畢業(yè)論文我國中小企業(yè)營銷人員激勵與約束機制研究

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1、我國中小企業(yè)營銷人員激勵與約束機制研究 目 錄 【摘要】 1 【關(guān)鍵詞】 1 1.引言 1 2.我國中小企業(yè)存在“留人難”問題的原因分析 1 2.1企業(yè)薪酬定位成本化 2 2.2企業(yè)薪酬設(shè)計不科學 2 2.3企業(yè)薪酬分配不規(guī)范 2 2.4企業(yè)薪酬管理與工作績效掛鉤不強，激勵功能弱化 2 2.5企業(yè)管理人員的認識誤區(qū)，企業(yè)缺少必要的企業(yè)文化作支撐 2 2.6企業(yè)與員工有效溝通不暢，授權(quán)困難 3 2.7企業(yè)的約束機制不健全，很難與激勵價值有效的銜接起來 3 3.解決中小企業(yè)“留人難”問題的對策 3 3.1建立健全企業(yè)的薪酬管理制度 3 3.2企業(yè)要有效發(fā)

2、揮激勵效用 4 3.3企業(yè)要加強精神激勵 4 3.4企業(yè)要同步進行授權(quán)激勵行為 4 3.5企業(yè)與員工間要建立好溝通渠道，及時溝通 5 3.6企業(yè)要建立起多通道的營銷人員職業(yè)生涯發(fā)展通道 5 3.7加強約束機制與績效考察的結(jié)合程度，重視起企業(yè)文化的建設(shè) 6 3.8尋求企業(yè)與員工之間的“零博弈點”，建立“納什均衡” 6 3.8.1.建立博弈模型，為爭奪員工做出正確的分析 6 3.8.2.引用“囚徒模型”，尋求績效考察的“納什均衡” 7 4.結(jié)論 9 致謝： 10 參考文獻： 10 【摘要】隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭不斷加劇，從而加速了企業(yè)間的人力資源

3、流動，同時也造成了企業(yè)員工的跳槽現(xiàn)象更加頻繁，而我國中小企業(yè)的營銷人員跳槽現(xiàn)象尤為嚴重。本文針對我國中小企業(yè)“留人難”的問題，從激勵與約束機制入手，指出我國中小企業(yè)“留人難”問題的癥結(jié)所在：薪酬制度設(shè)計不合理、分配不規(guī)范，企業(yè)的激勵功能弱化，約束機制不夠健全，同時企業(yè)的溝通困難等。文中針對這些存在的問題提出以下建議：從建立健全薪酬制度出發(fā)，做到精神激勵與授權(quán)激勵同步進行，做好溝通工作，加強激勵作用，同時要為員工提供多通道發(fā)展途徑，加強績效考察，并提出在企業(yè)的績效考察中引入博弈論的觀點，建立博弈模型，為企業(yè)能夠在績效考核中得到真實、客觀、公正的結(jié)果提供便利，以便于企業(yè)能夠合理的制定企業(yè)人力資源政

4、策，從而解決困擾我國中小企業(yè)的激勵不足與約束難以奏效的目的，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供幫助。 【關(guān)鍵詞】激勵機制；約束機制 ；績效管理；博弈論；納什均衡。 1.引言 商界有一條“ 黃金法則” 關(guān)愛你的客戶, 關(guān)愛你的員工, 那么市場就會對你倍加關(guān)愛。“ 客戶” 是企業(yè)的外部客戶, “ 員工”是企業(yè)的內(nèi)部客戶, 只有兼顧內(nèi)外, 不顧此失彼, 企業(yè)才能取得最終的成功。隨著中國改革開放的深入，國內(nèi)企業(yè)尤其是中小企業(yè)由于自身存在的不規(guī)范的公司運作而導致企業(yè)人員過剩辦事效率低下等弊端開始顯現(xiàn)出來，從而導致企業(yè)發(fā)展舉步維艱，企業(yè)內(nèi)部人才難以留住?？v觀中國企業(yè)，普遍存在著激勵不夠和人力資源配置不合理，從

5、而導致嚴重的資源浪費現(xiàn)象，尤其是營銷人員隊伍，營銷部門是企業(yè)的窗口，吃回扣，頻繁跳槽現(xiàn)象層出不窮這對企業(yè)造成的傷害是巨大的。本文針對我國小企業(yè)“留人難”的問題，分析中小企業(yè)營銷人員激勵不足的原因，在從企業(yè)文化層面進行剖析，論述如何建立企業(yè)行之有效的激勵與約束機制，如何建立起完善、有效的監(jiān)督管理體制，并引入博弈論方法，闡述如何達到企業(yè)與營銷人員的共贏，為規(guī)范公司的治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)經(jīng)營效率最有效的激勵和使用人才提供可供參考的方向。 2.我國中小企業(yè)存在“留人難”問題的原因分析 我國目前中小企業(yè)普遍存在著留人難的問題，縱觀存在的種種問題，主要在于薪酬管理體系上存在這樣那樣的問題，薪酬管理體系是

