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1、 游戲：走迷宮 有多少領(lǐng)導者告訴了成員這個迷宮的形狀像是阿拉伯數(shù)字2呢？如果知道這個大的圖象形狀，成員是否會發(fā)現(xiàn)任務更簡單些呢？1、你們的感覺如何？2、哪一組是最好的？告訴大家你們的經(jīng)驗。3、哪一組是最慢的？分享一下你們的感受。 1、定義 領(lǐng)導是對制定和完成組織目標的各種活動施加影響的過程。 領(lǐng)導是指揮部下的過程。 領(lǐng)導是在機械地服從組織的常規(guī)指令以外所增加的影響力。第一節(jié) 領(lǐng)導的定義、作用和影響力有人認為 注意：領(lǐng)導(leadership)同領(lǐng)導者(leader)的區(qū)別第一節(jié) 領(lǐng)導的定義、作用和影響力 2、領(lǐng)導者影響力的來源 法定權(quán)：來自領(lǐng)導者職位、頭銜、資歷以及傳統(tǒng)因素的影響。強制權(quán)：來自
2、下屬對可能受到懲處的畏懼感。獎勵權(quán)：來自領(lǐng)導者對下屬物質(zhì)、精神上的獎勵和誘惑。 以上三種稱領(lǐng)導者的職位權(quán)力（又稱權(quán)力性的影響力）。這種權(quán)力對領(lǐng)導者來講，時間和范圍都有一定的局限性。如果細加分析，可將權(quán)力的基礎(chǔ)分為五類: 專家權(quán)：來自領(lǐng)導者豐富的知識以及管理技能（技術(shù)、人際關(guān)系、概念技能）。模范權(quán)：來自領(lǐng)導者良好的品德特征和模范行動。 以上兩種權(quán)力屬于個人權(quán)力（又稱非權(quán)力性影響力）。 對于領(lǐng)導者來說，職位權(quán)力和個人權(quán)力都是不可缺少的，但后者在領(lǐng)導影響力方面更是長期與持久的因素，對領(lǐng)導行為效果能產(chǎn)生重大影響。 李先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔任廠長。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠門口迎
3、候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責，而是詢問原因，主動幫助員工解決實際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且待人又熱情，原來習慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權(quán)力使李廠長產(chǎn)生了如此大的影響力。案例分析法定權(quán) + 模范權(quán)3、領(lǐng)導者的作用 一是，指揮作用； 二是，協(xié)調(diào)作用； 三是，激勵作用； 四是，溝通作用。4、領(lǐng)導和管理區(qū)別【案例】媒介大亨泰德 特納 泰德 特納(Ted Turner)，美國的媒介大亨，座右銘：“要么領(lǐng)導，要么服從，別無它圖?！碧丶{選擇了領(lǐng)導,他把一生的精力投入到一次又一次的大膽冒險中,在所有“權(quán)威”都認為他必敗無疑之時,他卻獲得了一個又一個的
4、成功。 特納24歲時,開始經(jīng)營瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。發(fā)生轉(zhuǎn)機后，購買了亞特蘭大一家獨立的小型電視臺，取名“超級電視臺”。一年后又買下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊，獲得成功。 1981年，特納認定24小時新聞直播必有市場，盡管當時沒有一個人贊成他的想法，他還是傾全部財力創(chuàng)立了有線電視新聞網(wǎng)（Cable News Network，CNN），獲得了令人難以置信的經(jīng)濟效益，并且，由于對1991年海灣戰(zhàn)爭的報道而贏得了無數(shù)贊譽。 1986年又一次賭注，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。特納的CNN，因為上演經(jīng)典影片而獲得了巨大成功。 發(fā)現(xiàn)別人看不到的機遇和大膽追求成功的能力。使特納明顯地區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)
