3M公司以市場為導(dǎo)向的創(chuàng)新

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1、Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,*,,目錄,3M,公司簡介,,3M,的企業(yè)文化,,客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新案例,,3M,公司簡介,3M,概要,（至,2008,年底）,,全球銷售額：約,253,億美元；海外銷售額：,161,億美元,(,占總額,64%),；在全球,60,多個國家和地區(qū)設(shè)有分支機構(gòu)；為全球近,200,個國家的客戶提供產(chǎn)品及服務(wù)；全球員工超過,79,000,人,,,,享譽全球,,3

2、M,公司為道,·,瓊斯,30,種工業(yè)股之一，,1997,年被,《,財富,》,雜志評為全球最著名的,19,家企業(yè)之一，,2003,年被,《,商業(yè)周刊,》,評為全球最佳表現(xiàn),50,強之一，在,2005,年被評為全球最具創(chuàng)新精神的,20,家公司之一,,,并連續(xù)兩年入選,《,財富,》,雜志,“,最受贊賞的在華外商投資企業(yè),”,之一,,企業(yè)使命,,成為最具創(chuàng)意的企業(yè)，并在所服務(wù)的市場里成為備受推崇的供應(yīng)商,3M,，全稱明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司,(Minnesota Mining and Manufacturing Corporation),，于,1902,年在美國明尼蘇達(dá)州成立，是一家歷史悠久的多元化跨

3、國企業(yè)，素以產(chǎn)品繁多、銳意創(chuàng)新而著稱于世。其中國子公司成立于,1984,年，是當(dāng)時經(jīng)濟特區(qū)之外成立的第一家外商獨資企業(yè),知名品牌,,公司在中國銷售的知名品牌包括：,3,MTM、Post-itTM （,報事貼）、,ScotchgardTM （,思高潔）、,ScotchTM（,思高）、,NomadTM （,朗美）、,ThinsulateTM（,新雪麗）等,,,服務(wù)領(lǐng)域,,成立至今，,3M,開發(fā)生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品超過,6,萬種，服務(wù)于通信、交通、工業(yè)、汽車、航天、航空、電子、電氣、醫(yī)療、建筑、文教辦公及日用消費等諸多領(lǐng)域,,,創(chuàng)新之舉,,向員工充分授權(quán)，并鼓勵冒險和創(chuàng)新；建立多種獎項，激勵創(chuàng)新員工；設(shè)立

4、基金為員工創(chuàng)新提供資金支持；鼓勵員工跨部門合作，探索新技術(shù)領(lǐng)域,,,,,3M,公司簡介,3M,公司的成功來自于,3M,公司的核心科技，及運用科技去滿足真實世界中客戶各式各樣需求的能力。以科學(xué)為根基，強調(diào),“,創(chuàng)新,”,，,“,溝通,”,，,“,團隊合作,”,，,“,效率,”,和,“,開放,”,,,目錄,3M,公司簡介,,3M,的企業(yè)文化,,客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新案例,,3M,公司有,35,個事業(yè)單位，,8,大事業(yè)群，全部產(chǎn)品總共有六萬多種。分成這么多單位的主要目的，是透過了解顧客需求后，很快地可以在其中找到平臺去研發(fā)，并推出產(chǎn)品,,3M,也曾有失敗經(jīng)歷，如工作團隊花了十年時間研發(fā)出來的產(chǎn)品，卻因為

5、價格太高買家不肯購買而作罷。公司感知到過于注重技術(shù)導(dǎo)向所引起的失敗，而體會到以消費者需求導(dǎo)向的重要性，即轉(zhuǎn)向注重客戶滿不滿意，來決定產(chǎn)品是否有創(chuàng)意和前景,以市場導(dǎo)向為目標(biāo),,工業(yè)產(chǎn)品,3,M,以市場為導(dǎo)向的,8,大事業(yè)群,安保及防護產(chǎn)品,辦公用品,顯示及圖像產(chǎn)品,,,交通運輸產(chǎn)品,家庭及休閑用品,,,,,,電子、電力及通訊產(chǎn)品,醫(yī)療保健用品,,注重創(chuàng)新的本質(zhì),3M,亞太區(qū)首席科學(xué)家盧詩磊認(rèn)為：做出一個東西是別人會用、會買，其他人不能提供，只有你能提供的東西，才是創(chuàng)新產(chǎn)品，如果只是純粹在腦子里想，雖然很有創(chuàng)造力，有很多點子，但是這也不等于創(chuàng)新，點子要能去實現(xiàn)才叫創(chuàng)新，要做得好才會有結(jié)果,,,3M

