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1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,單擊此處編輯母版標題樣式,1,*,S W O T 分 析,S W O T 分 析,SWOT分析模型（也稱TOWS分析法）即態(tài)勢分析法：,制定者,美國舊金山大學的管理學教授,韋里克,制定時間,20世紀80年代初期,適用場合,從企業(yè)內(nèi)部和外部收集資訊，分析市場環(huán)境，競爭對手，制定企,業(yè)戰(zhàn)略
2、。,1：SWOT分析模型,1：SWOT分析模型,2：什么是SWOT分析,T,Threats 威脅,0,Opportunity 機會,W,Weakness 競爭劣勢,S,Strength 競爭優(yōu)勢,企業(yè)內(nèi)部因素,企業(yè)外部因素,2：什么是SWOT分析T Threats 威脅0 O,企業(yè)戰(zhàn)略,企 業(yè),外部環(huán)境,（OT）,企 業(yè),內(nèi)部資源,（SW）,決定,項目,優(yōu)勢（S）,劣勢（W）,機會（O）,SO戰(zhàn)略增長性戰(zhàn)略,（進攻策略，最大限度地利用機會）,WO戰(zhàn)略扭轉型戰(zhàn)略,（調(diào)整策略，戰(zhàn)略轉型）,威脅（T）,ST戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略,（調(diào)整策略，多種經(jīng)營）,WT戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略,（生存策略，嚴密監(jiān)控競爭對手動向
3、）,企業(yè)戰(zhàn)略企 業(yè)企 業(yè)決定項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）,3：SWOT分析矩陣示意圖,優(yōu)勢（Strength）,劣勢（Weakness,）,機會（Opportunity）,威脅（Threats）,Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性),C-成本/價格,D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力,D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術,M-人才/設備/物/方法/測量,S-銷售/服務,P-政治/法律/政策,E-經(jīng)濟,S-社會文化/市場,T-技術,內(nèi) 部 環(huán) 境 分 析,外 部 環(huán) 境 分 析,P-政治/法律/政策,E-經(jīng)濟,S-社會文化/市場,T-技術,Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性),C-成本/價格,D/D-產(chǎn)量/效率/
4、交付能力,D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術,M-人才/設備/物/方法/測量,S-銷售/服務,分析方法,PEST分析法,五力分析法,分析方法,Q,C,D,M,S,基 于 實 事 和 數(shù) 據(jù) 分 析,3：SWOT分析矩陣示意圖優(yōu)勢（Strength）劣勢（,4：SWOT分析步驟,一,環(huán)境因素分析,二,構造,SOWT,矩陣,三,制定戰(zhàn)略計劃,外部環(huán)境分析,PEST分析法,五力分析法,（政策信息、市場調(diào)查、競爭對手調(diào)查、其它渠道調(diào)查）,內(nèi)部環(huán)境分析,Q、C、D、M、S,（會議、報告、內(nèi)部溝通等渠道獲得信息）,將調(diào)查的出的各種因,素填入矩陣圖,按輕重緩急或影響程,度等排序方式，構造,SWOT矩陣,將對公司發(fā)展有直
5、接的、,重要的、大量的、迫切,的、久遠的影響因素優(yōu)先,排列出來，,將間接的、次要的、少許,的、不急的、短暫的影響,因素排列在后面,戰(zhàn)略（方針、目標）,戰(zhàn)略框架圖,戰(zhàn)略結構圖,戰(zhàn)術（路線圖）,戰(zhàn)略系統(tǒng)圖,戰(zhàn)法（步驟）,具體實施方法,KT法,（SA、PA、DA、PPA）,PDCA,其它管理工具,4：SWOT分析步驟一二三 外部環(huán)境分析 將調(diào)查的出的各,4.1：環(huán)境因素分析,4.1.1,SW優(yōu)勢與劣勢分析（,內(nèi)部環(huán)境分析,）,競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力,或者指公司所 特有的能提高公司競爭力的東西。,競爭劣勢是指一個企業(yè)與其競爭對手相比，,做的不好,或,沒有做到的東西，,從而使自己與競爭
