質(zhì)量問題分析與解決技術(shù).ppt

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質(zhì)量問題分析與解決技術(shù) 每天進步一點點 要求 需要 與現(xiàn)狀的偏差 就是問題 什么是問題 問題一 P04 201節(jié)叉 在捷隆公司裝配十字軸時 耳環(huán)孔底部沒有鉚接位 問題二 P21動轉(zhuǎn)在裝車時 進油口漏油 問題三 D14殼體在機加工時產(chǎn)生料硬 問題四 殼體粗加工達不成久隆要貨交期 1 異常問題應該做到 得到 達到 而尚未 得到 達到 或不應該發(fā)生而發(fā)生者 表示現(xiàn)狀比基準不好 而實力沒有發(fā)揮出來 2 改善問題希望做到 得到 達到 而目前尚未做到 得到 達到 者 表示現(xiàn)狀與期待差距 而希望提升實力 問題的形態(tài) 問題發(fā)生的三階段 危機期 屬于現(xiàn)象 需緊急處置成熟期 屬于潛在 需治標對策蘊釀期 屬于隱憂 需永久對策 把問題想像成一座冰山 5 應用各種手段 使冰山浮出水面 問題就像冰山 1 問題的性質(zhì) 對顧客影響嚴重度 特征 失效形式與表象 數(shù)量 分布等如何 2 影響質(zhì)量指標的根本原因何在 3 現(xiàn)行的控制方法是否有效 4 提高質(zhì)量水平的對策何在 解決問題的途徑之一 質(zhì)量問題分析與解決技術(shù) 當現(xiàn)狀與標準或預期的狀態(tài)有了差距時 就表示我們遇到了問題 8D最早是美國福特公司使用的經(jīng)典質(zhì)量問題分析手法8D 8Disciplines disiplin 問題解決8步法 又稱團隊導向問題解決方法 8D問題求解法 8DProblemSolving 8D的原名叫做8Disciplines 意思是8個人人皆知解決問題的固定步驟 原始是由Ford公司 全球化品質(zhì)管制及改善的特殊必備方法 之后已成為QS9000 ISOTS16949 福特公司的特殊要求 凡是做FORD的零件 必須采用8D作為品質(zhì)改善的工具 目前有些企業(yè)并非FORD的供應商或汽車業(yè)的合作伙伴 也很喜歡用這個方便而有效的方法解決品質(zhì)問題 成為一個固定而有共識的標準化問題解決步驟 8D由來 8D是解決問題的八個步驟 它系統(tǒng)性根本性地研究 分析和解決不符合問題 并防止其再發(fā)生 是一種結(jié)構(gòu)化的工作流程 系統(tǒng)性 研究與問題所關聯(lián)的各個分支 解決的是系統(tǒng)偏差的問題 是一項團隊的活動 根本性 研究發(fā)生問題的根源 不僅要解決問題的表觀 更注重分析造成問題的根本原因 從根源上采取措施 8D研究的對象 是已發(fā)生的不符合 體系 產(chǎn)品或過程 結(jié)構(gòu)化 提出問題 描述問題 臨時遏制措施 查明根本原因 確定消除原因的措施 采取消除原因的措施 確定實施預防措施 總結(jié)和評定 什么是8D 8D 問題處理步驟圖 鎖定問題掌握現(xiàn)狀 查明根本原因 提出問題 成立工作團隊 決策并采取遏制行動 修正臨時措施 研究并確定糾正措施 采取糾正措施 確定預防措施 實施預防措施 評價有效性 驗證根本原因 檢查措施有效性 驗證措施有效性 總結(jié)與評價 更新糾正措施 更新糾正措施 預防措施 糾正措施 遏制行動 8D工作流程圖 供方的8D報告必須回答下列問題 問題是什么 D2 問題如何解決 D3至D6 將來該問題如何預防 D7 顧客將通過確認8D報告來決定這些問題是否已經(jīng)回答 對零件的知識進行了充分論證 完全確定了根本原因并聚焦于該原因 遺漏點已經(jīng)被識別 確定與根本相匹配的糾正措施 糾正措施計劃的驗證已經(jīng)被確定 包括了實施糾正措施的時間計劃 有證據(jù)顯示供方將把糾正措施納入整個系統(tǒng) 問題分析與解決銘言集 成功的人找方法 失敗的人找借口感覺困難 代表能力不夠 感覺麻煩 代表方法不對問題解決能力 管理能力 專業(yè)能力 EQ能力方法不變 結(jié)果不變問正確的問題是解決問題的第一步明確的將問題指出 就等於解決問題的一半精確的陳述問題比解決問題還來得重要 