5、理。問題：1、特納的成功使你想到了什么？2、從中可見領(lǐng)導者與管理者的區(qū)別是什么？領(lǐng)導和管理區(qū)別項目管理領(lǐng)導對象人、財、物、信息團隊與個人權(quán)力來源職位賦予的正式權(quán)力正式的或非正式的權(quán)力側(cè)重點一種程序化的手段，注意力局限在“怎樣去做”的事情上以組織的遠景為導向，從各方面關(guān)注其所在的組織、關(guān)注它如何成長為優(yōu)秀的團體管制方法規(guī)章制度、流程愿景、文化、理念進行方式指示、督促、考核期望、鼓勵、承諾經(jīng)常用語效率、標準、系統(tǒng)榮譽、自覺、鼓勵風格關(guān)注提高工作的效率在規(guī)劃愿景和評價工作中體現(xiàn)其影響力上下級關(guān)系組織下屬群體追隨者權(quán)力的特點依法任命自發(fā)形成活動方式計劃、組織、控制指導、協(xié)調(diào)、激勵工作手段鞭策在群眾后面
6、帶領(lǐng)在群眾前面（1）一個人可能是管理者，但并不是真正的、稱職的領(lǐng)導者。（2）一個人可能是領(lǐng)導者，但并不是管理者。強調(diào)：兩種情況 三種主要領(lǐng)導理論的比較領(lǐng)導理論分類研究的出發(fā)點研究的結(jié)果領(lǐng)導特質(zhì)理論 具備什么樣的素質(zhì)才能成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導者 領(lǐng)導工作效率的高低與領(lǐng)導者的素質(zhì)、品質(zhì)和個性有密切的關(guān)系領(lǐng)導行為理論 找到最佳的領(lǐng)導行為和風格 高效率的領(lǐng)導行為和風格與低效率的領(lǐng)導行為和風格有很大的不同領(lǐng)導權(quán)變理論 考慮領(lǐng)導者個人、下屬和環(huán)境變化時的領(lǐng)導方式建立領(lǐng)導權(quán)變模型 20世紀初20世紀30年代 研究領(lǐng)導人的素質(zhì)、特性、品質(zhì)和個性等方面的特征。 目的：企圖制定一種有效領(lǐng)導者的標準，以此作為選拔領(lǐng)導人和
7、預測領(lǐng)導有效性的依據(jù)。第二節(jié) 領(lǐng)導特質(zhì)理論了解比較：華華 為為任任 正正 非非微微 軟軟比爾比爾 蓋茨蓋茨海海 爾爾張張 瑞瑞 敏敏 領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的品質(zhì)只有量的差別，而無質(zhì)的不同。（1）吉布的特征理論 （2）斯托格狄爾的六類素質(zhì)論（1）吉布（C.A.Gibb）的特征理論v 善言 v 外表英俊瀟灑v 智力超人v 具有自信心v 心理健康v 有支配他人的傾向v 外向而敏感v 身體特征 v 智力特征v 社會背景特征v 個性特征v 與工作有關(guān)的特征v 社會交往方面有（2）斯托格狄爾(R.M.Stogdill)的六類素質(zhì)論（3）美國企業(yè)合格領(lǐng)導者的10種品質(zhì) 絕對誠實 公正 自我學習 反教條精神 事半
8、功倍 展現(xiàn)他人和自己最好的一面 具有幽默感 既能高瞻遠矚，又能腳踏實地 自律 平衡領(lǐng)導個人素質(zhì)+精力充沛 +智力超常 +=成功的領(lǐng)導 心理健康 正直廉潔 智力超常 心理健康 正直廉潔 感到太難最終放棄 =精力充沛 心理健康 正直廉潔 在復雜的環(huán)境中指錯方向=精力充沛 +智力超常 +=心理壓力太大導致崩潰正直廉潔 精力充沛 +智力超常 +=失去信任無人跟隨心理健康 （4）最不受歡迎的領(lǐng)導的特征 孤獨不合群（Loner） 性格暴躁/易怒（Irritable） 不善交際（Asocial） 含糊其辭（Non-explicit） 自私（Egocentric） 冷酷無情（Ruthless） 剛愎自用（Di
