《車間管理培訓教材》PPT課件.ppt

車 間 管 理 培訓教材 工廠（車間）管理概論 內容安排 l生產制造系統概述 l車間管理的核心：安全、質 量、成本和交貨周期 l車間管理的途徑-現場管 理：人/機/料/法/環(huán) l車間管理方法：目標管理 l車間管理的永恒主題：持續(xù) 改進 1、 制造系統介紹 制造系統企業(yè)運營價值鏈 物流管理 車間管理與運營 工程 計劃 能力 設計 研發(fā) 優(yōu)秀的領導人并不“事事親力親為”！ -Recognize the need for change -Identify the best resource to effect the change -Get them on board and provide all necessary resources -Give credit where it is deserved ! 歷史從批量生產到精益生產 批量生產 巨大的成功 目標：規(guī)模經濟 Fvrd 精確加工 工具 勞動力部 件 -有限的產品種類 -流水作業(yè) 糟糕的汽車 織布機 豐田汽車公司 極小的成功 T O Y O T A 1900 1915 1935 WWII 亨利、福特發(fā)明了一種生產方法，打破了工藝傳統，滿足了20世紀社會的 需要 歷史批量生產到精益生產 戰(zhàn)后繁榮 強調財務和會議 大批量生產 美國客戶希望要 （批量的思想 小型的汽車。3大汽車 扎根落戶） 公司的市場份額開始減少 Fvrd -小市場 -極少的資源 -需要現金 極差的質量 第一次石油 危機 追趕美國 豐田的生產系統 日本工業(yè)認識 到TPS，分散 巨大的成功 化開始 T O Y O T A 19451973 1980 批量生產擴展，試圖針對變化做出調整 精益生產作為一種替代方案開始出現 目標 質量，成本， 前導時間，靈 活性 美國質量和生產率研討會超級市場系統 市場的變化 5、國際化 的競爭 1、多種少量 的訂貨方式 企業(yè) 2、產品單價 低，市場需求價 廉物美的產品 3、品質要求 提高與售后 服務的加強 4、交期縮短 INPUT OUTPUT 現場管理的位置 轉換過程 CONTROL 2 工廠（車間）管理的目標 lS：安全 lQ：質量 lC：成本 lD：交期 安 全 l安全生產的定義 l1、安全生產指生產經營活動中的人身安 全和財產安全。 l2、人身安全指：保障人的安全、健康、 舒適的工作，稱之為人身安全。 l3、財產安全：消除損壞設備，產品和恰 一切財產的危害因素，保證生產正常進行 。 目錄 l事故等級金字塔 l安全之河 l始終堅持以安全責任為重 l為什么會發(fā)生事故 l安全的標準化 l安全培訓和實踐 l用于安全的團隊工具 事故等級金字塔 Ratality 死亡 Severe lnjury 重傷 Minor Injury 輕傷 Near Miss 險生事故 Unsafe Acts 不安全行為 Result 結果 Behavior 行為 安全之河 機械防護裝置在位 穿戴適當安全設備 鎖上并標記所有設備 經常性的安全檢查 保持工作場所清潔 培訓員工進行安全操作 及時、徹底的調查 Activities Employees Can Perform員 工可完成 的任務 作為經理/主管，你控制著這些 行為。堅持改進 極少險生事故 無死亡事故 無損失工作時間的傷害 Results 結果 高層管理人員對整體經營的安全結果負有責 任。對于期望中層經理 / 主管完成的任務， 他們通過建立明確的責任關系來影響這些 結果。 現場管理者的主要責任 l1、建立安全的操作程序 l2、計劃設備和環(huán)境的安全保護措施 l3、指導工人進行安全生產 l4、促進工人提高安全保護意識 l5、在非常時期和事故發(fā)生時能夠采取相應的措 施 l6、找出事故原因。防止事故再發(fā)生 l7、對現場時刻進行檢查，預防事故的發(fā)生 始終堅持以安全責任為重 l生產 l是結果，必需由它產生收入來維護公司運轉 l質量 l是公司產品 / 服務的明確特征，靠它來吸引并留住客戶。 沒有好的質量，就不會有足夠的需求來支持持續(xù)生產。 l安全 l說明公司的環(huán)境，這種環(huán)境保護企業(yè)最重要的資產-即員 工，并使高質量的生產能夠持續(xù)進行。不保證安全，員工 將不能繼續(xù)進行生產，或則事故的損失將會使公司破產。 為什么會發(fā)生事故？ l不安全條件+不安全行為=事故 l小事故就是大事故的隱患 安全的三個基本概念 l現場的組織和紀律 l點檢和維護 l程序的標準化 安全 Safety 安全的標準化 l保持工作安全標準最新華 l-工具規(guī)格 l-工作程序 l-材料搬運與運輸 l-操作位置與姿勢 l-保護裝置 安全與自主維護 l安全條件： 暴露、糾正和防止不安全因素 安全行為： 學習安全地工作、檢驗和維護 安全策劃 l人：協調和安排計劃 l運作：計劃工作，理解方法，準備材料/工具 l流程：明白你將如何標注設備/能源/材料/安 全問題 安全培訓和實踐 l危害意識的培訓 l主動積極的信號 用于安全的團隊工具 l1、活動板 l2、經驗交流 l3、現場的危害意識活動 l4、區(qū)域計 安全管理操作流程 l1、第一階段：考慮事故發(fā)生的原因 l2、第二階段：研究和制定對策 l3、第三階段：實施對策 l4、第四階段：檢查結果 第一階段：檢查結果 l1、觀察現象 l2、檢查記錄 l3、主動詢問 l4、按規(guī)定標準執(zhí)行 l5、時刻注意周圍的事 l6、通知事故的危險 l7、深入挖掘事故的主要原因 第二階段：研究和制定對策 l1、找出原因與原因之間的相互關系 l2、制定對策時，向有經驗的人請教 l3、從多方面考慮對策 l4、對策必須符合公司的方針、規(guī)章和標準 l5、制定第二套對策 l6、查找自身的原因 第三 階段：實施對策 l1、獨立是否能做？ l2、是否向上司匯報？ l3、是否需要他們的幫助？ l4、立即轉化為行動 第四階段：檢查結果 l1、經常檢查 l2、切實地實施 l3、是否排除了事故隱患 l4、有無新的隱患 現場管理者的主要責任 l1、建立安全的操作程序 l2、計劃設備和環(huán)境的安全保護措施 l3、指導工人進行安全生產 l4、促進工人提高安全保護意識 l5、在非常時期和事故發(fā)生時能夠采取相應的措 施 l6、找出事故原因，防止事故再發(fā)生 l7、對現場時刻進行檢查，預防事故的發(fā)生 制造質量 l1、什么是質量？ l2、小組討論 定義 l質量是客戶感覺 能夠接受并滿意 其熱忱的東西 質量差意味著失去客戶 瘋牛 （毒牛肉） Firestone 燧石 意外事故 漏裝移位鎖定 （Sudden Acceleration） 突然加速 制造質量 l什么是制造質量？ l小組討論 什么是制造質量？ l定義 指質量在生產過程中產生，因此可以預防、發(fā)現缺陷 ， 以及采取措施防止缺陷再發(fā)生的方法。 l意圖 確保不傳遞缺陷。 制造質量口號 Accept 接受 Build制造 Ship傳遞 Do not 不要 A Defect 缺陷 團隊合作解決問題！ 不要逃避問題！ 這輛車不是 我輪班造的 。 什么漏雨我 沒發(fā)現漏雨 問題出自沖 壓邊緣過長 在沒有工業(yè)工程裝配 方法及人力的情況下 ，我不做任何試驗 問題在于 供應商的 材料不好 這不是我負責 的地方，也許 是粘膠負責 缺陷 l-什么是缺陷 l-小組討論 缺陷 缺陷是不合已定標準的產品。 質量性能測量 Defect 缺陷 Upper Specification Limit 規(guī)格上限 Lower Specification Limit 規(guī)格下限 為什么缺陷不受歡迎？ l缺陷需要糾正糾正就是浪費 缺陷還可能導致 * 過高保修成本 * 失去客戶 質量是每個人的職責 l設計，工程，生產，質量，相關部門及供應商 我們最好的資源 ： 員工 我們的目標： 人人都是質檢員 人人都是問題解決者 WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？ WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY ？ WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY ？ 誰對質量負責？ ME！ 我！ 質量標準的要點： 反映顧客的心聲 標準不僅有益 于設計者， 也有益于操作工人 簡單、清晰， 有利操作者 在操作者的 標準化工作或 張貼出來 在使用上 可明確測量 質量反饋與前饋 “Suppliers” 供應商 Process AProcess A You 你 “Customer” 客戶 back forward *缺陷從 A 流到 B *問題解決狀態(tài) *避免缺陷流到C *過程B的暫時方案 *工藝/產品隨時方案 *問題解決狀態(tài) 質量體系 質量手冊 工廠程序 工作指導 記錄及其他文件 I S O 工 廠 質 量 體 系 質量體系樣式 原則： 不 生產部門 生產 生產質 量控制 反饋 質量部門 SIP 標準檢 測控制 DIQS/ GCA Feedback 顧客 負責首次質量檢查*確定工藝及產品 *提供技術支持 *幫助解決問題 期望 工藝標準 （標準化操作 ） 生產質量標準 接受 制造 傳遞 缺陷！ 成本 l現成成本管理的責任在于配合公司的成本管 理制度，達成現場控制成本的目標，并持續(xù) 不斷改善。 企業(yè)的戰(zhàn)略定位與成本管理 l成本領先：是企業(yè)以最低的成本提供產品或 服務從而戰(zhàn)勝對手的一種戰(zhàn)略。 l差異性：讓顧客感到在一些重要方面，你的 產品或服務具有獨特性，這一特性往往是高 質量，這種感覺可使企業(yè)收取高價。 l目標集聚：是指企業(yè)將目標集中于市場中某 一特殊板塊 成本分類：成本構成 成本分類 l直接教材：用于生產并直接構成完工品的材料 l間接教材：用語生產而未包含于完工品中的材料 l直接人工：生產產品提供服務的人工 l間接人工：為生產服務提供支持的人工 l間接材料、間接人工及其它間接成本匯集成制造 費用，直接材料和直接人工合在一起稱為主要成 本，直接人工與制造費用合在一起稱為轉化成本 。 現場成本管理 l基本成本管理預算制度 *材料費用管理： 1、MRP系統的應用 2、全球化及時采購 3、準時化供貨加速庫存周轉 *人工費用管理： 1、標準工時制度的建立與維護 2、加班費管理制度 3、多能工培養(yǎng) *制造費用管理： 1、設備預防保養(yǎng)制度 2、稼動率管理 3、TPM 全面成本管理過程=預算體系+標準成本制 度+成本核算+持續(xù)改進制度 目標成本 標準成本 預算執(zhí)行 成本實績 成本差異分析 成本核算 財務人員 成本改善 成本管理數據流向 成本核算數據流向 工程技術管理人員為核心 什么是標準成本控制 標準成本控制 工業(yè)產品批量生產特點：按預先設定的標準化生產工 藝，使用符合標準的材料，由人和設備來完成。 根據預先的標準化生產工藝的流程，即依據設定的標 準作業(yè)核算的成本。 在對標準化生產工藝分析的基礎上，科學 合理的制定出每道工藝對應材料，人和設備 的費用及間接成本稱之為產品標準成本。 標準成本計算步驟 l（1）基礎工作：成本構成要素標準化。 l（2）標準直接材料費 = 標準使用量 * 標準單價 （技術部門）（采購部門） l（3）標準直接勞務費 = 標準作業(yè)時間 * 單位時間標準人工費 （制造部門） （財務部門） 標準設備加工費 = 標準使用設備時間 * 單位時間拆舊費 （技術部門） （財務部門） l（4）標準制造間接費用 = 標準總額 * 標準分配率 （全體部門經費預算） （成本管理部門） l（5）標準成本 = （2）+（3）+（4） l注：標準成本將消耗量和價格分開計算后再求積，便于分清“量差” 、“價差”。