6、,的公司理念正是朝著,“,創(chuàng)新,”,的目標(biāo)努力，長官也賦權(quán)給員工自由發(fā)揮專長與想法，在技術(shù)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向之間取得平衡。像是最受歡迎的,“,Post-it,”,系列產(chǎn)品，就是依客戶需求，不斷創(chuàng)新、更新產(chǎn)品的功能,3M,對創(chuàng)新的基本解釋很簡單：新思想,+,能夠帶來改進(jìn)或利潤的行動，即創(chuàng)新是一種得到執(zhí)行并產(chǎn)生實際效果的思想,3M,公司的人力部門和主管努力發(fā)現(xiàn)員工的長處，總是讓合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并與員工一起制定個人職業(yè)發(fā)展計劃，為員工提供各種能力發(fā)展培訓(xùn)計劃,,3M,公司對愿意在公司長久工作的員工的培訓(xùn)投入方面不遺余力。在,3M,公司企業(yè)文化的熏陶下，主管對于新進(jìn)員工的培訓(xùn)總是擔(dān)

7、心他學(xué)得不夠快，毫無保留地培訓(xùn)新進(jìn)員工，把其當(dāng)成最有潛力的員工來培訓(xùn)，不斷發(fā)展員工的能力,,正是這樣的人力資源管理制度，,3M,公司培養(yǎng)了員工對于公司的高忠誠度，留住了優(yōu)秀的員工，在,3M,公司，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人在公司工作的時間超過,25,年，一直以來，,3M,公司的經(jīng)理和專業(yè)人員的跳槽率每年平均不到,4,％，大大低于同行業(yè)平均水平,關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展,為了留住優(yōu)秀的員工，,3M,公司除了給員工提供有市場競爭力的薪資，關(guān)心和尊重員工，為其提供基本技能訓(xùn)練、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境之外，最重要的是注重員工的事業(yè)前程、通過不斷給員工提供發(fā)展的機會來留住員工,所有新進(jìn),3M,公司的員工，在頭兩個月必須全面接受

8、公司文化培訓(xùn),——,創(chuàng)新理念是培訓(xùn)的核心?？偨?jīng)理會向新員工講述,3M,的創(chuàng)新理念，成功的主管講述自己因為創(chuàng)新而成功的經(jīng)歷，所有主題傳達(dá),3M,公司企業(yè)文化中所包含的創(chuàng)新精神與鼓勵創(chuàng)新的價值觀,,,3M,公司非常重視建設(shè),“,創(chuàng)新斗士,”,的支援系統(tǒng)，公司管理人員成為創(chuàng)新者的,“,保護者,”,。由于公司的創(chuàng)新傳統(tǒng)由來已久，主管本身必然經(jīng)歷過發(fā)明新產(chǎn)品的過程；如今，身為主管，負(fù)責(zé)保護年輕一輩的,“,創(chuàng)新斗士,”,，使他們免于公司職員冒然的干擾，為創(chuàng)新者開辟創(chuàng)新的通路、創(chuàng)造良好的創(chuàng)新氛圍,培養(yǎng)年輕創(chuàng)新斗士,鼓勵創(chuàng)新是,3M,公司文化的根本，,3M,公司的文化充分尊重和賞識員工的創(chuàng)意，從公司首席執(zhí)行官

9、到最基層員工，都始終如一地遵循這一觀念,15% Rule,這是源自于明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造股份有限公司早期的一個故事， 當(dāng)時只有礦業(yè)的業(yè)務(wù)，其中有一位員工非常想要接下膠帶的業(yè)務(wù)，但公司的大老板不同意。于是，這位員工就找小老板幫忙。在大老板爭一只眼閉一只眼的情況下，就產(chǎn)生了目前賣得最好的膠帶產(chǎn)品。從此以后，,3M,就有了新的規(guī)定：,“,只要員工對公司有什么好的點子，盡量去發(fā)揮，條件是老板交代員工的工作先做完！,”,而后就衍生出現(xiàn)在的,“,15% Rule,”,,15,％原則，并不是對每個人的工作時間進(jìn)行了嚴(yán)格限制并確定好哪些是屬于,“,15,％,”,的時間，其實是在倡導(dǎo)一種創(chuàng)新與日常工作的互動關(guān)系,,