6、對手相比處于劣勢。,4.1.1.1:,競爭優(yōu)勢（Strength）,4.1.12：競爭劣勢（Weakness）,4.1：環(huán)境因素分析競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力,SW分析主要從,Q、C、D、M、S,幾個領域進行分析：,Q-品質(zhì),產(chǎn)品質(zhì)量的安全性、穩(wěn)定性、可靠性、美觀性、適用性、耐久性、經(jīng)濟性等。,C-成本（價格）,同樣等級產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、銷售成本、服務成本等和銷售價格（產(chǎn)品贏利能力）。,D/D-產(chǎn)量、效率、交付能力,生產(chǎn)總量、生產(chǎn)能力（CT），綜合效率、人均產(chǎn)量、人均附加值、交付按量準時。,D/L-產(chǎn)品研發(fā)/生產(chǎn)技術（產(chǎn)品技術和制造技術）,新產(chǎn)品設計開發(fā)能力，開發(fā)周期，專利技術，專
7、有技術，技術創(chuàng)新能力等。,SW分析主要從Q、C、D、M、S幾個領域進行分析：,M-人才/設備/物料/方法/測量,人才,：經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀管理人才，技術人才，優(yōu)秀的管理、技術團隊，年輕/激情。,設備,：先進高效率的生產(chǎn)線，現(xiàn)代化高精度的生產(chǎn)設備、檢驗設備。,物料,：優(yōu)秀的供應商團隊，一流的供應鏈，高質(zhì)量、低價格的物料穩(wěn)定的供應,方法,：先進的管理方法，管理體系，暢通的信息（比其它對手更能優(yōu)先獲得信息）,測量,：先進的測量儀器，科學的測量方法，完整的品質(zhì)控制體系。,S-銷售/服務,銷售,：強大的銷售網(wǎng)絡，優(yōu)秀的銷售團隊，豐富的銷售經(jīng)驗和技巧，靈活的市場,變化應對能力，優(yōu)秀的品牌形象，品牌的價值及市場
8、認可度，良好的客戶,關系，忠誠的消費者。,服務,：完善的售后服務體系，優(yōu)質(zhì)的服務，滿意的客戶群。,M-人才/設備/物料/方法/測量,4.1.2：,OT機會與威脅分析（,外部環(huán)境分析,）,環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。,環(huán)境機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素，公司經(jīng)營者應當確認并充分把握每一個機會，評價每一個機會給企業(yè)帶來的成長和列和利潤空間。,環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。,政策、經(jīng)濟、社會環(huán)境、技術壁壘、競爭對手等，對企業(yè)目前或未來造成威脅的因素，企業(yè)經(jīng)營者應一一
9、識別，并予以規(guī)避,或采取相應的對策，降低企業(yè)經(jīng)營的風險,4.1.2.1:,機會（Opportunity,）,4.1.2.2：威脅,（Threats）,4.1.2：OT機會與威脅分析（外部環(huán)境分析）環(huán)境機會就是對,OT分析主要運用以下兩種方法,：,PEST法,PEST法,P-政策/法律,E-經(jīng)濟,S-社會環(huán)境,T-技術,政府穩(wěn)定性,勞動法,貿(mào)易法,稅收政策,經(jīng)濟刺激方案,行業(yè)性法規(guī)等,經(jīng)濟周期,GNP趨勢,利率/匯率,貨幣供給,通貨膨脹,失業(yè)率,可支配收入,經(jīng)濟環(huán)境,成本,市場需求增長,強勁,競爭對手陷入,困境,生活方式的變,化,教育水平,消費方式/水平,區(qū)域特性,重大技術突破,技術壁壘,新技術
10、的發(fā)明,和進展,技術傳播的速,度,代替技術出現(xiàn),OT分析主要運用以下兩種方法PEST法P-政策/法律E-經(jīng)濟,：波特五力模型,對于企業(yè)外部環(huán)境分析，波特在SOWT分析的基礎之上，提出了分析產(chǎn)業(yè)結構的,五力分析,，以求策略分析的細化和深化。,產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的成員，可由五種競爭作用力共同決定，五股作用力就稱為,五力,。,企業(yè),現(xiàn)有,競爭者,潛在,競爭者,供應商,客 戶,代替品,：波特五力模型對于企業(yè)外部環(huán)境分析，波特在SOWT分析的基,：現(xiàn)有競爭者,任何企業(yè)在制定策略和展開經(jīng)營活動時，首先必須面對現(xiàn)有競爭者。同行競爭的激烈程度，是由競爭各方的布局結構和所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的前景所決定的。一個產(chǎn)業(yè)的競爭格局有
11、以下幾種：,完全壟斷,寡頭壟斷,壟斷競爭,自由競爭,決定同業(yè)者所面臨的競爭態(tài)勢,如果各企業(yè)之間：,實力相當,產(chǎn)品差異化程度小,市場飽和、次序混亂，競爭會更加激烈,同行競爭者分析指標：,市場占有率,銷售增長率,產(chǎn)品利潤率,：現(xiàn)有競爭者任何企業(yè)在制定策略和展開經(jīng)營活動時，首先必須,：潛在競爭者,一個產(chǎn)業(yè)，只要有市場前景，有可觀利潤，一定會招來其它企業(yè)的投資，這些企業(yè)就是潛在競爭者。這些競爭者的加入必然會導致：,產(chǎn)量增加,價格回落,利潤下降,市場占有率降低,市場秩序混亂,進入威脅,構成,進入威脅取決于兩個因素：,進入障礙的高低,市場障礙市場競爭條件下的壁壘。,非市場障礙 政府管制造成的壁壘（法定的核