愛因斯坦 會問問題的人 80 都知道問題的答案是什麼辦法總比問題多 常用質(zhì)量管理工具的應用 15 健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 QC7大手法簡介 16 QC七大手法口訣 魚骨追原因查檢集數(shù)據(jù)柏拉抓重點直方顯分布散布看相關管制找異常層別作解析 QC新七大手法淺說 品管新七大手法的使用情形 可歸納如下 V關聯(lián)圖 理清復雜因素間的關系 V系統(tǒng)圖 系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段 V親和圖 從雜亂的語言資料中汲取資訊 V矩陣圖 多角度考察存在的問題 變數(shù)關系 vPDPC法 預測設計中可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果 v箭條圖 合理制定進度計劃 v矩陣資料解析法 多變數(shù)轉(zhuǎn)化少變數(shù)資料分析 ISO TS16949 2009五大核心工具簡介 1 APQP 產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃2 FMEA 潛在的失效模式與后果分析3 SPC 統(tǒng)計過程控制4 MSA 測量系統(tǒng)分析5 PPAP 生產(chǎn)件批準程序 層別法 分類法 一 何謂層別法 為區(qū)別我們所收集的數(shù)據(jù)中 因各種不同的特點而對結(jié)果產(chǎn)生的影響 而以個別特征加以分類 統(tǒng)計 此類統(tǒng)計分析的方法稱為層別法 或分層法 顧名思義 層別法就是分層別類 依其共通之特性分為一個層 Straum 并使層與層之間能有明確的區(qū)分 故當條件改變或有異常變動時 能依照層別法的種類很快找出變動的地方 進而有效掌握變異原因 除去異常原因 所以 層別法最主要功用 在透過各種分層 依各層收集數(shù)據(jù)以尋找不良所在或最佳條件 以為改善質(zhì)量的有效方法 層別法 第六次人口普查數(shù)據(jù) 第六次人口普查數(shù)據(jù) 2 1時間的層別小時別 日期別 周別 月別 季節(jié)別 等 例 制程中溫度的管理就常以每小時來層別 2 2作業(yè)員的層別班別 操作法別 熟練度別 年齡別 性別 教育程度別 等 例 A班及B班的完成品品質(zhì)層別 2 3機械 設備的層別場所別 機型別 年代別 工具別 編號別 速度別 等 例 不同機型生產(chǎn)相同產(chǎn)品以機型別來分析其不良率 2 4作業(yè)條件的層別溫度別 濕度別 壓力別 天氣 二 層別的對象與項目 2 5原材料的層別供應者別 群體批別 制造廠別 產(chǎn)地別 材質(zhì)別 大小類別 貯藏期間別 成分別 等 例 同一廠商供應的原材料也應做好批號別 領用時均能加以層別 以便了解各批原料的品質(zhì) 甚至不良發(fā)生時更能迅速采取應急措施 使損失達最小的程度 2 6測定的層別測定器別 測定者別 測定方法別 等 2 7檢查的層別檢查員別 檢查場所別 檢查方法 等 2 8其它良品與不良品 二 層別的對象與項目 活用層別法時必須記住兩個重點 1 在收集數(shù)據(jù)之前就應使用層別法在解決日常問題時 經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)對于收集來的數(shù)據(jù)必須浪費相當多的精神來分類 并作再一次的統(tǒng)計工作 在得到不適合的數(shù)據(jù) 如此又得重新收集 費時又費力 所以在收集數(shù)據(jù)之前應該考慮數(shù)據(jù)的條件背景以后 先把它層別化 再開始收集數(shù)據(jù) 在做查檢時 考慮適當分類 三 層別法的使用 2 QC手法的運用應該特別注意層別法的使用 QC七大手法中的柏拉圖 查檢表 散布圖 直方圖和管制圖都必須以發(fā)現(xiàn)的問題或原因來作層別法 例如制作柏拉圖時 如果設定太多項目或設定項目中其它欄所估的比例過高 就不知道問題的重心 這就是層別不良的原因 另外直方圖的雙峰型或高原型都有層別的問題 三 層別法的使用 