《人力資源管理》全套課件（清華大學出版社）

《人力資源管理》全套課件（清華大學出版社）,人力資源管理,人力,資源管理,全套,課件,清華大學出版社 ,,第6章 績效管理,2,本章學習目標,績效管理概述； 績效管理流程； 績效管理考核工具； 績效管理考核方法。,,3,6.1 績效管理概述,6.1.1績效的含義 所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。 工作業(yè)績就是工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度是指工作中的行為。 理解績效的含義，應當把握以下幾點: 1.績效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范圍。 2.績效要與組織的目標有關，對組織的目標應當有直接的影響作用。 3.績效應當是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評價的行為和結(jié)果也不屬于績效。 4.績效還應當是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不是績效。 在一個組織中，廣義的績效包括兩個層次的含義：一是指整個組織的績效；二是指個人的績效。,4,一般來說，績效具有以下三個主要的特點。 1.多因性。 多因性就是指員工的績效是受多種因素共同影響的，并不是哪一個單一的因素就可以決定的，績效和影響績效的因素之間的關系可以用一個公式加以表示：P=f (S,O,M,E) 在這個關系式中，f表示一種函數(shù)關系； P(performance)，就是績效； S(Skill)，就是員工的工作技巧和具備的能力； O(Opportunity)，就是機會； M(motivation)，就是激勵，指員工在工作過程中所受的激勵； E(environment)，就是環(huán)境，指工作的客觀條件，包括物質(zhì)條件、制度條件、人際關系等。 2.多維性。 多維性就是指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績效的范圍。 3.變動性。 變動性就是指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績效是會發(fā)生變動的。,6.1.2 績效的特點,5,6.1績效管理概述,6.1.3 績效管理的涵義 1. 績效管理的定義 績效管理就是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出考核和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的持續(xù)過程。 (1)績效管理是建立共識的過程。組織首先把自身的目標與關鍵的成功因素具體化為工作績效指標，然后通過溝通，讓員工理解工作績效標準或成功的標準是什么及通過什么途徑、方式或努力能達到這種標準。 (2)績效管理是一個持續(xù)的管理過程。 (3)績效管理的最終目的是最大可能地取得個人和組織的成功。,,2. 績效考核 績效考核又稱為績效評估，是指收集、分析、評價和傳遞某員工在其工作崗位上的工作行為和工作結(jié)果方面信息的過程。 績效考核是之前一段時間的工作總結(jié)，同時，考核結(jié)果為相關人事決策(晉升、解雇、加薪、發(fā)放獎金) 等提供依據(jù)。,7,3. 績效管理與績效考核的區(qū)別,8,6.1績效管理概述,6.1.4 績效管理目的 第一、工作績效評價可以為員工提供反饋信息，幫助員工認識自己的優(yōu)勢和不足，發(fā)現(xiàn)自己的潛在能力并在實際工作中充分發(fā)揮這種能力，改進工作績效，有利于員工個人的事業(yè)發(fā)展。 第二，績效評價可以為甄別高效和低效員工提供標準，為組織的獎懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定獎金和晉升機會在員工個人之間的分配。 第三，建立一個員工業(yè)績的檔案材料，以便于將來幫助組織進行人事決策，包括提升優(yōu)秀員工、剔除不合格的員工、為工資調(diào)整提供理由、為員工培訓確定內(nèi)容、為員工的調(diào)動確定方向、并確定再招聘員工時應該重點考察的知識、能力、技能和其他品質(zhì)。,9,績效評估的人力資源管理目的 1．薪資管理 2．工作反饋 3．衡量個人優(yōu)缺點（任職資格） 4．記錄員工決策 5．確認個人工作績效 6．決定提升 7．衡量劣質(zhì)工作 8．幫助目標確定 9．繼續(xù)或終止聘用決策 10．評價目標完成情況 11．滿足法律要求 12．調(diào)任和分配決策 13．臨時解雇決策 14．滿足員工培訓需求 15．確定企業(yè)培訓需求 16．員工計劃編制 17．鞏固管理者權力 18．確定企業(yè)發(fā)展需要 19．確立有效研究的標準,等級(7分制) 5.85 5.67 5.41 5.15 5.02 4.80 4.96 4.90 4.75 4.72 4.58 3.66 3.51 3.42 2.74 2.72 2.65 2.63 2.30,確定績效評價的目的,10,6. 2 績效管理流程,績效管理的流程通常被看做是一個循環(huán)。這個循環(huán)包括5個步驟： 績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋及績效結(jié)果應用。,11,,績效期間,績效管理流程圖,12,6. 2 績效管理流程,6.2.1 績效計劃 績效計劃是指上級和員工一起就員工在考核期內(nèi)的績效目標和實現(xiàn)目標的方案、途徑進行討論并達成一致的過程?