10、之后，,Google,公司也學(xué)習(xí)此制度，規(guī)定了,20% Rule,，五天有一天做自己想做的事，像,Google earth,、,Gmail,都是員工用,20%,時間和空間所創(chuàng)造出來的,3M,的傳統(tǒng)，一周開放,15%,的時間給員工做自己有興趣的研究,,,不管這些方案是否直接有利于公司,在,3M,公司，產(chǎn)品開發(fā)小組的技術(shù)人員提出一項新構(gòu)想，正常途徑是先向直屬上司申請費用，要是上司不支持該項目，他可以隨心所欲到其他各個產(chǎn)品部門，兜售他的新構(gòu)想。如果仍舊四處碰壁，他可以直接向總部申請,“,起源基金,”,， 該基金是,3M,為那些被正常申報程序判死刑的創(chuàng)意提供第二次機會的獎金。即使到了窮途末路時，,3M

11、,還有個最高法庭，即,“,創(chuàng)新事業(yè)發(fā)展部門,”,，供他們提出最后的申訴。真正非常高深特殊的研究提案通常都在此獲得最后的判決。,,為了配合這套制度的發(fā)展，,3M,對于人事的調(diào)動非常富有彈性。例如，甲小組的工作人員的構(gòu)想，一旦被乙小組的一位部門經(jīng)理所采納，那么這位工作人員便可隨著他的構(gòu)想一起轉(zhuǎn)移到乙小組工作。,3M,企業(yè)文化的,“,第十一誡,”,是,“,切勿隨便扼殺任何新的構(gòu)想,”,，公司更是用制度來保障,“,新的構(gòu)想不被扼殺,”,不隨便扼殺任何新的構(gòu)想,在,3M,公司內(nèi)部，流傳著這樣一句話：,“,為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)只青蛙接吻。,”“,親吻青蛙,”,形象地描述了,3M,的創(chuàng)新過程：每一次成

12、功之前，通常會經(jīng)歷無數(shù)次失敗。根據(jù)媒體的相關(guān)報道，在,3M,，有超過,60%,的新產(chǎn)品最終都失敗了，而且這個數(shù)字還不包括產(chǎn)品研發(fā)出來前，在其實驗室中經(jīng)歷的不計其數(shù)的失敗,,3M,把錯誤和失敗當(dāng)作是創(chuàng)新的正常組成部分。事實上，它的哲學(xué)似乎成了,“,如果你不犯錯，你可能不在做任何事情,”,。,“,寬容失敗,”,的心態(tài)從,3M,高層領(lǐng)導(dǎo)一層層地傳遞到最底層員工。在,3M,，失敗不再被看作是件令人難堪的事，有時，研究人員還往往將自己失敗的結(jié)果向其他部門介紹宣傳，從而讓失敗之花給,3M,帶來豐碩的果實。,3M,公司的老職員很愛講一個化學(xué)家的故事,——,她偶爾把一種新化學(xué)混合物濺到網(wǎng)球鞋上，幾天之后，她注

13、意到濺有化學(xué)混合物的鞋面部分不會變臟，該化學(xué)混合物后來成為斯可佳牌,(Scotchgard),織物保護劑。,,當(dāng)然，必須強調(diào)的是,,,這個失敗必須是史無前例的。,3M,允許任何一個,“,第一次的失敗,”,，但不能容忍相同的錯誤,寬容失敗,提倡員工勇于革新。只要是發(fā)明新產(chǎn)品，不會受到上級任何干預(yù)。同時，允許有失敗，鼓勵員工堅持到底,當(dāng)產(chǎn)生一個有希望的構(gòu)思時，,3M,公司會組織一個由該構(gòu)思的開發(fā)者以及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律部門的人員組成的創(chuàng)新產(chǎn)品小組。,3M,公司的決策層明白，在這種制度下，有些成員也許不能立刻派上用場，而造成人才浪費的現(xiàn)象，但這是必須的,,3M,另一個激勵員工效忠奉獻(xiàn)的方法，