特性要因圖 因果圖 魚骨圖 特性 要因 要因 要因 要因 定義 一種能一目了然的表示結(jié)果 特性 與 影響特性的要因 原因之影響情形或兩者間關系之圖形 特性要因圖 因果圖 明確結(jié)果 特性 與原因 要因 間的關系系統(tǒng)化表示使人一目了然因狀似魚骨 又稱魚骨圖 魚刺圖 為石川馨教授提出之方法 也稱石川圖 為何要用特性要因圖 有效防止落入思考障礙 是解決問題之好工具自我限制 想原因 與 作判斷 同時進行 思考 與 記憶 互相干擾 想原因 與 想對策 混雜未系統(tǒng)化而無法專注聯(lián)想力互動以激發(fā)想象深入掌握問題的因果 并徹底的分析原因用來分析影響產(chǎn)品質(zhì)量各種原因的一種有效的方法 特性要因圖 當一個問題的特性受到一些要因的影響時 我們將這些要因加以整理 成為有相互關系且有條理的圖形 這個圖形稱為特性要因圖 由于形狀就像魚的骨頭 所以又叫魚骨圖 問題特性 要因 要因 要因 要因 要因 要因 要因 要因 如何劃特性要因圖 步驟1 明確問題的評價特性評價特性 能具體衡量事項 含事 物 的指標 尺度 步驟2 記上背骨由左向右劃一粗的箭號并于右側(cè)寫評價特性后圍以口號 特性 如何劃特性要因圖 步驟3 記上大骨 大要因 大骨個數(shù)以4 8較適當 通常以4M1E 人員 設備 材料 方法 環(huán)境 來分類 并可依工程 流程 別來分類大要因以口圈起來 并加上箭號到背骨 大骨與背骨相交一般取60 較洽當為避免要因遺漏 可加其它項 如何劃特性要因圖 評價特性 人員 機器 材料 方法 環(huán)境 60 其它 60 步驟3 如何劃特性要因圖 步驟4 各大骨依序記入中骨 小骨反復 為何 為何 為何 追至較具體之小要因應用腦力激蕩術(shù) BrainStorming 如何劃特性要因圖 評價特性 人員 機器 材料 方法 環(huán)境 60 其它 60 小要因 中要因 步驟4 如何劃特性要因圖 步驟5 挑出影響目前問題較大的要因為主要因 紅筆圈選 全員參與圈選4 6項為宜整理并記錄必要事項 如何劃特性要因圖 評價特性 人員 機器 材料 方法 環(huán)境 60 其它 60 小要因 中要因 因果關系圖示例 材料方面 環(huán)境方面 人為方面 設備方面 方法方面 字太小 印刷不清楚 燈光太暗 燈光太強 常揉眼睛 常盯屏幕 先天近視 意外傷害 桌椅高度 書本質(zhì)量 坐車看書 走路看書 躺著看書 距離過近 看書方法不對 長時間看書不休息 近視 分析患近視的原因 管理資源吧 提供海量管理資料免費下載 沖壓件不良品上升 加工方法 材料 人員問題 訂單急緊 缺料 供料不順 未建立S O P 管理不妥 缺質(zhì)管人員 缺乏品質(zhì)意識 未制度化 錯誤 檢查未做好 不符規(guī)格 變更 使用不當 模具磨損 太久 成熟度 新人多 缺乏經(jīng)驗 質(zhì)量工作不落實 執(zhí)行力不夠 缺乏研發(fā)人員 落伍 機械過時 特性要因圖的分析 多頭鉆 隨型夾具 節(jié)叉毛坯 人員 工藝 旋轉(zhuǎn)夾具定位銷磨損 絞孔余量小 現(xiàn)場工藝無人管理 夾具不統(tǒng)一 夾具變形 磨損 毛刺大 員工抱怨大 兩耳不平行 技術(shù) 節(jié)叉耳環(huán)孔工廢高 鉆床精度低 鉆孔 刀具不合格 裝夾不正 展開類型 1 按五大要素 鋼板軟 排屑不暢 主軸跳動 刀具跳動 進給量 速度 展開類型 2 按工序項目 鉆孔 夾具裝夾 車孔 珩磨 鉸孔 刀痕過深 刀具材料 刀具磨損 夾具不統(tǒng)一 夾具變形 磨損 乳化劑 珩磨條 刀具刃度 技術(shù) 節(jié)叉耳環(huán)孔工廢高 乳化劑 技術(shù) 走偏 裝夾不正 展開類型 3 按原因羅列 夾具變形 磨損 夾具不統(tǒng)一 鉆床精度低 刀具不合格 現(xiàn)場工藝無人管理 技術(shù)人員不足 尺寸不合格 硬度低 刀痕過深 毛坯兩耳不平行 機床振動 節(jié)叉耳環(huán)孔廢品高 集合全員之知識與經(jīng)驗 讓有關人員如前后序生產(chǎn)人員 技術(shù)人員等能真心誠意參與說真話者思考重點放在 為什么 而不是 如何解決 小要因若是無法采取對策 須再深入若怕要因遺漏 可于隔天再進行一次 