6、企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)鍵。中小民營企業(yè)只有建立科學、完善的薪酬管理體系，才能擺脫人力資源危機，組建最優(yōu)人力資源團隊，從而構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力[1]。我國中小企業(yè)目前薪酬體系主要存在的問題： 2.1企業(yè)薪酬定位成本化 中小民營企業(yè)普遍把薪酬簡單地看成是企業(yè)所必須花費的可變成本，在收益一定的情況下，要增加利潤，企業(yè)主首先要考慮的就是如何降低可變成本。于是，壓縮拖欠員工的薪酬，不依法給員工交納相應的保險成為其降低成本的主要手段。中小企業(yè)對薪酬認知水平欠缺導的薪酬定位錯誤，必然影響員工的工作效率、工作態(tài)度和對企業(yè)的歸屬感。從而造成人才流失。制約企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)[2]。 2.2企業(yè)薪酬設(shè)計不科

7、學 中小民營企業(yè)幾乎不做薪酬調(diào)查，即使做薪酬調(diào)查，調(diào)查范圍也很有限，只是很粗放地簡略觀察市場總體薪酬行情，其收集的數(shù)據(jù)必然缺乏真實可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學性。此外，中小民營企業(yè)的職位評價體系不夠完善，管理者主觀設(shè)定職級職位，然后運用簡單的排序法排出員工等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。薪酬設(shè)計上缺乏戰(zhàn)略導向，沒有將薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，沒有起到使薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的杠桿的作用。 2.3企業(yè)薪酬分配不規(guī)范 多數(shù)中小民營企業(yè)沒有完善的薪酬管理體系，員工的薪酬多半由老板憑經(jīng)驗及個人喜好在員工應聘時與之談判后確定，或是跟隨行業(yè)的薪酬標準劃定，隨

8、意性較大，沒有規(guī)矩可言，從而造成企業(yè)內(nèi)部員工薪酬標準的混亂。根據(jù)美國行為科學家亞當斯的公平理論“一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數(shù)目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響”， 中小民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系不規(guī)范，同工不同酬或同酬不同工現(xiàn)象嚴重，使員工產(chǎn)生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作積極性。 此外，薪酬政策不合理，對外缺乏競爭力。受企業(yè)規(guī)模的限制，中小民營企業(yè)難以承受過高的薪酬成本，多數(shù)中小民營企業(yè)的薪酬政策不合理，薪酬分配不以員工對企業(yè)的重要性及其工作貢獻度為標準，換句話說就是企業(yè)的分配制度沒有具體的依據(jù)可循，而是簡單的以員工所處級別及工作內(nèi)容為參考確定薪酬，從而造成中小民營企業(yè)

9、薪酬管理對外競爭力不足局面加劇，企業(yè)陷入難以吸納和有效運用優(yōu)秀人才的窘境。 2.4企業(yè)薪酬管理與工作績效掛鉤不強，激勵功能弱化 由于中國中小企業(yè)缺乏管理方面的人才，因此在其激勵與約束激勵制度上存在著漏洞，主要體現(xiàn)在，薪酬管理與工作績效之間缺少必要的橋梁溝通，使我國目前的中小企業(yè)雖然也說是采用的是績效工資，但是由于缺少必要的評判標準，績效工資也就只能停留在形式上，從而導致激勵功能的弱化[3]。 2.5企業(yè)管理人員的認識誤區(qū)，企業(yè)缺少必要的企業(yè)文化作支撐 鑒于我國國情，我國目前中小企業(yè)的老板，相對而言文化層次并不高，缺少必要的管理理論，因此很難改變他們心中只注重物質(zhì)資本的傳統(tǒng)觀念，從而導致