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c。 績效計劃是一個雙向溝通的過程，通過上級和員工共同的討論，確定出員工的績效考核目標和績效考核周期，管理者與被管理者需要在績效的問題上達成共識。,13,6. 2 績效管理流程,6.2.1 績效計劃 1. 績效考核目標 績效考核目標，或者叫做績效目標，是對員工在績效考核期間的工作任務和工作要求所做的界定，是績效考核成功的保證。,14,6. 2 績效管理流程,6.2.1 績效計劃 對于績效目標的設計要求，我們將其概括為“明智”(SMART)原則： 第一、績效目標必須是具體的(specific)，以保證其明確的牽引性； 第二、績效目標必須是可衡量的(measurable)，必須有明確的衡量指標； 第三、績效目標必須是可以達到的(attainable)，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應具有挑戰(zhàn)性； 第四、績效目標必須是相關的(relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務及職責相聯(lián)系； 第五、績效目標必須是以時間為基礎的(time-based)，即必須有明確的時間要求。,15,,績效標準應當可變，這包括兩個層次的含義： 一是指對于同一個員工來說，在不同的績效周期，隨著外部環(huán)境的變化，績效標準有可能也要變化； 二是指對于不同的員工來說，即使在同樣的績效周期，由于工作環(huán)境的不同，績效標準也有可能不同。,16,6. 2 績效管理流程,6.2.1 績效計劃 2. 績效考核周期 績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。 由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業(yè)管理成本的開支；但是，績效考核周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利于員工工作績效的改進，而影響績效管理的效果。 績效考核周期的確定，要考慮到以下幾個因素。 （1）職位的性質(zhì)。 （2）指標的性質(zhì)。 （3）標準的性質(zhì)。,17,6. 2 績效管理流程,6.2.2 績效實施 績效計劃之后就是實施階段，這一階段主要是完成績效信息收集和績效溝通兩項任務。,18,6. 2 績效管理流程,6.2.2 績效實施 1.績效信息的收集 1）收集的方法 觀察法 工作記錄法 他人反饋法 2）收集績效信息的內(nèi)容 工作目標或任務完成情況的信息 來自客戶的積極的和消極的反饋信息 工作績效突出的行為表現(xiàn) 績效有問題的行為表現(xiàn)等等 3）收集信息中應注意的問題 讓員工參與收集信息的過程 要注意有目的地收集信息 可以采用抽樣的方法收集信息,19,6. 2 績效管理流程,6.2.2 績效實施 2.績效溝通 績效溝通是指在整個考核周期內(nèi)，上級就績效問題持續(xù)不斷地與員工進行交流和溝通，給予員工必要的指導和建議，幫助員工實現(xiàn)確定的績效目標。 1）目的 為適應環(huán)境變化的需要適時地對計劃進行調(diào)整。 員工在執(zhí)行績效計劃的過程中需要了解兩類信息：如何解決工作中遇到的困難和障礙，以便及時能獲得相應的資源和幫助；員工希望在工作中能不斷地得到關于自己績效的反饋信息。 經(jīng)理人員需要得知有關的信息。 2）溝通的內(nèi)容主要有： ·工作進展情況怎么樣？ ·員工和團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行？ ·如果有偏離方向的趨勢，應該采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面？ ·哪些方面的工作進行得好？ ·哪些方面遇到了困難或障礙？ ·面對目前的情境，要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調(diào)整？ ·經(jīng)理人員可以采取哪些行動來支持員工？,20,6. 2 績效管理流程,6.2.2 績效實施 3）溝通方式 正式溝通 書面報告（工作日志、周報、月報、季報、年報） 會議溝通 面談溝通 非正式溝通 走動式管理—— 走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時的到員工的座位附近走動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。 開放式辦公——主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要沒有客人在辦公室里或正在開會的時候，員工隨時都可以進入辦公室與主管人員討論問題。 工作間歇時的溝通——利用各種各樣的工作間歇（如共進午餐時）與員工進行溝通。 非正式會議——如聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動進行溝通。,21,6. 2 績效管理流程,6.2.3績效考核 績效考核就是指在考核周期結(jié)束時，選擇相應的考核主體和考核辦法，收集相關的信息，對員工完成績效目標的情況做出考核。,22,6. 2 績效管理流程,1.考核主體： 考核主體是指對員工的績效進行考核的人員，考核主體一般包括五類：上級、同事、下級、員工本人和客戶。,上級,同事,員工 本人,客戶,下級,,,,,評價主體示意圖,23,6. 2 績效管理流程,2.影響績效考核的因素 暈輪效應 第一印象 近因效應 刻板效應 感情效應 對比效應 寬大化傾向 嚴格化傾向 趨中效應,24,6. 