從而明確各部門責任。同時，也便于修訂標準成本。 交期 l現成管理對滿足交期要求的責任在于配合公司 生產計劃的安排，管制生產進度，處理生產過 程中的異常。 生產計劃的運作模式 l1、訂單處理 l2、產能負荷分析 l3、物料需求計劃 l4、主排程作業(yè) l5、生產進度控制 l6、生產績效評估 制程分析程序： 產品 裝配圖零件表 自制件外購件 專用件 共用件 規(guī)格件 進口件 訂制件 損耗率分析 制造方法 分析設計 制造條件 使用設備 所需人力 標準時間 使用材料 MRP的運行方式 l物料清單：是一種描述裝配件的結構化的零件表， 其中包括所有子裝配件、零件、原材料的清單，以及 OM制造一個裝配所需的所有物料的數量 l定單數量 * BOM庫存已購未回=采購量 生產進度控制 l要有完善的進度跟催，首先是要建立完整的生產管理 制度及生產報告方式，其次是各種生產的報表，應經 生管單位分析，主要分析內容包括效率與進度達成狀 況。 l（1）以日程計劃之進度當作目標 l（2）實際進度與目標進度比較，此為生產量達成率 l（3）差異原因分析與對策研擬執(zhí)行 機器設備故障 人力不足或出勤率太低 物料供應不及 品質不良率變高 工作調派不當 工廠（車間）管理的對象 人機料法環(huán) 現場人員管理 l1、團隊建設和員工參與 l2、現場干部領導力提升 班組建設 l自然工作小組 l溝通 l建議及表彰 l建立操作 l指標考核 我們小組的努 力達到了目標 團隊建設 / 員工參與 l自然工作小組-NWG *激發(fā)主人翁精神 *通過消除浪費和關注客戶 達到不斷完善的目的 *培養(yǎng)多技能員工 *提高效率 T Together E Everybody A Achieve M More “我們是老虎隊！” 班組考核體系 l考核班組，而不是個人 l建立指標體系 l指標得分決定班組獎金 l定期獎勵最佳班組 團隊建設 / 員工參與 l基于需求的分析做出培訓計劃 l建立在崗位培訓與操作證制度 l實行培訓效果評估程序 Training 團隊建設 / 員工參與 l杜絕隱患于未然， l所有工作卡應包含安全指導 l跟蹤并改進“傷病事故率”和“損失工作日率” 團隊建設 / 員工參與 lThree ways communication l Horizontal 平行 l Top to bottom 自上到下 l Bottom to top 從下到上 團隊建設 / 員工參與 l作為自然小組的日常工作， 參與建議率90% l建議應在30天內答復，60天內實施。 l承認和表彰有正式 及非正式形式， 應與工廠的目標 結合在一起 GOOD JOB ！ 一線管理者的角色和定位 l組長：質量及不合格品的注意；生產線停線的責任 l主管：生產控制，作業(yè)標準，質量控制，培訓，安全 l經理：目標方針，資源配備，系統優(yōu)化 創(chuàng)新 改善 維持 高層管理 中層管理 基層管理 作業(yè)人員 現場領導是 指導員 現場領導不是 警察 現場領導是 支持者 現場領導不是 監(jiān)工 現場領導是 推動者 現場領導不是 告密者 領導的基本概念 影響力 領導影響力 個人影響力外部 影響力 傳統因素 職位因素 資歷因素 服從感 敬畏感 敬重感 才能因素 感情因素 品格因素 知識因素 敬愛感 敬佩感 信賴感 親切感 外部 影響力個人 影響力 權威 領導的基本概念 管理方格圖 對員工的關心 對員工的關心 .型：無所事事 型 .型：冷面警察 型 .型：工會主席 型 .型：四平八穩(wěn) 型 我位于哪個方格？ 情境領導下屬的成長之路 中等至強 不定 強 弱 弱 強 弱至平平 低 工作能力 工作意愿 熱情高漲的 初學者 潼憬幻滅的 初學者 能干謹慎的 執(zhí)行者 獨立自主的 完成者 情境領導選擇領導風格 高支持 低指導 高指導 高支持 低支持 低指導 高指導 低支持 支持行為 （高 ） （低 ） （高 ） 指導行為 四種領導風格： .命令 式：詳細指示，密切觀察 .督導 式：解釋決定，澄清問題 .參與 式：交換意見，共同決絕 .授權 式：不加干涉，靜后結果 根據下屬的成熟度，選用不同的領導風格： l 優(yōu)點 缺點 l 任務明確 專橫跋扈 l 指揮集中 缺乏民主 l 行動至上 互動太少 l 紀律嚴明 惟命是從 l 耐心教導 嘮叨不停 l 按部就班 婆婆媽媽 l 模仿學習 干涉過多 l 帶頭示范 信任不足 l 關懷部屬 浪費時間 l 自主思考 人多嘴雜 l 支持鼓勵 推諉責任 l 察納雅言 缺乏教導 l 獨立自主 放牛吃草 l 充分信任 缺乏指示 l 發(fā)揮自如 難以控制 l 完全尊重 逾越權限 情境領導風格的特點 S1：指揮式 S2：督導式 S3：參與式 S4：授權式 員工消極情緒分析 l消極情緒的表現： l 出現大量違法與不滿情緒 l 出現效率低，人浮于事，或消極怠工的現象 l 缺勤率增長、懶散 l 員工對工作缺乏興趣、效率低 l 請病假人數增多 l 出現原因不明的疲憊現象 l 人員流動增多，常發(fā)生爭吵 缺勤是衡量員工積極性的一項標準 l馬斯洛需求層次理論： l 生理需求 安全需求 社會需求 尊重需求 自我實現需求 l赫茨泊格雙因素理論： l 人們的需要可以產生兩種結果，一是激勵，二是保健 l 1、激勵因素：成就感、認可、工作本身、責任感、晉升、發(fā)展 l 2、保健因素：公司政策-監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關系、工 作安全感 需求理論 X、Y理論 l美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設觀點： l X理論 l 1、一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。 