10、忽視人力資本的認識誤區(qū)，他們認為員工付出的勞動由其所得薪酬補償，只要支付及時性的高薪酬就能吸引并留住人才，但是并沒有認識到現(xiàn)在我國的人才已經(jīng)開始想著多元化的方向發(fā)展，而傳統(tǒng)的觀念只是在物質(zhì)獎勵上，不能有效的滿足知識型員工對知識的渴求，從而很難留住人才。 而且，企業(yè)往往缺少必要的企業(yè)文化底蘊，我國中小企業(yè)發(fā)展的通常時間都比較短，沒有足夠的文化底蘊，而企業(yè)的經(jīng)營者也往往忽略了對企業(yè)文化的建設(shè)，也造成了企業(yè)人才很容易被別的企業(yè)“玩墻角”，造成人才的流失。 2.6企業(yè)與員工有效溝通不暢，授權(quán)困難 中國企業(yè)傳統(tǒng)的溝通模式是垂直單向溝通，即從上到下一層一層的溝通，但是缺乏“回路”，沒有從下到上的溝通

11、，也沒有橫向的溝通，這是一種已經(jīng)無法適應形勢的溝通模式。溝通不暢在很多企業(yè)是逐漸演變的結(jié)果。企業(yè)創(chuàng)立初期，一共才十幾個人，不用溝通大家的目標和想法也很一致。當企業(yè)得到迅速的擴展，人員激增，溝通也變得困難起來，違規(guī)違紀的事情時有發(fā)生，于是很多企業(yè)采取了嚴格監(jiān)控、細化管理的方法，但是結(jié)果卻變成員工拒絕溝通，情況進一步惡化，制度越嚴厲、失控越嚴重。 此外，中國國內(nèi)的中小企業(yè)還存在著授權(quán)困難的問題。企業(yè)在規(guī)模很小的時候無需授權(quán)，老板一個人分配工作就可以了，當企業(yè)規(guī)模增大之后，不得不面對一個問題：如何把權(quán)力向下交遞？這時有效授權(quán)就可能出現(xiàn)問題。 2.7企業(yè)的約束機制不健全，很難與激勵價值有效的銜接起

12、來 中國中小企業(yè)存在著普遍的“留人難”的問題，與約束機制不夠健全也有著很大的關(guān)系。“無規(guī)矩不成方圓”，中國特殊的國情，決定了中國人很重感情，在很多時候，企業(yè)的管理著往往更注重打感情牌以挽留住人才，因此在留住人才方面缺乏有效地規(guī)范，即使有的企業(yè)有著規(guī)范，可是到了實施起來，缺不能夠有效的貫徹，缺少必要的執(zhí)行力，或者說是企業(yè)的監(jiān)督執(zhí)行力不夠，很難與激勵機制有效的鏈接起來，往往只注重激勵的一面而忽視了約束的一面[4]。 3.解決中小企業(yè)“留人難”問題的對策 3.1建立健全企業(yè)的薪酬管理制度 營銷工作是一種高風險、極具挑戰(zhàn)性的工作，這就要求有一套高回報且彈性較大的薪酬體系與之匹配，從雙因素理論來

13、看，激勵作用遵循邊際效用遞減規(guī)律 ，即當薪酬達到一定程度后，其激勵作用將會逐步下降。在新形勢下，企業(yè)對于營銷人員的薪酬制度，應該建立起比較科學的薪酬制度，改變傳統(tǒng)的薪酬制度，將薪酬制度進行細化，設(shè)置一績效為導向的薪酬機構(gòu)，切實做到實行績效工資，并應輔以激勵因素，例如對于營銷人員根據(jù)其營銷業(yè)績劃分了營銷員、營銷主管、營銷經(jīng)理、高級營銷經(jīng)理等級別，分別享受不同的職務津貼。業(yè)務獎勵（營銷提成）根據(jù)營銷積分進行獎勵。但是需要注意的是，激勵不光是針對個人的激勵，還應該注重團隊的激勵這樣才可以促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象。 3.2企業(yè)要有效

14、發(fā)揮激勵效用 薪酬激勵具有方式簡單、短期效果明顯等優(yōu)點，但也存在一定的不足，它遵循邊際效用遞減規(guī)律，在短期內(nèi)效果明顯，但隨著社會收入和文化水平的不斷提高，其激勵效果將會減弱[5]。如何有效的發(fā)揮其激勵效果呢？可以采取以下措施：首先，獎勵必須及時兌現(xiàn)。在企業(yè)出臺新的薪酬政策時，要及時予以執(zhí)行，如果營銷人員業(yè)績達到，要及時兌現(xiàn)相關(guān)獎勵，形成規(guī)模效應，切實達到“激勵先進，鼓舞后進”的目的。其次，拉開薪酬檔次。在激勵措施制定時，業(yè)績和薪酬檔距要成幾何倍數(shù)增長，對特別突出的拔尖營銷人員進行重獎。最后，物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。在兌現(xiàn)物質(zhì)獎勵的同時，對于優(yōu)秀營銷人員也要進行精神鼓勵。例如，召開大會頒獎、