2 績效管理流程,6.2.4 反饋階段 反饋階段，也就是說上級要就績效考核的結(jié)果和員工進行面對面的溝通，指出員工在績效考核期間存在的問題，并一起制定出績效改進的計劃。 1.績效反饋的準備 ①選擇適宜的時間。選擇管理者和員工雙方都有空閑的時間。應該注意，這個時間一定要和員工一起商定而不要由管理者單方面來決定，盡量不選擇接近下班的時間，而且保證這段時間不受干擾。 ②選擇最佳場所。通常，可以選擇管理者的辦公室、小型會議室或類似咖啡廳等休閑場所。場所要舒適，使雙方都覺得輕松。要確定面談時沒有電話也沒有訪客，讓面談在容易控制的氣氛情況下進行。 ③收集、整理面談所需要的信息資料。要充分了解被面談員工的情況，包括教育背景、家庭環(huán)境、工作經(jīng)歷、性格特點及業(yè)績狀況等。 ④計劃面談程序。如面談的內(nèi)容、面談的程序等。 ⑤通知被面談者準備事宜。,25,,2.績效反饋的內(nèi)容 績效反饋的內(nèi)容應該是將績效考核的結(jié)果明確而委婉地表達給員工。 對于上一個績效周期內(nèi)完成的目標和好的行為，要加以表揚和肯定，并鼓勵員工在今后的工作中繼續(xù)保持和自我突破。 對于上一個績效周期內(nèi)未完成的目標和不好的行為，需要管理者和員工共同分析原因，是因為內(nèi)部制度問題還是員工能力不足、經(jīng)驗不夠等，找到影響員工業(yè)績提高的瓶頸，并就實現(xiàn)下一目標擬采取的措施和相應的支持條件形成共同意見。 3.績效反饋應注意的問題 ①績效反饋應當及時； ②績效反饋要指出具體的問題； ③績效反饋要指出問題出現(xiàn)的原因； ④績效反饋不能針對人； ⑤注意績效反饋時說話的技巧。,26,6. 2 績效管理流程,6.2.4 反饋階段 4.績效反饋效果的衡量 在績效反饋結(jié)束以后，管理者還必須對反饋的效果加以衡量，提高以后的反饋效果?？梢詮囊韵聨讉€方面進行考慮： 1）此次反饋是否達到了預期的目的？ 2）下次反饋時，應當如何改進談話的方式？ 3）有哪些遺漏必須加以補充？又有哪些無用的內(nèi)容必須刪除？ 4）此次反饋對員工改進工作是否有幫助？ 5）反饋是否增進了雙方的理解？ 6）對于此次反饋，自己是否感到滿意？ 對于得到肯定回答的問題，在下一次反饋中就應當堅持；得到否定回答的問題，在下一次反饋中就必須加以改進。,27,6. 2 績效管理流程,6.2.5 績效結(jié)果應用 運用階段，就是說要將績效考核的結(jié)果運用到人力資源管理的其他職能中去，從而真正發(fā)揮績效管理的作用，保證績效管理目的的實現(xiàn)。 1.考核結(jié)果用于員工發(fā)展 2.考核結(jié)果用于人事決策 績效考核的結(jié)果對于人力資源管理系統(tǒng)中的招聘錄用、培訓開發(fā)、職位變動、解雇退休和薪酬福利等都會產(chǎn)生影響。,28,6. 3 績效管理工具,360度考核工具 關鍵績效指標法 (KPI) 平衡計分卡 目標管理方法（MBO）,29,6.3.1 360度考核工具 1. 360度績效考核法的含義 360度績效考核法，又稱為“全方位考核法” 或“360度反饋”（360°Feedback），它是一種從不同層面的人員中收集考核信息，從多個視角對員工進行考核的方法，也就是由被考核者本人以及與他有密切來往的人，包括被考核者的上級、同事、下級和內(nèi)、外部客戶等方面對被考核者進行全方位的考核，然后由專業(yè)人士根據(jù)各方面的考核結(jié)果，向考核者提供反饋，以達到幫助被考核者改變行為、提高能力、改善績效的目的。,30,360? 績效考核,,,經(jīng)理,,,,,,,,,總經(jīng)理,同事,自己,下屬,下屬,內(nèi)部客戶,同事,外部客戶,31,6.3.1 360度考核工具 2. 360度績效考核法的優(yōu)缺點 (1) 360度績效考核的優(yōu)點 ①打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”“偏緊或偏松”等現(xiàn)象； ②相對于傳統(tǒng)的績效管理方法，360度績效考核法具有更多的信息渠道，可以使被考核者得到較為全面的反饋信息，使管理層獲得的信息更準確。 (2) 360度績效考核的不足 ①多方來共同考核導致成本上升； ②企業(yè)要對所有參與考核的員工進行制度培訓，考核培訓工作難度大； ③各維度的考核標準不夠明確，考核人在考核時不太好掌握； ④成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。,32,6. 3 績效考核工具,6. 3.1 360度考核工具 3.應用360度考核法應注意的問題 （1）正確看待360度績效考核法的價值 360度績效考核法的最重要價值不是考核本身，而在于能力開發(fā)。 （2）高層領導的支持 360度績效考核法涉及組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度績效考核只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。 （3）企業(yè)的穩(wěn)定性 實施360度績效考核法的組織應該有一定的穩(wěn)定性。 （4）建立信任 剛開始實施360度績效考核時，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。,33,6. 3 績效考核工具,6. 3. 2 平衡計分卡法 1.平衡記分卡的基本思想 平衡記分卡的核心思想是通過財務（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學習與成長（Learning and Growth）四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。 