12、準進入條件）,現(xiàn)有在位企業(yè)的報復手段、程度。,價格打壓,材料壟斷,市場壟斷,供應鏈整合等,：潛在競爭者一個產(chǎn)業(yè)，只要有市場前景，有可觀利潤，一定會招,：替代品,替代品指的是和現(xiàn)有產(chǎn)品具有相同功能的產(chǎn)品，但是替代品能否產(chǎn)生替代的效果，就要看替代產(chǎn)品能否提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更大的,性價比,。,所以，替代品的實際功能，是對現(xiàn)有產(chǎn)品造成了價格上的限制，進而影響到整個行業(yè)的收益。,如果一但替代品能夠提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更高的,性價比,，那么對現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的,威脅,，有時甚至會造成整個行業(yè)的,顛覆,，因此，現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)千萬不可以,掉以輕心,！,：替代品替代品指的是和現(xiàn)有產(chǎn)品具有相同功能的產(chǎn)品，但是替代,：客戶
13、,選擇優(yōu)質(zhì)的客戶，是非常重要的：,客戶產(chǎn)品的市場占有率,在客戶采購中的份額比例（在客戶心中的位置）,客戶的議價能力,客戶的信譽、拖欠款,客戶的產(chǎn)品營利能力,客戶向后整合的力量等,：客戶選擇優(yōu)質(zhì)的客戶，是非常重要的：,：供應商,選擇優(yōu)質(zhì)的供應商，同等也非常重要：,供應商的價格,供應商的品質(zhì)、服務水平（在供應商心中的位置）,供應商的付款期限,供應商產(chǎn)品的代替性,供應商產(chǎn)品的壟斷,供應商向前整合的力量等,：供應商選擇優(yōu)質(zhì)的供應商，同等也非常重要：,市場是瞬息萬變的，企業(yè)都處在這一變化當中，所以任何靜態(tài)的分析都無法及時反映產(chǎn)業(yè)的快速變動，因此，適時、靈活運用,五力分析,才能取得理想效果！,市場是瞬息萬
14、變的，企業(yè)都處在這一變化當中，所以任何靜態(tài)的分析,4.2：構造SWOT矩陣,區(qū)分,內(nèi) 容,優(yōu)先順序,區(qū)分,內(nèi) 容,優(yōu)先順序,重要度,緊急度,影響度,NO,重要度,緊急度,影響度,NO,S,W,O,T,在構造SWOT過程中，要將分析出來的內(nèi)容按,輕重緩急,及,影響程度,，做出優(yōu)先排序，那些對公司發(fā)展有,直接的,、,重要的,、,大量的,、,迫切的,、,久遠的,影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些,間接的,、,次要的,、,少許的,、,不急的,、,短暫的,影響因素排列在后面。,4.2：構造SWOT矩陣區(qū)分內(nèi) 容優(yōu)先順序區(qū)分內(nèi),項目,評價,項目,評價,項目,評價,備注,重,要,度,5,非常重要,緊,急,度,5
15、,非常緊急,影,響,度,5,影響非常大,根據(jù)3項的評價合計分數(shù)總和作出優(yōu)先排序.,4,很重要,4,很緊急,4,影響很大,3,重要,3,緊急,3,影響大,2,不重要,2,不緊急,2,影響不大,1,很不重要,1,很不緊急,1,影響很小,優(yōu)先順序評價說明,項目評價項目評價項目評價備注重5非常重要緊5非常緊急影5影響,4.3：制定戰(zhàn)略計劃,制定計劃的基本思路是：,發(fā)揮優(yōu)勢因素，分析劣勢因素，并克服劣勢因素。,利用機會因素，識別威脅因素，并規(guī)避或化解威脅因素。,考慮過去，立足當前，著眼未來。,運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。
16、,4.3：制定戰(zhàn)略計劃制定計劃的基本思路是：,4.3.1：威脅和劣勢的原因分析和對策措施,目的：將威脅降到最低，將劣勢減到最小！,區(qū)分,NO,項目,內(nèi)容,現(xiàn)狀,調(diào)查,原因,分析,對策,措施,目標,擔當,展開日程,效果,評價,1月,2月,3月,劣,勢,W,威,脅,T,4.3.1：威脅和劣勢的原因分析和對策措施目的：將威脅降到最,S,W,O,T,WT對策,最小與最小對策，即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。,悲觀,WO對策,最小與最大對策，即著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大,苦樂參半,ST對策,最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。,苦樂參半,SO對策,最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。,理想,小,大,大,小,SWOTWT對策 最小與最小對策，即考慮弱點因素和威脅因素，,項目,優(yōu)勢（S）,劣勢（W）,機會（O）,（SO）戰(zhàn)略,是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。,所有的企業(yè)都希望處于這樣一種狀況：即可以利用自己的內(nèi)部
SWOT分析法(非常全面)課件