l 2、大多數人必須被迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企 業(yè)目標。 l 3、一般人寧肯被他人領導，沒有報復，怕負責任，要求安全。 l Y理論 l 1、人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔責任。 l 2、人們能夠自我指揮和自我控制。 l 3、人們有相當的想象力、智力和解決問題的創(chuàng)造力 激勵理論 人行為的基本活動過程： 內 外 刺激 需求 動機 行為 目標 現場-設備管理 l1、設備基本資料的建立 l2、設備故障維護 l3、設備的點檢和保養(yǎng) l4、設備的預防性 設備出現故障后的流程 允許修否？能修否？ 是 否 排除故障發(fā)現故障填寫故障請修單 批準轉交故 障請修單 批準轉交故 障請修單 安排維修工安排維修工檢查設備能否修？ 操作工 操作工操作工維修工班長 維修工維修班長維修領班 生產領班 改善設備故障的處理流程 l1、信任 l2、組織精簡、提升服務意識 l3、提升維修人員能力 l4、培養(yǎng)能維修的操作工 TPM的內涵 lP-PRODUCTIVE 生產率 l 故障為零、不良為零、災害為零 lM-MAINTENANCE 保養(yǎng) l 設備保養(yǎng)、企業(yè)經營系統的保養(yǎng) 七大損耗 l1）故障損耗 l 故障可分功能停止型和功 l 能下降型故障兩大類。 l 故障損耗是阻礙效率的最大原因。 l2）準備、調整損耗 l 設備從生產前一個產品，然后終止，到 l 生產出下一個產品為止，這其中的準備、 l 調整階段的停機就是準備調整損耗。 l 其中主要的是 “ 調整時間 ” 七大損耗 l3）刀具調整損耗 l 因刀具壽命而調換刀具的時間、刀具折損 引起的報廢、修整時間，均稱為刀具損耗。 l l4）加速損耗 l 加速損耗是從開始生產時到生產穩(wěn)定時的 時間。由于加工條件的不穩(wěn)定性，夾具、 摸具的不完善，試切削損耗、作業(yè)人員的 技術水平等因素，其發(fā)生量不同。 七大損耗 l5）檢查停機損耗 l所謂檢查停機，與普通的故障不同，是指因暫 時的小故障而停止設備或設備處于空轉狀態(tài)， 如傳感器因某種原因引起誤動作，一旦使之復 位，設備就正常工作。 l6）速度損耗 l所謂速度損耗就是指實際運行速度比設備的設 計速度慢。 七大損耗 l7）廢品、修正損耗 l 是因廢品、修正引起的損耗。廢品固然是損 耗，次品由于要修正也得花費許多不必要的人 力、物力，因此也是一項不可忽視的損耗。 l 以上7大損耗是影響設備效率的主要因素， 因此解決這些損耗是提高設備綜合效率的要點 。 設備的潛在缺陷 l物理的潛在缺陷 l 設備中已經存在的將引起設備發(fā)生運行 不良或故障的微小缺陷。 灰塵、污垢、原料粘服 磨耗、偏料、松動、泄漏 腐蝕、變形、傷痕、聲音的異常 故障 故障是此山的一個角落 潛在缺陷 設備的潛在缺陷 A、微小缺陷會長成重大缺陷； B、誘發(fā)其他缺陷； C、與其他缺陷共同作用產生更大影響。 微小缺陷可能引發(fā)故障的原因 設備的潛在缺陷 保養(yǎng)人員或操作人員的意識缺乏和技能不足 l A、盡管看見了，卻視而不見； l B、認為這類問題不存在，忽視不顧； l C、技能水平不夠，看不到缺陷。 實現零故障的對策 l清掃、加油、堅固是防止劣化的三要 素，也是設備運行的基本條件。 l制定操作、保養(yǎng)以及環(huán)境條件的標準 化指南，并嚴格遵守和控制。 l復元是將出現異常的設備采取措施恢 復其正常的活動。 lTPM的目標是能夠根據產品的特性改 進設備。 l技能包括操作人員和保養(yǎng)人員的檢查 技能、操作技能和維修技能等。 1）具備基本條件 2）嚴格遵守使用條件 3）復元設備異常 4）改進設計上的不足 5）提高技能 自主保養(yǎng)的目標 l通過制造部門承擔保養(yǎng)職能，在日常工作中防 止設備的劣化，從而提高操作人員的素質，改 善設備綜合合格率。 保養(yǎng) 運轉 操作人員應該具備的4種能力 1）發(fā)現異常的能力 能在故障發(fā)生之前 對異常進行識別和 定義的能力 2）處理異常的能力 恢復異常至原來的正確 狀態(tài)，確保設備功能正 常發(fā)揮的能力。 3）制定基準的能力 為判斷設備是否正常 制定一個確定標準值 的能力。 4）維持管理能力 能按照規(guī)定的標準對 設備進行保養(yǎng)和操作 的能力。 現場-物料管理： l1、領料與入庫都要數清楚 在倉庫領料與產品入庫時都要與對口人員當面 點清數量，無誤后雙方簽名。 l2、先來先用不能亂： 按材料的制造時期，先生產的先使用，后生產 的后使用，有以下優(yōu)點： l 1、確保在保質期內使用； l 2、確定不良對策線索時需用； l 3、品質改善時需用； 3、材料去向要清楚： l 不是所有的材料都能組裝出成品，中途分流的材料要有合理的理 由，分流的數量要補回，否則生產計劃都無法達成。 l材料管理時需注意： l 1、非正常生產所需的材料，盡量從倉庫領取，而不是從制造現 場取得： l 2、作材料去向清單，實施現場材料管理追蹤； l 3、當日不良日清理； l 4、及時記錄和銷去不同生產單位之間轉用材料的數目； l 5、制定相應獎懲制度，防止人為遺失、損毀材料； l 6、改善材料保管和作業(yè)環(huán)境，防止盜竊和天災的發(fā)生； 4、輔料管理要清單 l缺少輔料，生產一樣無法進行，輔料的好壞不僅直接影響著品質 ，它在成本中而已占據著一定比例。 