平衡記分卡中每一項指標都是一系列因果關系中的一環(huán)，通過它們把相關部門的目標同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動關系”一方面是指記分卡的各方面指標必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重涵義，另一方面記分卡本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標的績效考核系統(tǒng)。 之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”記分卡，是因為這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關者的期望之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。,34,6. 3 績效考核工具,6. 3. 2 平衡計分卡法,財務維度 資本的回報率 現(xiàn)金流量 項目盈利能力 利潤預測可靠性 訂單的積壓,客戶維度 定價指標 顧客排列順序 顧客滿意指標 市場份額,內(nèi)部經(jīng)營維度 和客戶溝通時間 投標成功率 返工 安全指標 項目情況指標 項目周期,創(chuàng)新和學習維度 從新務得到收入 改進指標的比例 員工態(tài)度調(diào)查 員工建議 每位員工創(chuàng)造收入,平衡計分卡,我們怎樣滿足股東？,顧客如何看我們？,我們必須擅長什么？,能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？,35,6. 3 績效考核工具,6. 3. 2 平衡計分卡法 2.平衡計分卡的特點 平衡計分卡方法因為突破了財務作為惟一指標的衡量工作做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點 ： （1）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。 （2）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。 （3） 注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)。 （4）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。 （5）平衡計分卡可以使企業(yè)信息負擔降到最少。,36,6. 3 績效考核工具,6. 3. 2 平衡計分卡法 3.運用平衡記分卡的前提 通過理論探索與實踐檢驗，要運用平衡記分卡，一般應具備以下四個前提條件： 運用平衡記分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡記分卡研究的一個重要前提。 運用平衡記分卡的前提之二是記分卡所揭示的四個方面指標——包括財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長——之間存在明確的因果驅(qū)動關系。但是這種嚴密的因果關系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務單位內(nèi)部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，記分卡所涵蓋的四個方面指標并不是必須的。 運用平衡記分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實施平衡記分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設、崗位權責劃分、業(yè)務流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。 運用平衡記分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務單位的組織績效才有意義。,37,6. 3 績效考核工具,6. 3. 2 平衡計分卡法 4. 平衡記分卡的實施流程 平衡計分卡的實施概括為以下七個步驟 ： 步驟一：戰(zhàn)略分析 步驟二：形成并確定戰(zhàn)略 步驟三：公司目標的設定 步驟四：目標分解 步驟五：建立平衡計分卡的部門評價指標體系 步驟六：將公司與部門BSC向個人延伸并確定權重 步驟七：戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正,38,6. 3 績效考核工具,6. 3. 2 平衡計分卡法 5.實施平衡記分卡時應注意的問題 （1）必須量身定做 （2）堅持全員參與 （3）平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合 （4）提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 （5）組織上下需要反復溝通 （6）及時進行調(diào)整 （6）正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系,某公司財務部績效考核體系,40,6. 3 績效考核工具,6. 3. 3 關鍵績效指標法 (KPI) 1．