15、制作光榮榜、在企業(yè)內(nèi)部刊物或行業(yè)刊物上刊登先進事跡宣傳、向上級推薦授予榮譽稱號等方式，可以使他們在獲取物質(zhì)獎勵的同時獲得精神上的極大滿足，在薪酬激勵過程中，在措施制定上要把握一個“度”，同時在激勵過程中要進行多種方式的組合激勵，針對不同人員可以采取不同的組合方式，力求激勵效果最佳。 3.3企業(yè)要加強精神激勵 馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。企業(yè)的營銷人員，整天面對的是不同的客戶人群，對于他們而言，當基本的生活需求達到滿足的時候，他們的心理渴望著得到別人的尊重，需求個人的能力得到大家的認可。因此，職位上的晉升無疑是最快的

16、也是最有效的方式[6]。企業(yè)職務晉升制度有兩大功能，一是選拔人才，二是激勵現(xiàn)有員工的工作積極性。企業(yè)從內(nèi)部選拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都具有重要意義。對員工個人來講，職務晉升是員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得晉升的機會，會認為這是企業(yè)對其工作能力和工作業(yè)績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業(yè)生涯成功的標志，職務晉升將帶來員工經(jīng)濟地位與社會地位的提高，進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。但職務晉升必須遵循晉升決策的結(jié)果公正性、程序公正性與交往公正性三大原則，盡可能地消除晉升帶來的負面 影響 。例如因不公正的晉升而帶來員工之間的抱怨甚至磨擦，影響整個

17、營銷隊伍的穩(wěn)定。 在營銷管理中，企業(yè)應為不同類型的員工提供不同的晉升階梯。適合做管理且達到晉升要求的，就晉升到更高一級的管理崗位；不適合做管理但達到晉升要求的，就提供其專業(yè)發(fā)展的途徑。這種制度使沒有管理興趣或管理能力欠缺的優(yōu)秀專業(yè)營銷人員可以在專業(yè)知識和技能階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長。 3.4企業(yè)要同步進行授權(quán)激勵行為 授權(quán)激勵是充分信任人的一種好方法[6]。人人都想實現(xiàn)自我價值，充分授權(quán)對下屬是信賴、滿足，又具有挑戰(zhàn)性。只有當各級部門主管和員工被充分授權(quán)后，他們才能釋放他們一切的能量，敢干放手去做事情。在企業(yè)的營銷經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理把與客戶談判、簽

18、訂協(xié)議或合同等重大的富有挑戰(zhàn)的工作交給手下，即給了員工展示自己才華的一次鍛煉機會，又體現(xiàn)了上司的知人善任。當然在授權(quán)的同時上司必須為員工正確的行使權(quán)利提供必要的幫助，傳授員工處理業(yè)務的技巧和經(jīng)驗。一旦授權(quán)就不要有任何猶豫，應表現(xiàn)出充分信任和關(guān)切，以免傷害下屬的自尊。尤其在營銷領(lǐng)域，如果上司放手不放心，委任不授權(quán)，則下屬在完成談判任務的過程中將會處于一種兩難境地：或是事無巨細樣樣請示，以至貽誤時機；或是因權(quán)責不到位而無法在重要環(huán)節(jié)上達成一致，這將是對營銷人員自尊心的極大傷害。為此，在營銷過程中，推行項目營銷，可以有效地發(fā)揮授權(quán)的激勵作用，減少因授權(quán)不當造成的不必要的損失，商南電信分公司在這一方面

19、做了有益的嘗試，取得了一定的收效。營銷項目明確到人，明確項目的目標值，明確完成的時限，明確項目費用，明確相應的激勵政策，明確項目負責人的應有權(quán)利，給其創(chuàng)造較為寬松的發(fā)展環(huán)境，以促進營銷的成功率。 3.5企業(yè)與員工間要建立好溝通渠道，及時溝通 上下級之間發(fā)生矛盾和沖突是在所難免的，下級觸犯上級的情況也時有發(fā)生。還有當下屬在做業(yè)務時難免不犯錯誤，尤其是企業(yè)新招進的大學畢業(yè)生，由于實際操作能力及工作經(jīng)驗不足，可能將一筆可觀的業(yè)務搞砸，這是很正常的事。　要關(guān)心人，多談心溝通，特別是一個人有思想情緒時，要及時談心，解除他人的心理障礙，營銷主管與自己下屬的日常交往既是正常的、大量的，又是于無形中實施