l管理時需注意： l 1、指定專職管理人員，負責申請、領取、保管、發(fā)、統計等工作； l 2、額定單位用量； l 3、分門別類保管好； l 4、定期統計臺帳，尋找規(guī)律； l 5、簡化領取手序； l 6、勵行節(jié)約為本的原則； l5、不良品退回要確認； l 現場不良品退回時一定要請品管人員確認OK，放可退回。 l6、搬運方式要講究： l 搬運作業(yè)需要遵循以下一些基本原則 ： l1、機動性原則，既保持隨時可以搬動的狀態(tài) ； l2、自動化原則； l3、避免等待和空搬原則； l4、縮短移動途徑的原則； l7、材料擺放要整齊、清楚。 l8、盤點時候要仔細。 l9、不用的時候保存好。 l10、報廢大筆“揮”不得。 l11、返工、選別要有品管簽核的樣品。 l12、當天下班時材料要歸位。 l13、算準在線庫存量。 l14、特殊材料，特別管理。 l15、特采不慎是“自殺”。 l16、申領手續(xù)要齊全。 l17、早早反饋不良情報。 現場管理-方法 l1、工序管理 l2、信息管理 l3、布局管理 現場工序管理 l、工序要常診斷： l 就像人的身材健康檢查一樣，要經常診斷工序上 潛在的“病因”，使問題消除在初級階段。 l、流水線作業(yè)跟點走： l 通過對產品特性的測試后，在流水線一定距離劃 出線點為記號，作業(yè)員跟著線點拍下機，以保證產品 品質及生產效率。 l、識別：生產要素的識別做不好，有時找一樣東西 真難找，做好識別，會帶來許多意想不到的好處，一 般識別內容有： l 人員識別； l 設備、工具識別； l 材料識別； l 作業(yè)方法識別； l 作業(yè)環(huán)境、區(qū)域識別； l、文件、資料歸檔要便于查找： l任何人都有需要的時候，在固定的地方，都能立刻找 到最新的文件，這才是文件歸檔的目的所在。 現場信息管理 l、會議要簡短，結果要記錄追蹤； l 、會議時間速戰(zhàn)速決； l 、會議地點（距現場）寧近勿遠； l 、會議內容有據可查； l 、會議召開簡明扼要； l 、會議結果追蹤確認； l、看板公開化： l將一切可以公開的情報真實地、及時地告訴給每一個人 ，增強企業(yè)內部的凝聚力； l看板在現場里得到廣泛運用，具體有以下優(yōu)點： l1、統一認識，統一做法； l2、告訴眾人生產運做情況，提醒保持居安思危的狀態(tài)； l3、為管理人員無遺漏的管理提供幫助； l4、為新人早日熟悉情況提供幫助； l5、加深客戶對實情的了解，增強企業(yè)形象； 現場布局管理 l1、合理的生產布局：合理的生產布局就是將各 個生產要素設置到最佳位置， 使得每一個生產 要素都能發(fā)揮出最大效益 l布局改善的基本原則： l綜合原則：將所有生產要素有機的銜接起來，組成嚴格整體。 l空間、時間最短原則：用最短的距離、時間，把生產要素移動到位 。 l順次流動原則：按產品工藝要求，前后兩個工序有序連接。 l立體空間的原則：盡可能利用建筑物內的一切立體空間。 l安全原則：作業(yè)人員工作時能確保自身安全，而且本人對環(huán)境也感 到滿意。 l適變性原則：對各種生產要求都能在最小損失范圍內轉變過來。 2、色彩的標準化管理 l色彩是現場管理中常用的一種視覺信號，目視管理要求 科學、合理、巧妙地運用色彩，并實現統一的標準化管 理，不允許隨意涂抹。這是因為色彩的運用受多種因素 制約： l（1）技術因素 l 不同色彩有不同的物理指標，如波長、反射系數 l 等。強光照射的設備，多途成藍灰色，是因為其 l 反射系數適度，不會過分刺激眼睛。危險信號多 l 用紅色，這既是傳統習慣，也是因其穿透力強， l 信號鮮明的緣故。 l（2）生理和心理因素 l 不同色彩會給人以不同的重量感、空間感、冷暖感、軟硬感 、清潔感、等情感效應。 l例如： l高溫車間的涂色應以淺藍、藍綠、白色等冷色為基調，可給人以 清爽舒心之感； l低溫車間則相反，適宜用紅、橙、黃等暖色，使人感覺溫暖。熱 處理設備多用屬冷色的鉛灰色，起到降低“心理溫度”的作用。 l 從生理上看，長時間受一種或幾種雜亂的顏色刺激，會產生 視覺疲勞，因此，就要講究工人休息室的色彩。如紡織工人的休 息室宜用暖色；冶煉工人的休息室用冷色。這樣，有利于消除職 業(yè)疲勞。 l（3）社會因素 l不同國家、地區(qū)和民族，都有不同的色彩偏好 。 l例如，我國人民普遍喜歡綠色，因為它是生命 、青春的象征；而日本人則認為綠色是不吉祥 的。 現場工作環(huán)境管理 l有效方式：推動活動 l活動的作用： l 、作業(yè)人員心情舒暢，士氣高昂； l 、作業(yè)出錯機會少，不良下降。品質上升； l 、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升； l 、資源得以合理配置和使用，浪費減少； l 、整潔的作業(yè)環(huán)境易給客戶留下深刻印象，有利于 提高公司整體形象； l 、通道暢通無阻，各種標識顯眼、人身安全有保障 ； l 、為其他管理過動的順利開展打下基礎； l、 工廠（車間）管理的方法 l 目標管理 一、目標管理的概念 l目標管理，是通過激勵，將管理者的目標轉化為被管理者的目標的 一種技術。 l目標管理的核心是使組織目標與個人目標想結合，讓所有階層的努 力都集中在組織目標之上； l目標管理強調自我設立重要工作目標、自我評估目標進度，且激勵 部署設定具挑戰(zhàn)性的目標。 l管理階層的工作在于指導部署設定目標，使個別目標與部門目標相 吻合，并協調各部門目標與公司總目標相統一，使組織上下相互合 作，共為同一目標而努力！ 目標管理五要素 要素內容餐廳經理的目標示例 狹 義 的 目 標 1、目標是什么？實現目標的中心思想、 項目名稱 提高銷售額、毛利 2、達到什么程度達到的質、量、狀態(tài)銷售額5000萬元 毛利2000萬元 狹 義 的 計 劃 3、怎么辦？