關鍵績效指標法 (KPI)的涵義 關鍵績效指標法(Key Process Indication，KPI)是指運用關鍵業(yè)績指標進行績效考評，即通過研究企業(yè)內(nèi)部各種工作流程的輸入和輸出情況，從中找出關鍵參數(shù)，通過對這些參數(shù)的衡量，制定評價績效的關鍵業(yè)績指標。關鍵績效指標法是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的工作目標的一種工具。,41,6. 3 績效考核工具,6. 3. 3 關鍵績效指標法 (KPI) 2.關鍵績效指標具備如下幾項特點： （1）來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解 （2）關鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 （3）KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 （4）KPI是組織上下認同的,42,6. 3 績效考核工具,6. 3. 3 關鍵績效指標法 (KPI) 3.關鍵績效指標的類型 通常來說，關鍵績效指標主要有 四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。 右表中列出了常用的關鍵績效指標的類 型、一些典型的例子以及從哪里可以獲 得驗證這些指標的證據(jù)來源。,績效指標的類型,43,6. 3 績效考核工具,6. 3. 3 關鍵績效指標法 (KPI) 4. 關鍵績效指標法制定流程 （1）建立考核指標體系 可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并確定這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)KPI建立部門KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。 （2）設定考核標準 （3）審核關鍵績效指標 主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被考核對象的工作績效、以及是否適合于考核操作。,44,LG化學（韓國最大的化工產(chǎn)品廠商）HRM部門的KPI,45,6. 3 績效考核工具,6. 3. 4 目標管理方法（MBO） 1. 目標管理的涵義 所謂目標管理法(Management by Objective，MBO)，就是讓企業(yè)中的主管人員和員工一起協(xié)商，根據(jù)企業(yè)的使命確定一定時期內(nèi)企業(yè)的總目標，由此決定各級的責任和分目標，并把這些目標作為企業(yè)績效考核標準的一種管理制度或方法。,46,6. 3. 4 目標管理方法（MBO） 2. 目標管理的特點 (1) 共同參與。 (2) 系統(tǒng)導向。 (3) 自我控制。 (4) 授權導向。 (5) 結(jié)果導向。,47,6. 3. 4 目標管理方法（MBO） 3.目標管理法實施 (1) 目標的設置 員工的績效目標必須依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標確定。目標確定時應當考慮員工的能力、素質(zhì)和以往業(yè)績，必須歷史地考察，不可孤立判斷。上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。目標的數(shù)目不宜太多，應當有針對性。要求：①目標數(shù)目控制在5～6個左右；②目標是可以衡量和比較的；③目標是成果導向型的。 (2) 實現(xiàn)目標過程的管理 目標管理重視結(jié)果，強調(diào)自主、自治和自覺，并不等于領導可以放手不管，而是在目標實施過程中要定期進行檢查，要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題。如出現(xiàn)了不能克服的變化，上下級之間可以進行溝通，對目標適度調(diào)整。目標管理過程中，關鍵是要激發(fā)員工的積極主動性。為此，反饋和溝通的渠道必須暢通。 (3) 正確實施目標考核 針對目標進行考核，關鍵要看目標的落實情況。對于員工的成果，找出完成任務的成功原因或者沒有達到目標的失敗原因，為下一次制定目標奠定基礎。在目標管理工作中，往往需要一些具體的操作工具，如目標、目標責任書、績效考核表、業(yè)績考核表等。,48,6. 4 績效考核方法,6.4.1 排序法 排序法是根據(jù)員工的工作行為對員工進行主觀考核的一種方法，其特征是在對員工進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的考核結(jié)果。 排序的主要方法包括簡單排序法、交替排序法。,49,交錯排序法 根據(jù)心理學的觀點，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。于是，人們利用這種原理提出了交錯排序法來克服簡單排序法的缺點。 在實行交錯排序法的情況下，評價者在所有需要評價的員工中首先挑選出最好的員工，然后選擇出最差的員工，將他們分別列為第一名和最后一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個序列的倒數(shù)第二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得更對所有員工的一個完整的排序。,50,6. 4 績效考核的主要方法,6.4.1 配對比較法 配對比較法也稱相對比較法，該方法是對若干被考核者的同一考核內(nèi)容采用“兩兩比較”的方法決定其優(yōu)劣，即在被考核者之間分別比較，從每一對被考核者中比較出哪個優(yōu)、哪個劣，最后匯總和計算出整體的比較考核結(jié)果。