20、“柔性激勵”的最佳時機[7]。首先，管理者應調(diào)整好自己的心態(tài)。領(lǐng)導與被領(lǐng)導只是行政職務崗位上的分工，上下級在工作中是平等的，沒有高低貴賤之分。所以，領(lǐng)導在下屬面前不能有絲毫的優(yōu)越感和特殊感?？紤]到下屬可能會產(chǎn)生心理障礙，領(lǐng)導者更應在交往中主動、虛心，神態(tài)語言要平易、謙和，從這個基點出發(fā)，和部下的融通就會更加樸素地不著痕跡。人與人交往，一方面謀求情感方面的交流，另一方面實現(xiàn)信息方面的溝通。尤其是營銷人員，他們在作業(yè)務時，經(jīng)常頻繁地與上級主管接觸交流，可以增強彼此的信賴和了解程度，上級體察到下級的所思所想、才華能力，在工作安排上就能知人善任，人盡其用。其次，團隊之間也要善于溝通。團隊出了問題，不是

21、要追究誰的責任的問題，而是要追究問題出在哪，以及如何避免與之類似的問題。一個現(xiàn)代企業(yè)，一個鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)，應該是一個允許人犯錯誤的企業(yè)，一個沒有人犯錯誤的企業(yè)或部門只能是死水一潭，沒有活力，工作只是平推。企業(yè)員工被鼓勵發(fā)展，鼓勵創(chuàng)新，他們便沒有思想包袱，沒有后顧之憂，不必畏首畏尾。 3.6企業(yè)要建立起多通道的營銷人員職業(yè)生涯發(fā)展通道 當今企業(yè)的營銷人員一般學歷都不低，他們除了滿足適當?shù)奶刭|(zhì)和精神需求之外，考慮更多的卻是未來的發(fā)展。在知識經(jīng)濟時代，人的自由和充分發(fā)展則將是企業(yè)員工價值體系的部分，有許多員工頻頻跳槽，并不是企業(yè)待遇差，其實更主要的是為自己贏得一個充分自由的發(fā)展空間[8]。綜觀國

22、內(nèi)外一些以嶄新人力資源管理理念為導向的企業(yè)尤其是一些高科技企業(yè), 為員工生涯發(fā)展設(shè)計的大概有三個通道：一是“ 管理、職業(yè)錨” 生涯發(fā)展通道循此通道, 那些擅長管理的核心或戰(zhàn)略員工因工作成績突出, 可能進入公司決策層, 并得到非常有誘惑力的薪酬。二是“技術(shù)、職業(yè)錨” 生涯發(fā)展通道。循此通道, 那些擅長且專事于技術(shù)開發(fā)的核心或戰(zhàn)略員工因工作成績突出, 可活得此生涯發(fā)展 。三是“業(yè)務、 職業(yè)錨” 生涯發(fā)展通道, 對于公司專事于且特別擅長于產(chǎn)品市場營銷的營銷人員來說, 因工作成績突出, 亦可能進入此生涯發(fā)展, 例如, 他們可以成為公司的設(shè)計大師、企劃大師, 若能作出。因此，我國中小企業(yè)可以引進國外這種

23、職業(yè)生涯發(fā)展模式，為員工提供一定的發(fā)展機會，如在職培訓、脫產(chǎn)學習 、學費贊助、外派出國留學等，給員工提供了發(fā)展機會，也就無形地增強了對員工的激勵，從而為企業(yè)未來的更大發(fā)展增強了后勁和力量[9]。 3.7加強約束機制與績效考察的結(jié)合程度，重視起企業(yè)文化的建設(shè) 無規(guī)矩不成方圓。企業(yè)的約束機制與激勵機制作為企業(yè)人力資源管理的重要部分，應當占有同樣的位置。知識經(jīng)濟的到來，傳統(tǒng)的約束機制已不能滿足現(xiàn)代形式下的企業(yè)發(fā)展要求[10]。那么如何做到與時俱進，不被時代所拋棄，應該將績效管理與約束機制結(jié)合起來。將績效管理中加入思想道德的評價內(nèi)容，時刻保持營銷人員的績效目標與企業(yè)一致，將個人的價值觀建立在企業(yè)的