為了完成目標，應采取 的措施、手段、方法 1、 在東部地區(qū)新開一家分店 ； 2、 通過增加新菜品開發(fā)，實 現新曾銷售收入500萬元； 3、 通過服務品質管理將上座 率提高10個百分點； 4、什么時候完成目標 ？ 期限、預定計劃表、日 程表 1月： 2月： 5、是否達成了既定目 標 完成成果的評價實際銷售收入5500萬元 毛利：1100萬元 目標管理中上級和部下的關系 ： 承諾 聽取上級的要求， 自己制定目標，與 上司討論 自我控制管理 努力工作，自己主 動的向著目標完成 的方向努力。 自我評價 先由自己評價成果， 之后聽取上司的評 價，提出疑問。 迫切的愿望 拿出部門的目標提 案部下的目標推 薦方案 工作委托 授予資源，為其提 供幫助和建議 上司評價 審閱部下的自我評 價并對部屬進行評 價，和部下溝通。 部 下 上 司程 序 設定目標 執(zhí)行、控制 績效評估 激勵因素領導權 二、目標管理的理論基礎 lX理論 大多數人是懶惰的； 工作是令人討厭的； 人們盡可能逃避工作，因此應 依 靠外部制約束管理； 人的一切行為都是為了最大限 度的滿足自己的私利，工作 動機是為了報酬； 管理方式：胡蘿卜加大棒 Y理論 人都要發(fā)揮自己潛力，表現 自己 才能，實現自己人生價值的 需要； 工作本身和娛樂一樣可以帶給人 一種滿足，被賞識和自我實 現同金錢一樣重要； 人們愿意實行自我管理和自我控 制來完成應當完成的目標； 管理方式：鼓勵員工自我管理； 領導運用權利的程度 下屬的自由度 l理論 控制導向性管理 個人英雄主義 自以為知識、信息、能力出眾； 否認下屬的能力和能動性； 結果：一群被動的員工旁觀者 理論 授權導向性管理 集體英雄主義 通過發(fā)現、提高并運用他人的能力 來達到決絕問題的目的。 結果：一個自治的團隊參與者 上司提出決 策，下屬執(zhí) 行。（理解 的執(zhí)行，不 理解的也要 執(zhí)行） 上司制定決 策，向下屬 推銷。（向 下屬說明決 策方案的英 明之處）； 上司提出 決策草案 交由下屬 討論后可 修改。 上司提出 問題，廣 泛征求下 屬意見和 建議后決 策。 上司容許 下屬在一 定（組織 職權）范 圍內自主 決定。 命令式指導式 參與失授權式 你如何看待員工，員工就會如何表現！ l自我實現預言完全出于想象，結果卻變成現實。 l教師的信念改變了學生的成績。 l持理論的管理人員認為，人本質上是懶惰的，是不值得信任的，必 須加以嚴格管理；結果，管理人員在工作中不自覺的將對工人的不信 任感傳遞給了工人；而工人們發(fā)現自己得不到管理人員的信任，他們 就不愿意努力以值得信任的方式工作，他們的行為反過來又被管理者 當作他們確實不值得信任的證據。 l因為人們對日常生活中的非語言信號十分敏感，我們可以從許多復雜 的暗示說話的語調、自師、表情以及做事情的方式中，讀出別人讀 我們的看法和期望。 人際交流中信息表露程度 信息載體語言面部表情語音語調身體語言 比重7%23%20%50% l員工們按照他們的主管所持有的信念做事，而他們的行動又 被管理人員認為是證明他們信念的證據 l員工的真實表現會和你內心對他們的看法、評價和期望接近 。 l服務生在不同的管理模式下表現出不同的自我管理水平。 l優(yōu)秀的領導會充分利用“自我實現預言”，帶出一個杰出的自 我管理的團隊。 三、目標管理的意義 l為什么要制定目標？ l1、目標為組織成員確定了努力的方向； l沒有目標的人，就象空駛的 l出租車不知道去哪里； l目標是組織存在的前提 l缺乏明確目標的組織， l內部資源的利用效率 l注定低下，壽命必不 l長久 2、目標管理使未來變得可預期、可預見的 l 1）你破產了，只剩最后兩元錢，買了一張彩票，第二天開獎后， 你看到開出的號碼與你買的彩票號碼很像，但彩票放在家里，你 無法核實是否中了獎，你與周圍的人談起這件事，周圍人馬上有 人馬上掏出50萬元現金買你這張彩獎，而你的彩票萬一中獎，獎 金將是100萬元，你是否愿賣呢？ l2）你要到一個“窘困國”出差，有兩個選擇，一個是乘坐你經乘坐 的“不良航空公司”的航班，這家航空公司以服務糟糕出名，機上 食品質量很差，但這家航空公司規(guī)模較大，航班一般都很正點， 而且每年都在飛機保養(yǎng)上的花費不少；另一家航空公司就是你要 去的“窘困國”的航空公司，你對這個國家和這家航空公司都缺乏 基本的了解，你只知道這個國家是不發(fā)達的第三世界國家；現在 ，你決定乘坐哪個公司的航班？ l你受聘到一家公司擔任CEO，公司給你開出兩種獎勵方案，一種 是固定提取公司收益的10%，另一種是提取公司收益的025%，但 具體比例都由公司 董事會屆時根據你的表現決定，但董事會將根 據什么標準考評你，你并不知道，現在你選擇那種獎金方案？ l可預期對我們是十分重要的； l如果人們對未來感到不可知，其行為就會傾向于“不可控”、易變、短期化。 l因此企業(yè)家成功與否的一個重要前提，就是能否給予人們一個美好的、長遠 的預期！愿景 l欺騙是將沒有發(fā)生的事說成已經發(fā)生了！ l愿景是將沒有發(fā)生的事說成今后將會發(fā)生！ 3、目標產生動力 格式塔心理學 l人有一種本能的傾向，總是自覺追求完美、完整 ，自覺的消除差異，獲得平衡；這種追求完美完 整、消除差異、恢復平衡的傾向是人動力的來源 ； l 認知和諧心理的平衡 目標和實現之間 的差距使我們產 生改變現裝的欲 望和動力 目 標 現 狀 而現狀使我們對 目標產生游移 理想的狀況 當前的現實 4、目標催生方法 l人是一種選擇性感知動物（選擇性信息收集者） l網狀激活系統：腦干部位的神經網絡，它負責把感 官的刺激傳送到大腦皮層； l網狀激活系統是我們每個人最好的行政秘書，他負 責對我們的感官接受的信息進行過濾； 什么樣的溝通信息容易被感知和接受? 有用的信息：有價值、有威脅的信息 支持性信息：符合事先期望、態(tài)度、價值準則的信息； 避免認知不和諧，對不和諧的信息自動規(guī)避。 