9、ctatorial） 不合作（Non-cooperation） 對特質(zhì)理論的評價（1）忽視了下屬的需要；（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性；（3）沒有對因果關(guān)系進行區(qū)分；（4）忽視了情境因素。 第三節(jié) 領(lǐng)導行為理論1、X理論與Y理論（道格拉斯麥克雷戈）在X理論下，管理者要采取高壓政策在Y理論下，管理者可通過鼓勵激發(fā)員工潛能2、勒溫的領(lǐng)導風格類型理論三種極端的領(lǐng)導工作風格：專制型、民主型和放任型。 領(lǐng)導群體個人(1)專制型：權(quán)力定位于領(lǐng)導，以力服人(2)民主型：權(quán)力定位于群體，以理服人(3)放任型：權(quán)力定位于個人，撒手不管哪種領(lǐng)導風格最好呢？ 民主式的領(lǐng)導方式最有效專制型產(chǎn)量最高，但領(lǐng)導不在
10、場立即下降民主型質(zhì)量最好，領(lǐng)導不在場無顯著變化放任型產(chǎn)量和質(zhì)量都最差 3、俄亥俄州立大學的四分圖理論 結(jié)構(gòu)維度(initiating structure)： 指把重點直接放在完成組織績效上的領(lǐng)導行為，如把任務規(guī)定得很明確，組織得條理分明，任務委派得職責分明，規(guī)章、計劃、崗位責任都制定得一清二楚，并使用職權(quán)與獎懲進行監(jiān)控，以保證績效目標的實現(xiàn)。這是重視任務的領(lǐng)導行為。 關(guān)懷維度(consideration)： 指信任與尊重下級，友愛溫暖，關(guān)懷下級個人福利與需要，幫助下級解決個人問題，與下級溝通對話并鼓勵下級參與決策的制定。這是重視下級及人際關(guān)系的領(lǐng)導行為。俄亥俄州立大學的四分圖理論低結(jié)構(gòu)高關(guān)懷高
11、結(jié)構(gòu)高關(guān)懷低結(jié)構(gòu)低關(guān)懷高結(jié)構(gòu)低關(guān)懷4、管理方格理論1.99.95.51.19.11.1：貧乏式管理,在實踐中很少見到9.1：任務式管理,權(quán)威 式 的 領(lǐng)導5 . 5 ：中間式管理,中庸之道式管理 1 . 9 ：鄉(xiāng)村俱樂部式管理9.9：理想式管理,團隊式管理思考題 某公司總裁老張軍人出身，崇尚以嚴治軍，注重強化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點，老張的作風最接近于：（ ） A、1.1型 B、1.9型 C、9.1型 D、9.9型C新的六大領(lǐng)導風格專制型專制型 權(quán)威型權(quán)威型 關(guān)系型關(guān)系型 民主型民主型 領(lǐng)跑型領(lǐng)跑型 教
12、練型教練型 領(lǐng)導者的領(lǐng)導者的工作方式工作方式 要求立要求立刻服從刻服從 強調(diào)遠景強調(diào)遠景目標，號目標，號召員工為召員工為之奮斗之奮斗 建立情感建立情感紐帶，創(chuàng)紐帶，創(chuàng)造一種和造一種和諧的關(guān)系諧的關(guān)系通過參與通過參與來達成共來達成共識識 設定很高設定很高的績效標的績效標準準 為未來培為未來培養(yǎng)員工養(yǎng)員工 體現(xiàn)風格體現(xiàn)風格的一句慣的一句慣用語用語 “照我照我說的做說的做” ” “跟我來跟我來” ” “員工優(yōu)員工優(yōu)先先” ” “你怎么你怎么看？看？” ” “學我的學我的樣，快。樣，快。” ” “試試看試試看” ” 最合適的最合適的運用時機運用時機 發(fā)生危發(fā)生危機時、機時、開始轉(zhuǎn)開始轉(zhuǎn)型時、型時、或者