24、文化上面，時刻以集體的利益為重，從而達到盡量避免“跳槽”現(xiàn)象的發(fā)生。 企業(yè)在自己的經(jīng)營過程中，適時的建立起有自己特色的企業(yè)文化，對企業(yè)留住人才，提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力、戰(zhàn)斗力有著積極的作用。企業(yè)在經(jīng)營的過程中，要注意培育自己的企業(yè)精神，發(fā)掘企業(yè)的價值觀，以人為本，樹立精干高效的隊伍形象，打造精神文化，塑造嚴明和諧的管理形象，打造制度文化。 3.8尋求企業(yè)與員工之間的“零博弈點”，建立“納什均衡” 博弈論又被稱為對策論，博弈論就是研究互動決策的理論。所謂互動決策，即各行動方（即局中人[player]）的決策是相互影響的，每個人在決策的時候必須將他人的決策納入自己的決策考慮之中，當然也需要把別人

25、對自己對于自己的考慮也要納入考慮之中……在如此迭代考慮情形進行決策，選擇最有利于自己的戰(zhàn)略[11]。在企業(yè)營銷人員的人力資源管理中引入博弈論，目的在于全面協(xié)調(diào)企業(yè)與營銷人員以及企業(yè)其他員工的各方面的利益，尋求一個零博弈的切入點，達到企業(yè)與員工的雙贏。中小企業(yè)普遍存在的員工跳槽現(xiàn)象，尤其是營銷隊伍之間這種現(xiàn)象更是比比皆是，因此企業(yè)可以引入“博弈論”，在企業(yè)與員工之間進行博弈，尋求一個“零博弈點”和“納什均衡”點，達到留住人才的目的。 3.8.1.建立博弈模型，為爭奪員工做出正確的分析 企業(yè)員工跳槽問題可以看做一個博弈的過程[12]，對于一些具有特殊技能、特殊能力的員工，在不同的企業(yè)之間跳槽，

26、可以簡單的看做員工對薪酬的要求V，而企業(yè)對于人才的花費看做Q，N表示企業(yè)對人才的需求，q表示員工所具有的特有的進技能、專長、能力等（q=1,2,3…n），則現(xiàn)將跳槽的員工與企業(yè)看做一個博弈的模型： 顯然，Q=V時是最好的選擇，此時企業(yè)和員工達到零博弈點，達到共贏；當Q < V時，企業(yè)所能提供給員工的薪酬顯然達不到員工的心理預期，因此在這種情況下，員工會認為自己的能力草畜了企業(yè)所給的那份薪酬，員工必然會選擇能給提供給員工更多薪酬的其他企業(yè)；而當Q > V時，說明企業(yè)提供給員工的薪酬超過了員工的心理預期，但是在此情況下存在這一個問題，就是員工的能力不是符合企業(yè)的要求。企業(yè)爭奪人才都進行博弈，

27、在此模型下主動向博弈的零博弈點靠近，是企業(yè)和員工達到雙贏。 3.8.2.引用“囚徒模型”，尋求績效考察的“納什均衡” 納什均衡理論的論述:一個非合作博弈是有這樣一組博弈者進行的，每個博弈者有一套策略和得益函數(shù)。當各個博弈者的策略在其他博弈者的策略確定時使自己的得益最大。納什認為理性博弈者之間的討價還價最終導致一個唯一的結(jié)果。通過公理方法和非合作模型解，納什求證了唯一解問題。 在不變威脅的情況下，每方都可選擇對對方施加多大的壓力。博弈論現(xiàn)在既要決定博弈者不同意提議時使用的威脅，又要確定將達成的協(xié)議。確定理論的公理相當于假定每個博弈者都有一個最優(yōu)威脅策略，即假設(shè)這個問題存在一個結(jié)論。地二個公理

28、是說一個博弈者不能通過去掉他的某些策略而提高得益。在非合作方法里納什假設(shè)博弈者首先忠于自己的威脅。每組威脅都導致一個（不變威脅討價還價）子博弈。其中選定了效用最大的那個均衡。反向并使用這一選擇（即唯一解取代各個子博弈），第一階段的威脅策略就轉(zhuǎn)化為一個嚴格競爭博弈，即第一階段轉(zhuǎn)化博弈的均衡具有最小化的最大特征。結(jié)果整個博弈就有一個值以及最優(yōu)策略。就是唯一解[13]。 “囚徒困境”這個經(jīng)典案例在博弈論中被多次引用[14]：兩個嫌疑犯（Ａ和Ｂ）作案后被警察抓住，隔離審訊；警方的政策是"坦白從寬，抗拒從嚴"，如果兩人都坦白則各判８年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判１０年；如果都不