,51,,,52,6. 4 績效考核的主要方法,6.4.3 強制分布法 理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，認為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。 在實踐中，實行強制分布的企業(yè)通常對設定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績水平的分布形式呈現(xiàn)為某種偏態(tài)分布。 強制分布的優(yōu)點是可以克服評價者過分寬容或過分嚴厲的結(jié)果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。但是其缺點是如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設定的分布樣式，那么按照評價者的設想對員工進行強制區(qū)別容易引起員工不滿。 一般而言，當被評價的員工人數(shù)比較多，而且評價者又不只一人時，用強制分布可能比較有效。,53,強制分布法,,,,,54,案例分析題,某應用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān) A君，擔任本公司的人力資源總監(jiān)。 A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終考評中最差的10％解雇。 對此辦法，公司老板 T君拿不定主意，不知道該不該采用。 T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實在很難從中評出最差的10％出來。如果強制劃分10％出來， T君也覺得他們不應該給淘汰。但是， A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在 A君原來所在公司被運用得非常有效。 T君不知如何是好？,55,6. 4. 3 強制分布法 為了克服強制分布評價方法的缺陷，同時也將員工的個人激勵與集體激勵更好地結(jié)合起來，可以使用團體評價制度以改進強制分布的效果。實施這種評價方法的基本步驟是： 第一， 確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配的點數(shù)，各個等級之間點數(shù)的差別應該具有充分的激勵效果。 第二，由每個部門的每個員工根據(jù)績效考核的標準，對自已之外的所有其他員工進行0～100分的評分。 第三，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。 第四，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的績效考核平均分。 第五，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的評價得分。 第六，根據(jù)每位員工的評價等級所對應的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數(shù)對應的金額，并得出每位員工應該得到的獎金數(shù)額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據(jù)各個部門的主要管理人員進行相互評價的結(jié)果來確定的。,56,6.4.4 關鍵事件法 負責評價的主管人員把員工在完成工作任務時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成一份書面報告。評價者在對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評論的基礎上提出改進工作績效的意見。 如果評價者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那么這種評價報告是很有效的。 這一方法有助于為培訓工作提供基礎，也有助于評價鑒定面談。但是，由于書面報告是對不同員工的不同工作側(cè)面進行描述，無法在員工之間、團隊之間和部門之間進行工作情況的比較，還有，評價者用自己制定的標準來衡量員工，員工沒有參與的機會，因此不適合用于進行人事決策。 關鍵事件法可以在絕大多數(shù)績效管理方法中結(jié)合使用。,57,6.4.6 行為錨定考核法 行為錨定評價法是由等級鑒定法演變而來的，行為錨定評價法的最大優(yōu)點是明確定義每一評價項目，同時使用關鍵事件法對不同水平的工作要求進行描述。因此，錨定行為評價法為評價者提供了明確而客觀的評價標準。其主要的缺點是設計和實施成本比較高，經(jīng)常需要聘請人力資源管理專家?guī)椭O計，而且在實施以前要進行多次測試和修改，因此需要花費許多時間和金錢。 設計行為錨定評價法的步驟是； 第一，主管人員確定工作所包含的活動類別或者績效指標。 第二，主管人員為各種績效指標撰寫一組關鍵事件。 第三，由一組處于中間立場的管理人員為每一個評價指標選擇關鍵事件，并確定每一個績效等級與關鍵事件的對應關系。 第四，將每個評價指標中包含的關鍵事件從好到壞進行排列，建立行為錨定法考核體系。,58,行為錨定評價法,,,9,顧客持在本商場其他分店所購的一件襯衫， 要求退換成另一款式，能圓滿予以退換，使 顧客大受感動，當場又另購三件襯衫，一條 褲子與一件上衣。,,6,一顧客說本周從商場所購的一件外套小了一號，要求換一件大一號碼的外套，能禮貌地為顧客退換。,,4,當顧客要求將一件剛購的商品退款時，對 此始遭拒絕，后在顧客堅持下，終于接受 其退貨，并退還所付貨款。