刺激性信息：有趣的、生動的、新奇的震撼的、美的 只有有了目標的情況下，你才知道什么是有助于實 現目標的線索、知識和信息； 先有目標，后幾計劃； 有了目標之后，網狀激活系統能夠自動為你捕捉 對目標有價值的信息，你會產生許多你原來意識 不到的創(chuàng)意和方法措施； 人生四大資源人生四項基本技能 夢想（目標）憧憬技能（Visional skill）制定目標的技術和能力。 智慧思考（概念形成）技術（conceptal skill）：對面臨 的狀況或問題，進行邏輯思考、系統處理的能力 獨立界定問題、解決問題的能力 知識作業(yè)技術（technical skill）：專業(yè)領域技能， 信息人群技術（human skill）：處理人際關系的能力 5、有了目標之后，才會按照信息對目標的價值 貢獻大小適度安排事情的先后次序！ 不要緊 重要 緊急 不緊急 6、目標管理使授權成為可能，從而解放管理者 l授權授予資源的處置權 l如果在授予資源處置權的同時，沒有授予實現 目標的責任與壓力，權利注定會被濫用！ lP目標設定 組織最高管理者決定組織未來的發(fā)展方向及在特定期 l 間內需要達成的長、中、短期總目標； l 由上而下，各級管理階層分別參照企業(yè)總體目標提出 l 本部門（崗位）的工作目標； l 上司和部屬通過目標會談等形式，討論和修正各級管 l 理人員提出的目標，并相互協調，以謀求整體的效果 l 最大化 l 擬定計劃和行動方案； lD 執(zhí)行、控制 實施、控制、定期或不定期檢討目標達成情況 lS 績效評估 期末共同評估績效。 四、目標管理的實施步驟 5、工廠（車間）管理的改善 內容 l生產現場改善的原因和對象 l生產現場改善的制度建立 l生產現場改善的基礎 l生產現場改善的方法工程 一、生產現場改善的原理和對象 l什么是改善？ 改善是一種管理理念，用以持續(xù)不斷改進工作 方法和提升人員效率。 改善意味著資源的合理利用，如何以最小的投 入帶來最大的產出 一、生產現場改善的原理和對象 l為什么要改善？ 作業(yè)方法-沒有最好，只有更好 生產現場-浪費永遠存在 我們追求的是： 更高的質量 更低的價格 更快的交期 更好的服務 一、生產現場改善的原理和對象 l生產現場改善的對象浪費 l 制造過多的uda l 存貨的uda l 不合格品重修的uda l 動作的uda l 加工的uda l 搬運的uda 一、生產現場改善的原理和對象 l生產現場改善的原則 l 改善與管理。 l 過程與結果。 l 遵循循環(huán)循環(huán)。 l 把質量放在第一位。 l 用數據說話。 l 下一流程就是顧客。 一、生產現場改善的原理和對象 l生產現場改善的程序 改 進 AP CD 處 置 計 劃 查 核執(zhí) 行 改 進 AS CD 處 置 標準化 查 核執(zhí) 行 計劃執(zhí)行查核處置標準化執(zhí)行查核處置 一、生產現場改善的原理和對象 l與 改進 時間 一、生產現場改善的原理和對象 利潤管 理 質量及安 全管理 成本 管理 物留管理 工人的 作業(yè) 情報設備 產品及 材料 標 準 化 （良好的廠房環(huán)境持續(xù)） 消除uda 團隊合作 可視管理 士氣強化 質量圈 自律 提案建議 一、生產現場改善的原理和對象 l現場改善的金科玉律 當問題（異常）發(fā)生時，要先去現場。 檢查現場（有關的物件）。 當場采取暫行處置措施。 發(fā)掘真正原因并將之排除。 標準化以防止再發(fā)生。 一、生產現場改善的原理和對象 l改善與糾正的區(qū)別 改善 目標 糾正 一、生產現場改善的原理和對象 l改善的職能劃分 高層領導 中階管理 督導人員 作業(yè)人員 改進 持續(xù) 二、生產現場改善的制度建立 l改善機制的建立 將改善的職能納入日常管理 將改善作為專職工作內容 將改善技能作為員工考核內容 設立改善的目標 提案改善制度 l何謂提案改善 鼓勵公司內員工，發(fā)揮獨創(chuàng)之構想，針對工作中 存在的問題，提出創(chuàng)新的意見或新的方法，改進 使公司不斷改善不斷進步，而對提案之員工給予 適當之獎勵與表揚。 三、生產現場改善的基礎 l的歷史淵源及在新時代的特殊意義 l的定義 l的推行方法 l在工廠管理方面的實務技巧 l推行過程的優(yōu)化 的起源和發(fā)展 l 起源于日本，是指在生產現場對人員、機器、材料、方法等生產 要素進行有效管理，這是日本企業(yè)獨特的一種管理辦法。 l 年，日本的宣言口號為“安全始于整理，始于整理整頓” 。當時只推行了前兩個，其目的僅為了確保作業(yè)空間和安全。后因生 產和品質控制的需要而又逐步提出了，也就是清掃、清潔、修養(yǎng)， 從而使應用空間及適用范圍進一步拓展，到了年，日本的 的著作逐漸問世，從而對整個現場模式起到了沖擊的作用，并由此掀起 了的熱潮。 l 日本式企業(yè)將運動作為管理工作的基礎，推行各種品質的管理手 法，第二次世界大戰(zhàn)后，產品品質得以迅速地提升，奠定了經濟大國的 地位，而在豐田公司的倡導推行下，對于塑造企業(yè)的形象、降低成 本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場 所、現場改善等方面發(fā)揮了巨大作用，逐漸被各國的管理界所認識。隨 著世界經濟的發(fā)展，已經成為工廠管理的一股新潮流。 l定位不同。 國內許多企業(yè)管理者將整潔、清爽認為是衛(wèi)生問題，與生產是兩回事。既然是兩 回事，自然工作忙時可以放在一邊?；蛘弋斢猩霞夘I導來檢查工作時臨時來一次 全面的大掃除，做給別人看。而日本企業(yè)管理者認為是現場管理之基石， 是做不好的企業(yè)不可能成為優(yōu)秀的企業(yè)，因此將堅持管理作為重要的經營原則 。 l方法不同。 