組織行為學第17章組織文化

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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,*,*,第17章 組織文化,17.1制度化：文化的前奏,17.2什么是組織文化,17.3組織文化做什么,17.4組織文化的創(chuàng)立與維系,17.5員工怎樣學習組織文化,17.6創(chuàng)立符合道道的組織文化,17.7建設回應顧客的組織文化,17.8靈修與組織文化,17.1制度化：文化的前奏,組織文化作為影響員工態(tài)度和行為的一個獨立變量，起源可以追溯到20世紀50年代以前的制度化概念：,組織制度化以后就有了生命力，獨立于組織的創(chuàng)立者和任何組織成員之外；,組織制度化后就有了價值，不僅僅是因為它提供的產(chǎn)品或效勞才有價值；,組

2、織制度化運作，使成員對于什么是正當?shù)男袨椋蛘呤裁词怯幸饬x的行為，有了共同的理解,17.2什么是組織文化,一、定義,二、主文化與亞文化,三、弱文化與強文化,四、文化與正規(guī)化,五、組織文化與民族文化,一、定義,組織文化是指組織成員共有的一套意義共享的體系,，它使組織獨具特色。,組織文化的七項本質特征：,創(chuàng)新與冒險,注意細節(jié),結果取向,人際取向,團隊取向,進取心,穩(wěn)定性,二、主文化與亞文化,1、主文化dominant culture表達的是一種核心價值觀，為組織中絕大多數(shù)成員所認可和共享。通常所說的組織文化，一般是指主文化。,2、亞文化subculture通常反映了組織中一些成員所面臨的共同問題、

3、情境和經(jīng)歷。這些鹽文化通常可能在組織內(nèi)部的部門設計和地理分隔的根底上形成。,如果組織中沒有主文化，而是由多種亞文化組成，那么組織文化作為獨立變量的意義就大為減弱。,三、弱文化與強文化,強文化strong culture,是指組織的核心價值觀得到強烈而廣泛的認同。,強文化對員工的行為產(chǎn)生巨大影響，創(chuàng)造一種強有力的控制氣氛；成員與組織保持立場的高度一致，進而造就了高內(nèi)聚力、忠誠感和組織承諾。因此，強文化的一個具體結果就是員工的流動率更低。,四、文化與正規(guī)化,強文化會提高行為的一致性，強勢的組織文化可以扮演正規(guī)化的替代物。,組織文化越強，管理層就月不用費心制定規(guī)章制度來標準員工的行為。當員工接受了組

4、織文化時，哪些規(guī)章制度就內(nèi)化在他們的心中了。,五、組織文化與民族文化,民族文化與組織文化，哪一個對組織行文的影響更大？,研究說明，民族文化比組織文化對員工的影響更大。,17.3組織文化做什么,一、文化的功能,二、文化的束縛,一、文化的功能,劃清界限，區(qū)別于其他組織；,表達了組織成員對組織的認同感；,促使組織成員在關心自我利益之外關心更大范圍的東西；,增強了社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性；,能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為。,二、文化的束縛,強文化可能對組織有效性造成不利影響：,變革的障礙：組織的共享價值觀和進一步提高組織效率的要求不一致，就會成為組織的束縛。尤其是當組織面臨動態(tài)環(huán)境時，最有可能出現(xiàn)這樣的情況。

5、,多樣化的障礙：強文化會帶來明顯的遵從壓力，限定組織可以接受的價值觀與風格的范圍。,兼并和收購的障礙：并購失敗的原因是組織文化的沖突。,17.4組織文化的創(chuàng)立與維系,一、組織文化如何開始,二、保持組織文化的活力,一、組織文化如何開始,組織的創(chuàng)始人對組織早期文化影響 巨大。,文化形成有三種途徑：,創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己的想法和感受一致的人員；,他們對于員工的思維方式和感受方式進行灌輸和社會化；,創(chuàng)始人把自己的行為作為角色典范，鼓勵員工認同這些信念、價值觀和假設，并進一步內(nèi)化為自己的想法和感受。,二、保持組織文化的活力,甄選：識別并雇用那些有知識、技能和能力的人，從而完成組織的工作。甄選過