14、是讓創(chuàng)新小組的成員完全由自愿者來組成。更為關(guān)鍵的是，即使創(chuàng)新小組工作失敗，小組的成員也能夠回到原來的崗位上，使得員工完全沒有后顧之憂地進(jìn)行創(chuàng)新,,支撐起創(chuàng)新產(chǎn)品小組的還有,3M,的保護人制度。每一個創(chuàng)新團隊創(chuàng)立之初，都會有一位具有影響力的高層支持者作為保護人，協(xié)助其獲得所需資源，并排除創(chuàng)新過程中的企業(yè)內(nèi)部阻力，使創(chuàng)新團隊能夠安然度過最艱辛的創(chuàng)業(yè)初始期。同時，這位保護人還要在項目失敗的時候為項目團隊提供保護,創(chuàng)新產(chǎn)品小組,“,創(chuàng)新產(chǎn)品小組,”,是,3M,公司對創(chuàng)新斗士支援系統(tǒng)的基本單位，也是,3M,最具活力的創(chuàng)新單元。這種創(chuàng)新產(chǎn)品小組具有三個重要特征，即由各種專業(yè)人才全力共同參與的無限期任務(wù)；全

15、是自愿者；具有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán),靈活的組織架構(gòu),一般的故事是這樣的：一個員工開始創(chuàng)新時是一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場，他就變成了一位產(chǎn)品工程師；當(dāng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到,100,萬美元，他的職稱、薪金都變了；當(dāng)產(chǎn)品銷售額突破,500,萬美元的時候，他就可以做到整個產(chǎn)品線的,“,工程技術(shù)經(jīng)理,”,了；當(dāng)銷售額達(dá)到,2000,萬美元時，他已成了,“,產(chǎn)品系列工程經(jīng)理,”,；在達(dá)到,5000,萬美元時，就會成立一個獨立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理了。對于那些不想當(dāng)經(jīng)理的員工則有另外的獎勵辦法,,3M,公司還專門設(shè)立,“,進(jìn)步獎,”,用以獎勵那些新產(chǎn)品開發(fā)后,3,年內(nèi)在美國銷售額達(dá),200,多萬美元

16、，或者在全世界銷售達(dá),400,萬的新事業(yè)開拓組,為了鼓勵和支持員工不斷創(chuàng)新，,3M,公司采取組織結(jié)構(gòu)上采取不斷分化出新分部的分散經(jīng)營形式，而不是沿用一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。,3M,在美國的做法是：組織新事業(yè)開拓組或項目工作組，人員來自各個專業(yè)且全是自愿,公司每年要評比,“,創(chuàng)新英雄,”,，舉行隆重的儀式表彰在創(chuàng)新上取得成就的優(yōu)秀員工，并將其中最突出的三四個人吸收到公司正規(guī)的,“,科學(xué)院,”,里來，全體同行到場為他們喝彩,,3M,全球共有的獎項，最著名的是,“,卡爾頓獎,”,、,“,金靴獎,”,和,“,全球技術(shù)卓越創(chuàng)新獎,”,。相比于獎金，這些獎項中蘊涵的精神獎勵對創(chuàng)新團隊和成員的激勵更為有效。對

17、于追求創(chuàng)新的團隊及其成員來說，獲得最高級別的認(rèn)可，才是最高的榮譽,,3M,也重視知識產(chǎn)權(quán)方面的獎勵。在,3M,中國，只要一項發(fā)明專利在公司內(nèi)部登記，并經(jīng)過公司總部同意向?qū)＠稚暾垖＠烷_始獎勵發(fā)明者，等到若干年后獲得專利局的批準(zhǔn)再次給予獎勵,全面的獎勵制度,對,3M,公司的創(chuàng)新團隊及其成員來說，只要創(chuàng)新做得足夠好，那么各種各樣的獎勵就會紛至沓來。這些獎勵既有獎勵團隊的，也有獎勵團隊中的個人的,注重合作的團隊,3M,公司強調(diào)工作團隊必須一起努力，以,“,合作,”,為重，而非英雄主義式的風(fēng)格。同一團隊的伙伴要共同努力、腦力激蕩、互相討論和互相分享，如果發(fā)現(xiàn)在別的團隊中有可幫助的人才，也會請他們來

