)。特別是中高層人員的薪酬制度，年薪概念模糊，操作不夠規(guī)范，一個(gè)優(yōu)良的薪酬方案要對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)有公平性、合理性，能起到優(yōu)良的激勵(lì)和約束力。為了更好地為公司發(fā)展提供動(dòng)力，必需對(duì)原薪酬制度進(jìn)行改革，具體改革看法如下。 一、管理原則：激勵(lì)、比較、三公〔公正、公平、公開〕、三從〔職務(wù)、技能、績(jī)效〕、 二、薪資體系：本薪、月度考核獎(jiǎng)金、年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng) 三、職等、職級(jí)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) ⑴、總經(jīng)理分兩級(jí)：總經(jīng)理

2、一級(jí)、總經(jīng)理二級(jí) ⑵、副總特級(jí)：主管集團(tuán)關(guān)鍵部門工作，長(zhǎng)期為集團(tuán)作出卓越貢獻(xiàn)，任勞任怨。 ⑶、副總一級(jí)：主管集團(tuán)公司最重要部門的工作，而且分管范圍廣，工作出色，為集團(tuán)作出重要貢獻(xiàn)。 ⑷、副總二級(jí)：主管集團(tuán)公司重要部門的工作，分管一定范圍的工作，工作較好，對(duì)集團(tuán)某方面工作有所推動(dòng)。 ⑸、副總?cè)?jí)：主管集團(tuán)公司一般部門的工作，分管范圍單一，工作較好，對(duì)主管或分管部門能推展工作。 ⑹、部門經(jīng)理〔正廠長(zhǎng)〕特級(jí)：掌管主要部門，任職年數(shù)較久，為集團(tuán)公司之發(fā)展作出特別貢獻(xiàn)。 ⑺、部門經(jīng)理〔正廠長(zhǎng)〕一級(jí)：掌管集團(tuán)最重要的部門，所在部門規(guī)模比較大，工作范圍很寬，工作十分出色，

3、有創(chuàng)造性發(fā)展，為集團(tuán)作出重要貢獻(xiàn)。工廠廠長(zhǎng)：工廠規(guī)模在300人以上，具有基層生產(chǎn)管理的施行經(jīng)驗(yàn)，具有專業(yè)能力、計(jì)劃能力、組織能力，既能關(guān)懷職工，又能服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排。 ⑻、部門經(jīng)理〔正廠長(zhǎng)〕二級(jí)：掌管集團(tuán)重要部門，工作比較出色，所在部門規(guī)模一般，工作范圍較寬。生產(chǎn)廠長(zhǎng)：生產(chǎn)規(guī)模100人以上，300人以下，具有基層生產(chǎn)管理的施行經(jīng)驗(yàn)，具有專業(yè)能力、計(jì)劃能力、組織能力，既能關(guān)懷職工，又能服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排。 ⑼、部門經(jīng)理〔正廠長(zhǎng)〕三級(jí)：掌管集團(tuán)公司一般部門，部門規(guī)模較小，工作范圍不寬，能正常運(yùn)轉(zhuǎn)部門工作。生產(chǎn)廠長(zhǎng)：任職二年以下，生產(chǎn)規(guī)模100人以下，專業(yè)、計(jì)劃、組織能力欠缺，但敬業(yè)態(tài)度尚

4、好，且有上進(jìn)心。． ⑽、部門副經(jīng)理〔副廠長(zhǎng)〕特級(jí)：司職重要部，任職較久，貢獻(xiàn)重大。 ⑾、部門副經(jīng)理〔副廠長(zhǎng)〕一級(jí)：司職于集團(tuán)公司最重要部門，管理范圍單一，但很專一，擅長(zhǎng)一定專業(yè)，工作有創(chuàng)造性，能很好地協(xié)助部經(jīng)理展開工作。 ⑿、部門副經(jīng)理〔副廠長(zhǎng)〕二級(jí)：司職于集團(tuán)重要部門，管理范圍一般，工作較好，能較好地協(xié)助部經(jīng)理展開部門管理工作。 ⒀、部門副經(jīng)理〔副廠長(zhǎng)〕三級(jí)：司職于集團(tuán)公司一般部門，管理范圍較小，能做好本職工作，并協(xié)助部門經(jīng)理展開部門管理工作。 注：董事、董秘、監(jiān)事會(huì)主席、黨支部副書記相當(dāng)于副總職務(wù)，其薪酬級(jí)別應(yīng)作相應(yīng)對(duì)比 。 四、職等、職級(jí)的調(diào)整