13、處或者處理問題理問題員工時員工時 當變革需當變革需要新的遠要新的遠景目標時，景目標時，或一個明或一個明確的方向確的方向時時 恢復團隊恢復團隊的凝聚力的凝聚力時、或者時、或者在充滿壓在充滿壓力的環(huán)境力的環(huán)境中激勵員中激勵員工時工時 籠絡員工籠絡員工或力求達或力求達成共識時，成共識時，或征求骨或征求骨干員工的干員工的想法時想法時 要求積極要求積極性高、能性高、能力強的團力強的團隊立馬拿隊立馬拿出成果時出成果時 幫助員工幫助員工提高績效提高績效或發(fā)展長或發(fā)展長期能力時期能力時 第四節(jié) 領(lǐng)導權(quán)變理論 領(lǐng)導的有效性, 不取決于某種固定不變的領(lǐng)導行為，而是取決于領(lǐng)導者根據(jù)環(huán)境靈活地采取適當?shù)念I(lǐng)導方式。 由
14、尋找最佳的領(lǐng)導方式轉(zhuǎn)為從領(lǐng)導情景去探討適合的領(lǐng)導方式。以上級為中心的領(lǐng)導方式以下屬為中心領(lǐng)導方式 獨裁民主領(lǐng)導者運用職權(quán)下屬自由權(quán)1、坦南鮑姆和施密特的領(lǐng)導行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論5、領(lǐng)導者提問題，接受建議再做決策6、領(lǐng)導者規(guī)定界限，讓集體做出決策7、領(lǐng)導者允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)1、領(lǐng)導者做出并宣布決策2、領(lǐng)導者對部屬“推銷”其決策3、領(lǐng)導者提出計劃并允許提問題4、領(lǐng)導者提出可以修改的暫定計劃 啟 示（1）敏銳地認識到在某一個特定時刻影響他們行動的種種因素。（2）認識和確定自己的行為方式。 能夠評估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來確定自己的領(lǐng)導方式和采取相應的行動。 認為不
15、應有能適應于一切情境的唯一最佳的領(lǐng)導風格，而認為各種領(lǐng)導風格在對應的不同情境中最有效。 領(lǐng)導風格是影響領(lǐng)導效果的關(guān)鍵因素之一。每個領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格由其人格特征所決定,因而是相對穩(wěn)定的,可以用“最不受歡迎的同事”問卷作為測量工具加以鑒別。 回想一下你自己最難共事的一位同事，他可以是現(xiàn)在和你共事的，也可以是過去曾經(jīng)和你共過事的。他不一定是你最不喜歡的人，只是在工作中最難相處的人。 請你描述一下對你來說，他是什么樣子的。請利用下列16對意義截然相反形容詞來描述他。每對形容詞間分成8個等級，除有這對形容詞所代表的極端情況外，還有一些中間狀態(tài)，請你圈出最能代表你要描述的那個人真實情況的等級數(shù)。不快樂 1
16、-2-3-4-5-6-7-8 快樂不友善 1-2-3-4-5-6-7-8 友善拒絕 1-2-3-4-5-6-7-8 接受無益 1-2-3-4-5-6-7-8 有益不熱情 1-2-3-4-5-6-7-8 熱情緊張 1-2-3-4-5-6-7-8 輕松疏遠 1-2-3-4-5-6-7-8 親密冷漠 1-2-3-4-5-6-7-8 熱心不合作 1-2-3-4-5-6-7-8 合作敵意 1-2-3-4-5-6-7-8 助人無聊 1-2-3-4-5-6-7-8 融合好爭 1-2-3-4-5-6-7-8 和諧的猶豫 1-2-3-4-5-6-7-8 自信低效 1-2-3-4-5-6-7-8 高效郁悶 1-2
17、-3-4-5-6-7-8 開朗開放 1-2-3-4-5-6-7-8 防備 領(lǐng)導者為被領(lǐng)導者所接受的程度，即下屬對領(lǐng)導者的信任、喜愛、忠誠和愿意追隨的程度以及領(lǐng)導者對下屬的吸引力。 工作任務的程序化程度。 指領(lǐng)導人所處的地位的固有權(quán)力以及取得各方面支持的程度。好差明確不明確明確不明確強弱強弱強弱強弱12345678有利中間狀態(tài)不利任務型關(guān)系型任務型上、下級關(guān)系任務結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情景類型情景特征領(lǐng)導方式關(guān)系導向型（高LPC分）任務導向型（低LPC分）思 考 題 1依照菲德勒權(quán)變模型，下列類型中對領(lǐng)導者有利的情境是( )。 A領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者關(guān)系不好，工作任務不明確，領(lǐng)導者的職位權(quán)利弱 B領(lǐng)導者與被領(lǐng)