29、坦白則因證據(jù)不足各判１年。在這個例子里，博弈的參加者就是兩個嫌疑犯Ａ和Ｂ，他們每個人都有兩個策略即坦白和不坦白，判刑的年數(shù)就是他們的支付。可能出現(xiàn)的四種情況：Ａ和Ｂ均坦白或均不坦白、Ａ坦白Ｂ不坦白或者Ｂ坦白Ａ不坦白，是博弈的結(jié)果。Ａ和Ｂ均坦白是這個博弈的納什均衡。這是因為，假定Ａ選擇坦白的話，Ｂ最好是選擇坦白，因為Ｂ坦白判８年而抵賴卻要判十年；假定Ａ選擇抵賴的話，Ｂ最好還是選擇坦白，因為Ｂ坦白判不被判刑而抵賴確要被判刑１年。即是說，不管Ａ坦白或抵賴，Ｂ的最佳選擇都是坦白。反過來，同樣地，不管Ｂ是坦白還是抵賴，Ａ的最佳選擇也是坦白。結(jié)果，兩個人都選擇了坦白，各判刑８年。在（坦白、坦白）這個組合中

30、，Ａ和Ｂ都不能通過單方面的改變行動增加自己的收益，于是誰也沒有動力游離這個組合，因此這個組合是納什均衡。囚徒困境反映了個人理性和集體理性的矛盾。如果Ａ和Ｂ都選擇抵賴，各判刑１年，顯然比都選擇坦白各判刑８年好得多。當然，Ａ和Ｂ可以在被警察抓到之前訂立一個"攻守同盟"，但是這可能不會有用，因為它不構(gòu)成納什均衡，沒有人有積極性遵守這個協(xié)定。 在博弈中，博弈雙方完全知曉對方的可能決策收益，并各自獨立做出選擇。每個博弈方選擇自己的策略時，雖然無法知道另一方的實際選擇，卻不能忽視另一方的選擇對自己決策收益的影響，因此他會根據(jù)對方可能的選擇分別考慮自己的最佳策略。博弈雙方?jīng)Q策收益矩陣如下表所示： 表1：

31、 囚徒雙方博弈收益矩陣表 囚徒A 囚徒B 坦白 不坦白 坦白 -8，-8 0，-10 不坦白 -10，0 -1，-1 博弈雙方在決策時都以自己最大利益為目標，結(jié)果是無法實現(xiàn)最大利益或較

32、大利益甚至導致對各方都最不利的結(jié)局。可以看出，由于一方的決策結(jié)果都將受到另一方選擇的影響，所以在囚徒困境中不存在占優(yōu)策略均衡，即該博弈的具有穩(wěn)定性的解是博弈雙方共同選擇坦白策略。 績效考核有多種考核方法，這里主要通過對上下級的考核來警醒博弈分析。即考核由員工和直接主管考核兩部分組成。博弈的基本要素為：1.博弈方：指在博弈中究竟有哪幾個獨立決策、獨立承擔結(jié)果的個人或組織。而且當博弈規(guī)則確定后，各參加方的地位是平等的大家必須按照既定的規(guī)則行事。這里的績效考核中的博弈雙方指員工和直接主管。2.博弈的對象:指博弈方是針對什么樣的決策內(nèi)容進行博弈。這里博弈雙方的博弈對象是員工的工作績效。3.博弈方可選

33、擇的全部行為或策略的集合:即每個博弈方在進行決策時可以選擇的方法或決策。這里博弈雙方可以選擇的戰(zhàn)略是:(合作、不合作)。4.博弈方的收益:對應于各博弈方的每一組可能的決策選擇，都有一個結(jié)果表示各博弈方在該策略組合下的所得和所失。這里博弈雙方收益為根據(jù)考核結(jié)果的所獲得的利益,如薪酬調(diào)整、培訓調(diào)整、職位升遷等。這里需要說明的是考核結(jié)果所獲得的利益如薪酬調(diào)整、培訓調(diào)整、職位升遷等可以用效用來衡量，而且博弈雙方的合作與不合作態(tài)度是可以通過相關(guān)的調(diào)查、測試進行衡量。根據(jù)實際情況,本文分析的績效考核博弈中,員工的合作決策指員工根據(jù)實際工作績效做出客觀的評估，包括完成工作的態(tài)度，完成的工作任務，團隊意識以及