國內許多企業(yè)熱忠于口號、標語、文件的宣傳及短暫的活動（運動），似乎相信在 廠區(qū)多樹立一些諸如“員工十大守則”就能改變一個人，提升人的品質。實際上根本 就不能指望天天在一個沒有行為約束、在工作細節(jié)上可以隨心所欲、臟亂的現場環(huán) 境中工作的人，能具體有認為對待每一件小事的優(yōu)良的工作作風。這種沒有結合日 常工作的空洞口號、運動，對提升人的品質幾乎么有任何幫助。反觀世界優(yōu)秀企業(yè) ， 把看做現場管理必須具備的基礎管理技術。明確具體做法，什么物品放在 哪里、如何放置、數量多少合適、如何標識等等，簡單有效，且融入到日常工作中 。 既是一種管理文化，同時也是現場科學管理的基礎。每天都在一個“對”、“錯” 一目了然的環(huán)境中工作，使得每個人必須約束自己的行為，久而久之就能實實在在 地提升人的品質。 中日企業(yè)現場管理之差距 可用天壤之別來形容。 推行的目的 活 動 的 目 的 培養(yǎng)員工的主 動性和積極行 創(chuàng)造人和設備 都非常適宜的 環(huán)境 培養(yǎng)團隊及合 作精神 縮短作業(yè)周期， 以確保交貨期 降低生產成本 改善零件在庫房 內的周轉律 促成效率的提高 保障企業(yè)安全生產 減少甚至消除故障 組織活力化，改善 員工的精神面貌 改善和提高企業(yè)形 象 提高管理水平 ，改善企業(yè)的 經營狀況 形成自主改善 的機制 5S的根本目的是提高人的素質 海爾總裁張瑞敏關于人的餓品質有一段精彩的論述：“如果訓練 一個日本人，讓他每天檫六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國 人開始會檫六遍，慢慢覺得五遍四遍也可以，最后索性不檫了”，“ 中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點 ，天長日久就成為落后的頑癥”。 上世紀40、50年代以前，日本制造的工業(yè)品因品質低劣，在歐 美也只能擺設在地攤上賣。但他們發(fā)現了5S管理方法，徹底改變了 日本人，養(yǎng)成了“認真對待每一件小事，有規(guī)定按規(guī)定做”的工作作 風，這種作風對生產世界一流品質的產品是不可或缺的。 中國企業(yè)如果想與國外企業(yè)競爭，應該像海爾一樣大力推行5S 管理，提升人的品質。 5S運動（土壤） 5S的新時代意義 l5S是為了使用于最佳狀態(tài)所做的準備 l5S本身即是一種有效的管理工具 l5S的推行已形成了豐富的成功經驗 l5S自動化程度日趨提高的生產環(huán)境中更加重要 l5S的目的在于提升人的行為品質 三流企業(yè) l每個人都隨處亂扔垃圾而沒有人揀起來。 二流企業(yè) l由專人將別人亂扔的垃圾揀起來 一流企業(yè) l每個人都自覺維護環(huán)境的清潔，沒人亂扔垃圾 。 整理 l定義 l 將要與不要的東西區(qū)分開 l 將不要的東西進行層別管理 l對象：所有5S的針對的物品及臟污 l推行要點： l 層別管理 l 發(fā)生源對策 整頓 l定義 l 將要的物品處于管理狀態(tài) l 有正確的位置及標識 l 容易取放 l 必要時可立即使用 l對象：要的物品 l推行要點： l 機能性的放置方法及Layout l 尋找的排除 清掃 l定義 l 將垃圾、污垢、異物等清除，打掃干凈 l 清掃即點檢 l推行要點 l 清掃點檢及潔凈化 l 排除微缺陷 清潔 l定義 l 做好整理整頓清掃 l 維持正常管理狀態(tài) l推行要點 l 目視管理、顏色管理 l 5S的標準化 素養(yǎng) l定義 l 遵守規(guī)定的事項 l 習慣化 l推行要點 l 建立有規(guī)律的作業(yè)場所 l 改變習慣 整理可以避免的問題 l工廠變得愈加擁擠 l 箱子、料架、雜務等堆積成山，阻礙員工交流 l 浪費時間尋找零件和工具 l 過多的現場物品隱藏了其他生產問題 l 不需要的零件和設備使得正常生產發(fā)生困難 l 對于客戶的響應慢 l 。 如何區(qū)別“要和不要” l區(qū)別“需要”和“不需要 ”的原則： l是否有用 l是否經常使用 l數量是否過多 處置方式： 就近放在工作區(qū)域 丟棄 放在倉庫 多余部分或是丟棄或 是放在倉庫 出現不需要的物品是異常，應追根究底 l例：假設你看到一位工人，正將鐵屑灑在機器之間的通道地面上。 l你問：“為何你將鐵屑灑在地面上？” l他答：“因為地面有點滑，不安全?！?l你問：“為什么會滑，不安全？” l他答：“因為那兒有油漬?！?l你問：“為什么會有油漬？” l他答：“因為機器在滴油?！?l你問：“為什么會滴油？” l他答：“因為油是從聯結器泄漏出來的。” l你問：“為什么會泄漏” l他答：“因為聯結器內的橡皮油封已經磨損了?！?5問 金屬油封帶了取 代橡膠油封 人們傾向于看到一個問題（在此例就是在地面上的油漬），就 立 下結論，而把鐵屑灑在地上面，以為就此解決了每一件事情。 整理的含義 將必須物品與非必須物品區(qū)分開，在崗 位上只放置必須物品 騰出空間 防止誤用 特別說明 目的 清理“不要”的東西，可使員工不必每天反復清理、 整頓、清掃不必要的東西而形成做無聊、無價值 的時間、成本、人力成本。等浪費。 整頓的實務方法 l整頓的實務方法 l整頓就是針對效率、品質、安全等機能來思考 物品的歸位方法。 l決定放置場所 l決定放置方法 l遵守保管的規(guī)定 標識的方法 l標識板：標明是什么物品，在哪里，有多少/ l 方位指示：標明物品在哪里 l 物品指示：標明在這個地方有哪些物品 l 數量指示：標明此地有多少物品 使用者 李四 使用場 所 一車間 清楚標明使用者及使 用場所 以便標明使用者及使 用場所 整頓的含義 整頓就是消除無謂的尋找，既縮短準備的時間，隨時保持立即可 取的狀態(tài) 工作場所一目了然； 消除尋找物品的時間； 井