5、職等職級(jí)的薪資標(biāo)準(zhǔn)一般狀況每二年調(diào)整一次，各別狀況例外，如果在年中調(diào)整職務(wù)，則提職不提薪，降職則原標(biāo)準(zhǔn)薪資發(fā)至調(diào)整日止，以后按所降之職標(biāo)準(zhǔn)給薪，職務(wù)任職依據(jù)集團(tuán)的任職文件為準(zhǔn)。 五、中高層月度薪酬基本標(biāo)準(zhǔn) 〔一〕、月度本薪標(biāo)準(zhǔn)+月度考核獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn) 級(jí)別本薪額度總經(jīng)理副總部經(jīng)理副經(jīng)理 1 10000 一級(jí) 2 8000 二級(jí)特級(jí) 3 7000 一級(jí) 4 6500 二級(jí) 5 6000 三級(jí)特級(jí) 6 5500 一級(jí) 7 5000 二級(jí) 8 4500 三級(jí)特級(jí) 9 4000 一級(jí) 10 3500 二級(jí) 11 3000 三級(jí)

6、 〔二〕、月度獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn) 總經(jīng)理副總部經(jīng)理副經(jīng)理 0-2000 0-1500 0-1000 〔三〕、月度考核獎(jiǎng)金的發(fā)放 1、由集團(tuán)相關(guān)部門在年初對(duì)被考核對(duì)象設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，半年修改一次，實(shí)現(xiàn)分級(jí)考核，原則上每月考核一次，每月發(fā)放考核獎(jiǎng)金． 2、具體考核與被考核對(duì)象安排如下： ⑴董事長(zhǎng)考核總經(jīng)理、副總經(jīng)理 ⑵總經(jīng)理考核產(chǎn)品部、職能部經(jīng)理及工廠廠長(zhǎng) ⑶副總考核分管部門正副職及該部門〔工廠〕科室主管 六、年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng) 年終依據(jù)集團(tuán)公司的整體效益及各實(shí)體效益指標(biāo)完成狀況分派一定的貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金。年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)也依考核為標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行分級(jí)考核。年終貢獻(xiàn)獎(jiǎng)分配

7、到單位，單位一把手由上級(jí)部門協(xié)商，其余人員由單位一把手為首的領(lǐng)導(dǎo)班子考核到人。 〔一〕、年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的依據(jù) 年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)是依據(jù)集團(tuán)及各實(shí)體實(shí)現(xiàn)的年度效益來測(cè)算，是對(duì)相關(guān)人員的年度工作的進(jìn)一步肯定及相應(yīng)的回報(bào)。 〔二〕、年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)享有的對(duì)象 凡是副部經(jīng)理級(jí)人員都可以享有一定的年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。 各經(jīng)濟(jì)實(shí)體的科長(zhǎng)、車間主任、技術(shù)骨干年度績(jī)效獎(jiǎng)由各實(shí)體領(lǐng)導(dǎo)提出方案，報(bào)告總經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。 〔三〕、年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的額度 1、職能部門的人員的年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)另行發(fā)文。 2、實(shí)體部門〔三內(nèi)、三外、五獨(dú)立工廠〕則按實(shí)際貢獻(xiàn)額的一定比例結(jié)算。 〔1〕全資實(shí)體年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的測(cè)算

8、 a、貢獻(xiàn)額為折舊加利潤(rùn)加管理費(fèi)減總資本性支出的20% b、提取比例的測(cè)算 由銷售額增長(zhǎng)率和貢獻(xiàn)額增長(zhǎng)率相加得出總增長(zhǎng)率，來確定提取比例 總增長(zhǎng)率 0 0~10 10~20 20 提取比例 1% 3% 5% 7% 〔2〕控股公司年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的測(cè)算 a、貢獻(xiàn)額為稅后利潤(rùn) b、提取比例由投資回報(bào)率確定 投資回報(bào)率 7 7~12 12~20 20 提取比例 5% 7% 10% 15% 〔四〕、年終貢獻(xiàn)獎(jiǎng)包括兩部分，一部分為當(dāng)年度兌現(xiàn)的年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，另一部分則進(jìn)入經(jīng)營(yíng)者基金，具體分割比例由董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)者協(xié)商確定。 七、經(jīng)營(yíng)者基金