,,2,當顧客要求退換一件在本商場購得的商品時，雖明知按商場政策，該商品尚在規(guī)定可退的有效期內(nèi)，但因怕麻煩，卻謊稱已過期限，無法再退。,59,,優(yōu)點 使考核結(jié)果比較客觀、公正 使被考核者看到明確的改進目標 缺點 考核方法的設計成本非常高 可參照行為的有限性,60,6. 4. 7 行為觀察考核法 行為觀察考核法與行為錨定考核法有一些相似，但它在工作績效考核的角度方面能比后者提供更加明確的標準。在使用這種考核方法時，需要首先確定衡量業(yè)績水平的角度，如工作的質(zhì)量、人際溝通技能、工作的可靠性等。每個角度都細分為若干個具體的標準，并設計一個考核表?？己苏邔T工的工作行為同考核標準進行比照，每個衡量角度的所有具體科目的得分構(gòu)成員工在這一方面的得分，將員工在所有考核方面的得分加總，就可以得到員工的考核總分，如表6-6所示。,61,案例分析,飛宴航空食品公司 羅蕓在飛宴航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前，她在一所名牌大學得過MBA學位，又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應站，每站有一名主任，負責向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務。 飛宴公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司后請所有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制他們所訂購的食品，不搞分包供應。供應站主任主要負責計劃，編制預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。 羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不小，也增加了自信。 羅蕓手下的10 名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大專，后來進了飛宴公司，從廚房代班長干起，直到三年前當上了這個供應站的主任，老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向飛宴公司的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他的指點培養(yǎng)，有好幾位已經(jīng)被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。 不過他的不良飲食習慣給他帶來了嚴重的健康問題，身體過胖，心血管加膽囊結(jié)石，使他這一年請了三個月的病假。其實醫(yī)生早給他提過警告，他置若罔聞。再則他大愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過其他9位主任的電話總數(shù)。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。 由于營業(yè)的擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當她的副手，真叫她受不了，兩人的管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。 正好年終的績效評估到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得不錯的。飛宴的年度績效評估表總體是10級制，10分為最優(yōu)；7－9分屬良，雖然程度有所不同；5－6分屬于合格、中等；3－4分是較差；l－2分是最差。羅蕓不知道該給老馬評幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準會大為發(fā)火，會吵著說對他不公平。,62,老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天打兩三次，不過他還是想讓她知道自已干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但他認為羅蕓跟他比，實際經(jīng)驗少多了，只是多學點理論，到基層來干，未見得能玩得轉(zhuǎn)。他為自己學歷不高，但成績斐然而自豪，覺得這到經(jīng)理是非他莫屬，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一個臺階而已。 考慮再三，羅蕓給他的績效評了個6分。她覺得這是有充分理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個月。她知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但她要用充分理由來支持自己的評分。然后她開始給老馬各項考評指標打分，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考評結(jié)果。 思考題 1．你認為羅蕓對老馬的績效考評是否合理？有什么需要改進的地方？ 2. 預計老馬聽了羅蕓對他績效評定，會作何反應？羅蕓樣處理？ 3．如果你是老馬，對羅蕓的考評結(jié)果會采取怎樣的態(tài)度和做法？為什么？ 4. 請你用BSC的考核工具，設計飛宴航空食品公司地區(qū)分公司的績效管理體系。,63,復習與思考,1.績效管理與績效管理有何異同？ 2.績效管理體系有效性標準是什么？ 3.績效管理體系的設計流程是什么？ 4.績效管理體系指標有哪些？ 5.什么是人力資源的目標管理？,