公司資源集中控制的組織架構(gòu)與財務(wù)風險防范.ppt

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現(xiàn)代公司的財務(wù)管理與風險防范控制 文宗瑜博士 一 多級法人治理結(jié)構(gòu)與公司財務(wù)風險 一 多級法人治理結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式多級法人治理結(jié)構(gòu)是在已有的法律框架下 公司按照產(chǎn)權(quán)多元化的條款要求而不斷擴張投資規(guī)模而形成的 具體表現(xiàn)形式見圖1 1 1 1 集團 母 公司往往是產(chǎn)權(quán)一元化的獨立法人 或國有獨資或家族 個人 控制2 各集團子 分 公司都是產(chǎn)權(quán)多元化的獨立法人 由幾個股東共同投資形成3 子 分 公司層次無限衍生 產(chǎn)權(quán)鏈條在子 分 公司層面上越來越長 圖1 1 1多級法人治理結(jié)構(gòu)示意圖 圖示說明 二級子公司可以由母公司和一級子公司共同出資組建 二級子公司可以由兩個或多個一級子公司共同出資組建 三級子公司可以由母公司和二級子公司共同出資組建 三級子公司可以由兩個或多個二級子公司共同出資組建 二 多級法人治理結(jié)構(gòu)的復制與模仿 1 國有企業(yè)突圍式的產(chǎn)權(quán)制度改革與以政策為導向的大集團戰(zhàn)略而形成多級法人治理結(jié)構(gòu)2 非國有企業(yè)規(guī)模擴張過程中對多級法人治理結(jié)構(gòu)的復制與模仿 三 多級法人治理結(jié)構(gòu)診斷 1 控制權(quán)和利益向子 分 公司擴散 而經(jīng)營風險與財務(wù)風險向母公司集中在多級法人治理結(jié)構(gòu)下 人事任免權(quán) 財務(wù)管理權(quán) 企業(yè)經(jīng)營權(quán)和員工工資福利 都要由各子 分 公司單獨行使 從而使控制權(quán)與利益向子 分 公司擴散 與此同時 由于母公司的貸款擔保等原因 經(jīng)營風險向母公司總部集中 2 垂直管理級次過多 導致信息失真并無限加大監(jiān)督控制成本在多級法人治理結(jié)構(gòu)下 子 分 公司為了獲得更多的資源與獎勵 往往夸大業(yè)績而規(guī)避問題 甚至編制虛假財務(wù)報表 導致信息失真 誘導母公司總部決策偏向 二 多級法人治理結(jié)構(gòu)而誘發(fā)的公司財務(wù)風險 一 多級法人治理結(jié)構(gòu)下的公司運營業(yè)務(wù)節(jié)點分析1 子 分 公司小而全的管理而導致資源的過分占用與浪費 人事 行政 財務(wù)以及正常運營的采購2 子 分 公司資源使用權(quán)與控制權(quán)合一而誘發(fā)子 分 公司內(nèi)部人利益強化 子 分 公司的局部利益往往與子 分 公司的經(jīng)理人 員工的個人利益密切相關(guān) 二 多級法人治理下的潛在財務(wù)風險 1 由總部擔保而形成的債務(wù)風險2 由信息失真而決策投資的不良資產(chǎn)風險3 子 分 公司經(jīng)理人職業(yè)行為扭曲的資金流失風險 團隊式跳槽 攜款外逃 截流貨款 共謀而形成應(yīng)收賬款4 內(nèi)部人利益強化而形成的資金成本風險 三 化解公司財務(wù)風險的組織架構(gòu)與控制制度 一 設(shè)計與建立新型的扁平組織結(jié)構(gòu)為了規(guī)避風險 更加有效的控制資源及合理的使用資源 應(yīng)將垂直型的組織架構(gòu)向扁平組織架構(gòu)過渡 通過管理制度的強化推行和管理水平的有效提高 使得信息溝通變得更加容易和快捷 因此 扁平組織架構(gòu) 見圖3 1 1 