18、導者關(guān)系好，工作任務明確，領(lǐng)導者的職位權(quán)利弱 C領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者關(guān)系好，工作任務不明確，領(lǐng)導者的職位權(quán)利弱 D領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者關(guān)系不好，工作任務明確，領(lǐng)導者的職位權(quán)利強B思 考 題 2一架將著陸的飛機，整個機組任務明確，機長上下關(guān)系融洽、職權(quán)充分，屬于環(huán)境類型( )( )。 1 2 3 4 5 6 7 8 3一個司機走出駕駛室來指揮混亂的交通，他既不認識其他司機，也無職位權(quán)力，如何疏解堵塞又沒有特定程序，屬于最不利的環(huán)境類型 ( )( )。 1 2 3 4 5 6 7 8 18任務行為關(guān)系行為高低高下屬成熟度不成熟成熟高較高較低低高關(guān)系低工作高工作高關(guān)系高工作低關(guān)系低工作低關(guān)系命令式 說服式參
19、與式授權(quán)式低有能力有意愿有能力無意愿無能力有意愿無能力無意愿3、科曼的領(lǐng)導生命周期理論（1966） 注 意 “成熟度”: 指個人對自己的直接行為負責任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。 工作成熟度: 指一個人的知識和技能2、認識和確定自己的行為方式。 心理成熟度: 指一個人做事的意愿和動機。思 考 題 1領(lǐng)導者采取何種領(lǐng)導風格，應當視其下屬的“成熟”程度而定。當某一下屬不愿也不能負擔工作責任，學識和經(jīng)驗較少時，領(lǐng)導對于這種下屬應采取如下哪種領(lǐng)導方式( )( )。 A命令型 B說服型 C參與型 D授權(quán)型A案例分析 某校校長管理教師分三種情況：對青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任
20、務，并告訴他們怎樣去具體完成。對中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學工作上喜歡聽取他們的意見。對老教師，除關(guān)心他們的身體外，對日常教學工作，校長一概不問。 你贊成這位校長的做法嗎？為什么？試用所學理論進行分析。分析1. 這位校長的做法是可以肯定的。2. 運用領(lǐng)導生命周期理論分析： 青年教師還處于不成熟階段，校長采取的是“命令式”布置任務，教給方法。 中年教師已進入比較成熟階段，校長對他們采取的是“參與式”，經(jīng)常聽取他們意見。 老教師已進入很成熟階段，校長采取的是“授權(quán)式”。領(lǐng)導模型領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體模型菲德勒領(lǐng)導權(quán)變模型領(lǐng)導生命周期模型行為劃分標準以上級為中心以上級為中心以下級為中心以下