6、程是一種雙向選擇的過程，雇主和求職者在這一過程中實現(xiàn)價值觀的互相匹配。,最高管理層：高層管理者通過自己的舉止言行建立起標準，并將其滲透到組織當中。,社會化：組織幫員工適應組織文化的過程被稱為社會化。,社會化模型,原有狀態(tài),社會化過程,碰撞,調整,流動率,組織承諾,生產(chǎn)率,結果,社會化過程的三個階段,原有狀態(tài)階段：可以清晰地看到每個個體所帶來的那套價值觀、態(tài)度和期望，包括對將要從事的工作和將要效勞的組織的態(tài)度和期望。,碰撞階段：在這一階段，員工會面對自己的期望與現(xiàn)實不符的情況，這種差異必須通過社會化才能擺脫。,調整階段：新成員必須解決在碰撞階段發(fā)現(xiàn)的左右問題，意味著要經(jīng)歷變化。,社會化完成的特征

7、,員工內(nèi)化了組織和工作群體的標準，理解并接受了這個標準；,員工被同事們接受，并成為可信賴的個體；,員工理解組織的規(guī)章制度、工作程序和被認可的非正式活動；,員工知道自己如何被評估，了解測量和評價指標。,組織文化是怎樣形成的,組織創(chuàng)立者,的經(jīng)營理念,甄選標準,組織文化,社會化,高級管理層,17.5員工怎樣學習組織文化,組織文化傳遞給新員工的形式主要有：,故事,儀式,物質象征,語言,17.6創(chuàng)立符合道道的組織文化,創(chuàng)立符合道德的組織文化的建議：,成為一個有形的角色典范；,表達道德期望；,進行道德培訓；,明確地獎勵道德行為和懲罰不道德的行為；,提供保護性機制；,17.7建設回應顧客的組織文化,一、塑造

8、回應顧客文化的關鍵變量,二、管理活動,一、塑造回應顧客文化的關鍵變量,員工本身的類型：成功的、效勞取向的組織雇傭那些隨和而友好的員工；,低正規(guī)化：從事顧客效勞的員工需要自由的空間，從而可以滿足顧客對效勞不斷變化的要求；,廣泛使用授權：員工擁有決策自主權；,良好的傾聽技能：傾聽并理解顧客傳遞的信息；,角色清晰：強調工作活動的重要性，降低員工的不確定性；,組織公民行為：盡職盡責地那么足顧客的需要。,二、管理活動,選拔,培訓和社會化,結構設計,授權,領導,績效評估,報酬體系,選拔,選拔那些顧客取向的員工：,友好,熱情,有吸引力,擁有耐心,關心別人,傾聽有員工的意見,培訓和社會化,重視現(xiàn)有員工的定期培

9、訓，主要關注,有關產(chǎn)品的知識,積極傾聽,表現(xiàn)耐心,表達熱情；,結構設計,給員工更多的控制權，可以通過減少規(guī)章制度實現(xiàn),授權,使員工擁有決策自主權,領導,領導者通過兩方面的行為傳遞文化信息：,表達一種關注顧客的愿景,以身作那么說明對顧客的承諾,績效評估,基于行為的指標比基于結果的指標更能夠與提高顧客效勞相輔相成；基于行為的評估方式評估的是員工行動或活動的方式,衡量行為的指標包括：,努力,承諾,團隊精神,友愛,解決顧客問題的能力,報酬體系,如果管理層希望員工提供良好的效勞，就需要獎勵這種良好的效勞。,17.8靈修與組織文化,一、什么是靈修,二、為什么現(xiàn)在需要靈修,三、靈修組織的特點,四、對靈修的批

10、評,一、什么是靈修,工作場所的靈修成認，人們的內(nèi)心生活會支持社會背景下有意義的工作，與此同時，個體的內(nèi)心生活也受到有意義工作的培養(yǎng)和支持。,二、為什么現(xiàn)在需要靈修,為了在動亂不安的生活節(jié)奏中緩解眼力和焦慮,人們不斷尋求精神支柱以彌補自己信仰的缺乏，充實日益增長的空虛感；,在工作要求方面，是的工作場所成為很多人的主要生活場所；,渴望把個人的職業(yè)生活與生活價值統(tǒng)一起來；,越來越多的人發(fā)現(xiàn)，追求更多的物質占有無法讓他們獲得滿足。,三、靈修組織的特點,靈修組織的文化特點：,意義明確的目的,關注個體開展,信任與開放,人性化的工作實踐,彈性工作時間,群體和組織報酬,縮小的收入和地位差距,個人的權力保證,工作平安,容忍員工表達自己,四、對靈修的批評,對組織中靈修運動的批評意見集中于三點：,科學根底問題,靈修組織合法嗎？,靈修與組織利潤能否兼容？,