應用潛意識活動 若以4M分類方式繪制不理想時 可考慮以工程 流程 類別繪制要因的表示要具體 簡潔 如動詞 形容詞 名詞 動詞 特性若可細分時 最好細分 再分別繪制特性要因圖 繪制特性要因圖應注意事項 查檢表 統(tǒng)計分析表 調(diào)查表 查檢表 查檢表是以簡單的數(shù)據(jù) 用容易了解的方式做成圖形或表格 只要記上檢查記號 并加以統(tǒng)計整理 作為進一步分析或核對檢查用 查檢表的分類 記錄查檢表一般型 分類項目有原因別 設備別 不良項目別 人員別 缺點別 等 點檢用查檢表 1 記錄查檢表 機械線殼體鑄件質(zhì)量分析 4月份 1 一般型 分類項目有原因別 設備別 不良項目別 人員別 缺點別 等 分析 不僅關注產(chǎn)品所發(fā)生的不良數(shù)量 同時關注不良所處的位置而在產(chǎn)品示意圖上 利用不同標識來記錄所發(fā)生數(shù)量和所處位置的記錄方式 1 記錄查檢表 2 位置別 缺陷位置調(diào)查表 2 點檢用查檢表 如何設計查檢表 步驟1 明確目的 了解問題 證明假設 要因解析 則數(shù)據(jù)收集的對象范圍 以利解析及解釋 步驟2 決定層別的角度步驟3 決定查檢項目步驟4 決定查檢表的格式步驟5 決定數(shù)據(jù)記錄方式步驟6 決定數(shù)據(jù)收集方式 用5W1H明確下列事項 a 收集人員 b 測定 檢查判定方法 c 收集數(shù)據(jù)之期間 周期 時間 d 檢查方式 抽驗或全檢 e 如何抽樣及樣本個數(shù) 柏拉圖 排列圖 ABC圖 主次因素排列圖圖 意大利經(jīng)濟學者V Pareto 1848 1923 於1897年分析其社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu) 發(fā)現(xiàn)國民所得的大部分集中於少數(shù)人 於是將所得大小與擁有所得之關係以一定方程式表示 稱為 柏拉法則 即 關鍵的少數(shù) 次要的多數(shù) 由品管圈之創(chuàng)始人石川馨博士介紹用到品管圈活動中 亦屬品管七大手法之一 一 柏拉圖的由來 二 柏拉圖的結(jié)構(gòu) 5 4 3 2 1 1 項目軸 X軸 2 頻數(shù)軸 主Y軸 5 累積不良率折線圖形 4 累積不良率軸 次Y軸 3 頻數(shù)柱狀圖形 最大值為所有頻數(shù)之和 從左至右頻數(shù)從多至少 最后 其它 為幾項之和 最大值為100 三 柏拉圖的作用 尋找主要問題或影響質(zhì)量的主要原因 A B C D F M 其它 A B C D F M 其它 此3項占整個問題的80 左右 為主要控制對象 此4項以上只占整個問題的20 左右 關鍵的少數(shù) 次要的多數(shù) 步驟1 從已收集數(shù)據(jù)的查檢表決定分類的角度 如決定分類角度為不良項目 步驟2 整理數(shù)據(jù) 作成如下的統(tǒng)計表 手工線閥體鑄造廢品分布 四 柏拉圖的制作 步驟3 于圖表用紙畫縱軸及橫軸 縱軸給予適當刻度 此刻度能包含總不良率 步驟4 將數(shù)據(jù)劃成并列柱狀形并于橫軸上記下項目名稱步驟5 數(shù)據(jù)的累積數(shù)打點 并畫上折線步驟6 于右端畫縱軸與折線終點之交點定為100 于0 100 分10等分步驟7 記上柏拉圖名稱 據(jù)收集期間 目的 記錄者 柏拉圖的作法 柏拉圖范例 80 9 柏拉圖范例 原因分析 注意事項 橫軸依大小順序排列 其它項最末位 橫軸各柱形距離要相同縱軸的最高尺度應含蓋合計數(shù)且隔距應一致累積折線依正確畫法拍拉圖需標示累積影響度 勿將兩個以上角度混雜一起分類盡量以金額表示一般把欲優(yōu)先解決之項目標示出 累積影響度占70 80 之項目 柏拉圖A項若難采取措施 則從B項開始 順位雖低 但易改善 亦可采取措施 注意事項 五 柏拉圖的分析 1 從次Y軸80 或左右 刻度向內(nèi)畫一水平線 ABC3類分析方法 3 在垂直線左邊的項目 則為主要項目主要或關鍵問題之項目 2 從水平線與折線相交點處 向下作垂直線 柏拉圖的應用 改善前后分別劃圖 可掌握分類項目重要度之位移情形及改善成果 層別應用 可收對癥下藥的效果 THEEND 謝謝您的參與