34、對企業(yè)的貢獻值；員工的不合作決策表現(xiàn)為有意識地掩蓋自己的錯誤或擴大自己的工作成績，或是由于自己工作上的失誤代企業(yè)帶來工作上的失誤。主管的合作決策指根據(jù)員工的實際工作績效做出客觀的評估；主管的不合作決策指隨意做出考核結(jié)果，更多表現(xiàn)為采取寬容下屬的決策，或是采取不公平、不客觀、不夠公正的打擊排擠下屬。當員工及主管同時采取合作決策，則人力資源部可以得到較為公正客觀的數(shù)據(jù)從而較精確地得到考核結(jié)果，因此可以做出較為適當?shù)奶幚斫Y(jié)果，即與員工的工作績效能有效結(jié)合。此時員工和主管的效用各計為1。當員工采取合作決策而主管采取不合作決策時,人力資源部得到的數(shù)據(jù)則過多傾向于以員工提供的材料為主，從而使考核結(jié)果有利于

35、員工,員工效用計為2。同時人力資源部會得出主管未能完成他的一部分職責，因此影響到主管工作績效評估,主管效用計為-1。當員工采取不合作決策而主管采取合作決策時,則處理結(jié)果中主管所占的比重有較大程度的提高。作為進一步的調(diào)整人力資源部認為員工達不到基本考核要求從而影響員工的長期發(fā)展機會,這里效用計為-1。而主管則得到能夠?qū)ψ约旱谋韭氊撠煻玫侥軌騽偃伪韭毠ぷ鲝亩鵀樗倪M一步發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)。計為2個單位的利益,這里的利益包括晉升,薪酬提高,培訓的機會以及其它精神或是物質(zhì)上的激勵。當員工與主管都采取不合作決策時,由于人力資源部門缺乏必要的資料,由于必須做出決策從而更多傾向于折中策略,傾向于有利于員工

36、的考核結(jié)果。從短期內(nèi)有利于員工與主管的決策。因此主管與員工的決策收益各計為0個效益。 表2： 博弈雙方?jīng)Q策收益矩陣表 主管 員工 合作 不合作 合作 1，1 2，-1 不合作 -1，2

37、 0，0 博弈雙方?jīng)Q策收益矩陣如上圖所示。由于員工和主管都希望自己的利益最大化,結(jié)果是無法實現(xiàn)最大利益。所以不存在占優(yōu)策略均衡，即該博弈的具有穩(wěn)定性的解是博弈雙方共同選擇合作策略。這個均衡從長期來看,員工和主管采取合作策略,人力資源部門得到真實客觀的考核,可以制定正確的人力資源政策,有利于企業(yè)和員工的發(fā)展。 4.結(jié)論 新時期企業(yè)管理一個重要的特征, 就是重視人的作用, 實行以人為本的管理。因而依據(jù)企業(yè)員工的特點, 加強對企業(yè)員工的管理是提高企業(yè)管理現(xiàn)代化水平永恒的主題。企業(yè)員工的潛能也只有在“人人受重視, 人人被尊重”的柔性管理氛圍中才能充分發(fā)揮出來。但是, 我們必須認識

38、到企業(yè)的人本管理是以系統(tǒng)、科學的管理制度和職業(yè)規(guī)范為基礎(chǔ)的。因此, 企業(yè)在企業(yè)員工的管理中應該遵循剛性與柔性相結(jié)合的原則。剛性管理是基礎(chǔ), 使企業(yè)運行有序, 有章可循；柔性管理又在很大程度上彌補單靠硬性約束帶來的不足和偏頗, 是剛性管理的進一步升華。管理的方法應體現(xiàn)剛與柔有機地契合, 人本管理、制度管理、職業(yè)規(guī)范剛?cè)嵯酀? 相得益彰, 才能鼓舞企業(yè)員工的高士氣、產(chǎn)生高效率。這樣的企業(yè)管理, 才能稱得上是較為完善的管理的模式。 知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化迅速影響著我國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，為了面對經(jīng)營環(huán)境中隨時可能出現(xiàn)的不確定性因素，改善我國中小企業(yè)留人難的尷尬局面，建立科學的人力資源管理機制迫在眉睫，尤

39、其是從事營銷行業(yè)的勞動大軍中，建立完善科學的人力資源激勵與約束機制，最大限度的激發(fā)營銷人員的創(chuàng)造性，提高我國中小企業(yè)的人力資源管理的能力，是現(xiàn)代我國中小企業(yè)研究的方向。 致謝：首先感謝我的指導老師***老師，感謝他為我的論文寫作提出了很多寶貴的意見，從選題到論文完稿，陳老師多次利用自己的課余時間召集我們一起討論，并分別給予我們悉心的指導。感謝系里為我們提供機房方便查閱資料，感謝所有幫助過我的人。在這里我向大家表示最真摯的感謝。 參考文獻： [1]滕興樂.中小企業(yè)薪酬管理中的常見問題[J].商場現(xiàn)代化，20

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