21、級為中心任務導向任務導向關(guān)系導向關(guān)系導向任務行為任務行為關(guān)系行為關(guān)系行為領(lǐng)導行為類型1.經(jīng)理做出決策并宣布執(zhí)行經(jīng)理做出決策并宣布執(zhí)行2.經(jīng)理做出決策后予以推銷經(jīng)理做出決策后予以推銷3.經(jīng)理做出決策但允許提出疑問經(jīng)理做出決策但允許提出疑問4.經(jīng)理做出初步?jīng)Q策交下屬討論經(jīng)理做出初步?jīng)Q策交下屬討論5.經(jīng)理提出決策問題征求意見后做出決策經(jīng)理提出決策問題征求意見后做出決策6.經(jīng)理規(guī)定決策界線讓團體做出決策經(jīng)理規(guī)定決策界線讓團體做出決策7.經(jīng)理允許下屬在規(guī)定界線內(nèi)行使決策權(quán)經(jīng)理允許下屬在規(guī)定界線內(nèi)行使決策權(quán)1.任務導向型任務導向型2.關(guān)系導向型關(guān)系導向型 1.命令型、命令型、 2.說服型、說服型、 3.參
22、與型、參與型、 4.授權(quán)型授權(quán)型情境因素1.領(lǐng)導者領(lǐng)導者 2.下屬下屬 3.環(huán)境環(huán)境 1.上下級關(guān)系上下級關(guān)系 2.任務結(jié)構(gòu)任務結(jié)構(gòu) 3.職位權(quán)力職位權(quán)力1.工作成熟度工作成熟度2.心理成熟度心理成熟度權(quán)變關(guān)系有利或不利情有利或不利情境下任務導向境下任務導向型有效；中間型有效；中間狀態(tài)情境下關(guān)狀態(tài)情境下關(guān)系導向型有效。系導向型有效。按高工作低關(guān)系、高按高工作低關(guān)系、高工作高關(guān)系、低工作工作高關(guān)系、低工作高關(guān)系、低工作低關(guān)高關(guān)系、低工作低關(guān)系采用命令型、說服系采用命令型、說服型、參與型、授權(quán)型型、參與型、授權(quán)型領(lǐng)導方式。領(lǐng)導方式。領(lǐng)導權(quán)變理論小結(jié) 由羅伯特豪斯在馬克思韋伯理論的基礎(chǔ)上提出的。 沃
23、倫邦尼斯對美國90多位最杰出、最成功的領(lǐng)導者進行了研究，總結(jié)出了他們的幾點共性。 麥吉爾大學的康格和凱南格通過研究，得出超凡領(lǐng)導者的特征： 自信 遠見 不循規(guī)蹈矩 堅定的信念 主張變革 難以維持良好的人際關(guān)系 膨脹的自信心 反常規(guī)造成敵對 過分的印象裝飾 沖突的管理實踐 交易型的領(lǐng)導者通過明確角色和任務要求來指導和激勵下屬向著既定的目標前進。 權(quán)變獎勵 主動管理 自由放任 巴納德巴斯（Bernard Bass）認為：領(lǐng)導者有兩種：交易型領(lǐng)導者和變革型領(lǐng)導。 具有領(lǐng)導魅力 鼓舞動機 個別體貼 智力刺激 遠見卓識 控制技能 價值觀綜合技能 授權(quán)技能 自知理查德J萊德（美國）提出 任何人都是自己的主
24、導者 由于所有變化都屬于自我改變，只有個人才有權(quán)利去選擇確定新的方向 所有的重新組合主要是對自我領(lǐng)導的選擇 所有的變化都是自我改變 隨著自我改變，你的內(nèi)心充滿激情 變化需要自我領(lǐng)導自我領(lǐng)導的20條建議學習目標 掌握領(lǐng)導概念的本質(zhì) 區(qū)分領(lǐng)導與管理、領(lǐng)導者與管理者，解釋管理者應該成為領(lǐng)導者的原因。 掌握領(lǐng)導特性理論、行為理論、權(quán)變理論中不同學者提出的理論的主要觀點，解釋現(xiàn)實中不同領(lǐng)導的行為特征和領(lǐng)導成效。 學會運用相關(guān)理論評估自己的領(lǐng)導風格，知道如何成為領(lǐng)導者。張洪霞 人力教研室作業(yè)與思考1、管理方格理論提出的五種典型領(lǐng)導方式分別是什么？ 2、菲德勒權(quán)變模型和領(lǐng)導生命周期理論分別提出了哪些情境因素？每種情境因素的涵義是什么？3、嘗試運用領(lǐng)導特質(zhì)理論分析我國經(jīng)營者常見的問題和不足。4、針對你所欽佩的領(lǐng)導，應用領(lǐng)導方格圖來辨析其領(lǐng)導方式。5、你認為在實際工作中采用哪種領(lǐng)導作風更為有效？如果你成為一名企業(yè)的領(lǐng)導者，你會采用哪種領(lǐng)導方式或行為？為什么？
組織行為學第九章 領(lǐng)導者與組織行為