更有利于控制成本 提高效率 扁平組織架構(gòu)的設(shè)計要求如下 圖3 1 1扁平組織架構(gòu)示意圖 1 盡可能減少公司管理控制的層次扁平組織架構(gòu)要求盡可能的節(jié)約資源 即設(shè)計出最有效率的組織層次 實際操作中 它只需有三部分 決策層 控制資源層和使用資源層 控制資源層和使用資源層作為平行的層次分別行使控制資源和使用資源的職能 在公司的實際運作中可以相互制衡 彼此監(jiān)督 從而有效的控制風險 2 盡可能避免信息傳遞的滯后與失真反饋上來的經(jīng)營信息必須是能夠反映客觀實際的真實信息 任何帶有蒙蔽性和虛假性的失真信息都會影響決策層的判斷 導致決策層做出錯誤決策 因此 扁平組織架構(gòu)要實現(xiàn)既能保障經(jīng)營管理信息的及時反饋 又能保證信息傳遞的真實性 盡可能防止信息傳遞的滯后與失真 二 完善總部集中配置資源的控制制度1 總部的職能部門在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一控制資源人力資本 貨幣資本 品牌 技術(shù) 專利 銷售網(wǎng)絡(luò)等2 事業(yè)部及子 分 公司在授權(quán)條件下使用資源事業(yè)部子 分 公司是成本中心 利潤中心 1 全球范圍內(nèi)母子 分 公司收入與支出的統(tǒng)一 1 公司收入的統(tǒng)一 2 公司支出的統(tǒng)一 一 以財務(wù)結(jié)算為主導的四個統(tǒng)一 四 建立總部集中統(tǒng)一的財務(wù)結(jié)算與支付系統(tǒng) 2 全球范圍內(nèi)母子 分 公司員工標準與薪酬支付的統(tǒng)一 1 員工標準的統(tǒng)一 2 薪水支付的統(tǒng)一 3 全球范圍內(nèi)母子 分 公司采購與配送的統(tǒng)一 1 采購的統(tǒng)一 2 配送的統(tǒng)一 4 全球范圍內(nèi)母子 分 公司品牌標識與研發(fā)廣告的統(tǒng)一 1 品牌的統(tǒng)一 2 研發(fā)的統(tǒng)一 3 廣告的統(tǒng)一 二 實現(xiàn)貨幣現(xiàn)金流的封閉式雙向循環(huán)1 貨幣現(xiàn)金流的雙向循環(huán)系統(tǒng) 圖4 2 1貨幣資本與人力資本控制示意圖 2 事業(yè)部及子 分 公司的會計職能與信息職能 圖4 2 2統(tǒng)一收支結(jié)算示意圖 三 完善內(nèi)外結(jié)合的財務(wù)信息系統(tǒng) 總部財務(wù) 銀行結(jié)算中心 客戶 A公司 事業(yè)部B 圖4 3 1財務(wù)信息系統(tǒng)示意圖 四 財務(wù)風險控制所要求的權(quán)力制衡 1 預(yù)算與審計的分立2 財務(wù)對CEO與董事會的負責 五 強化事業(yè)部及子 分 公司使用資源的績效考評1 以資產(chǎn)收益率為主導的績效考評體系 1 資產(chǎn)收益率a 收益邊際率b 以收益邊際率為起點的激勵 2 加權(quán)平均的考評指標a 人均銷售額b 人均利潤額2 可變薪酬與動態(tài)績效考評 六 公司財務(wù)風險控制所要求的外部條件 一 立法的修改與完善 二 會計準則調(diào)整 三 稅收準則調(diào)整 四 董事會財務(wù)控制職能的強化 參考書目 產(chǎn)權(quán)制度改革與產(chǎn)權(quán)架構(gòu)設(shè)計案例教程 文宗瑜著 現(xiàn)代公司治理 董事會與CEO的較量與制衡 文宗瑜著 現(xiàn)代公司的統(tǒng)一財務(wù)控制與統(tǒng)一收支結(jié)算 文宗瑜著 現(xiàn)代公司的精神管理與意志統(tǒng)一 文宗瑜著 文宗瑜博士聯(lián)系電話 13901154906 010 68596783 網(wǎng)址