9、 〔一〕、設(shè)立經(jīng)營(yíng)者基金的目的 2000年底，公司完成了改制，成功實(shí)現(xiàn)管理層收購(gòu)，解決了日益加深的管理層激勵(lì)問題。但公司所從事的是服裝業(yè)，屬勞作密型行業(yè)，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，靈活機(jī)動(dòng)地運(yùn)作，集團(tuán)必定由小規(guī)模的公司群體組成。為了使經(jīng)營(yíng)者個(gè)人利益與集團(tuán)利益一致，必定會(huì)有持股所在公司的要求。因此，集團(tuán)公司必需進(jìn)行第二次管理層持股的改革，以充分激發(fā)公司經(jīng)營(yíng)者的積極性和責(zé)任心。為了過渡，集團(tuán)公司決定先設(shè)立經(jīng)營(yíng)者基金，然后再轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)者持股。 〔二〕、經(jīng)營(yíng)者基金的享有人 經(jīng)營(yíng)者基金由以經(jīng)理為首的經(jīng)營(yíng)班子，以經(jīng)理〔廠長(zhǎng)〕為主要。 〔三〕、經(jīng)營(yíng)者基金的來源 經(jīng)營(yíng)者基金由年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)中提取

10、，年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)按《年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)測(cè)算辦法》計(jì)算，年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)中進(jìn)入經(jīng)營(yíng)者基金的比例由董事會(huì)決定。 〔四〕、基金的使用 1、經(jīng)營(yíng)者基金可以用來報(bào)支經(jīng)營(yíng)者的特別費(fèi)用〔如交際費(fèi)、公關(guān)費(fèi)〕。 2、經(jīng)營(yíng)者基金可以轉(zhuǎn)換成所在公司或?qū)嶓w的股份，但必需把個(gè)人的廉政確保金及當(dāng)年度薪酬的60%一并投入，經(jīng)營(yíng)者的股份不得高于總股本的40%。如果經(jīng)營(yíng)者股權(quán)超過40%，經(jīng)營(yíng)者基金不再轉(zhuǎn)股，同時(shí)也不再提留，剩余經(jīng)營(yíng)者基金用來報(bào)支經(jīng)營(yíng)者的特別費(fèi)用。 3、如果經(jīng)營(yíng)者非正常離開〔如跳槽、開除等〕，則經(jīng)營(yíng)者基金充入子公司的公積金，如果經(jīng)營(yíng)者因集團(tuán)公司正常調(diào)用，并經(jīng)離任審計(jì)，沒有問題的，則基金可以隨人轉(zhuǎn)移到新的部門，享受以前的同等權(quán)利。 4、如果所在部門發(fā)生虧損，則將用50%的經(jīng)營(yíng)者基金來彌補(bǔ)虧損。如果發(fā)生虧損后調(diào)離，則基金將全部用于彌補(bǔ)虧損，如果彌補(bǔ)虧損后仍有剩余，則剩余基金可以隨人轉(zhuǎn)移到新的部門，享受以前的同等權(quán)利。如果彌補(bǔ)后，仍有虧損缺口，則用廉政確保金彌補(bǔ)，仍有虧損的，則按虧損額的20%減滅相等數(shù)字的集團(tuán)公司股權(quán)，或者由經(jīng)營(yíng)者想辦法全額補(bǔ)償虧損。 5、不設(shè)立經(jīng)營(yíng)者基金的公司，每年年終可以依據(jù)部門業(yè)績(jī)合計(jì)適當(dāng)加薪。 〔五〕、經(jīng)營(yíng)者基金的管理 經(jīng)營(yíng)者基金由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一核算、管理。具體的基金管理辦法由財(cái)務(wù)部制定。 〔此薪酬方案不包括其他相關(guān)的福利項(xiàng)目〕