18、幫忙,,,在,3M,團隊中，有各種不同才能的人，擁有不同的創(chuàng)造力，員工間的人力資源相互分享，常會激發(fā)出令人意想不到的火花。在討論過程中難免會有爭執(zhí)發(fā)生，但是：爭執(zhí)不一定不好，當(dāng)爭執(zhí)得很激烈的時候，若能達(dá)到共識，則一定是很創(chuàng)新的東西；若一開始討論就很快地得到大家的同意，那么可能只有一點點的進(jìn)步,團隊合作是,3M,能夠成功的關(guān)鍵之一,構(gòu)建,“,創(chuàng)新平臺,”,。,3M,目前共有,45,個核心技術(shù)平臺，包括粘接、膜光控制、研磨、陶瓷、電子封裝等。在此之上再按照工業(yè)及運輸、醫(yī)療、電子電力及通訊等事業(yè)部針對不同市場領(lǐng)域的需求開發(fā)相關(guān)的產(chǎn)品。創(chuàng)新平臺能夠使技術(shù)人員和市場、生產(chǎn)人員打破部門間的阻隔真正進(jìn)行溝通

19、，也能夠使核心技術(shù)被各部門所自由使用,,定期舉行,“,技術(shù)論壇,”,。技術(shù)論壇是,3M,創(chuàng)新活動的知識共享平臺，是一個具有管理框架的大型志愿者組織，成員有數(shù)千人，每天都有各種活動。技術(shù)論壇的成立，目的是鼓勵信息的自由交換，為研究人員相互交流心得和解決疑難問題創(chuàng)造條件，是公司員工相互聯(lián)絡(luò)的一種方式。技術(shù)論壇下設(shè)分會、各委員會；公司對外委員會負(fù)責(zé),3M,員工與其他公司人員進(jìn)行交流的活動；交流委員會則向技術(shù)論壇成員定期分發(fā)公司的業(yè)務(wù)通訊,搭建知識共享平臺,3M,公司的集體協(xié)作氣氛、經(jīng)常性聯(lián)絡(luò)制度和員工們的主動精神，意味著知識共享可以在不經(jīng)意之間發(fā)生，人們會出乎意料地把信息和主張匯集在一起,3M,并沒

20、有先將重點放在一個特定的工業(yè)部門、市場或產(chǎn)品應(yīng)用上，然后再開發(fā)已經(jīng)成熟的相關(guān)技術(shù)，而是先從一個核心技術(shù)的分支開始，然后再為這種技術(shù)尋找可以應(yīng)用的市場，從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。是一種,“,先有解決問題的辦法后有問題,”,的創(chuàng)新模式,,基于逆向戰(zhàn)略計劃法，,3M,對創(chuàng)新的管理分為不同階段：涂鴉式創(chuàng)新、設(shè)計式創(chuàng)新和指導(dǎo)下的創(chuàng)新。首先是創(chuàng)新的大膽初步設(shè)想得到一致的認(rèn)可和贊許，逐漸演變更加深入和集中的努力。在整個過程中，實現(xiàn)眾人支持與專人負(fù)責(zé)之間的平衡，并按照不同階段逐步增加人力和資金的投入,,與此配合，,3M,堅持以下管理策略：①彈性目標(biāo)原則，制定雄心勃勃的但要切合實際的目標(biāo)。,3M,有一個目標(biāo)專門用

21、于加大創(chuàng)新步伐，每年銷售額中至少應(yīng)該有,30,％來自于過去,4,年中所發(fā)明的產(chǎn)品。②視而不見原則。,3M,公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因為即使你屢次想要取消明顯是不切實際的研究計劃，研究人員也可能會頑固地堅持己見。③授權(quán)原則。授權(quán)是在員工已做好創(chuàng)新的思想準(zhǔn)備之后讓他們開始工作，但創(chuàng)新主要靠他們自身的動力。當(dāng)他們在發(fā)明創(chuàng)造時，公司要及時給予幫助,創(chuàng)新管理,3M,的管理哲學(xué)是一種,“,逆向戰(zhàn)略計劃法,”,，與此相配合，堅持彈性目標(biāo)原則、視而不見原則和授權(quán)原則,,,目錄,3M,公司簡介,,3M,的企業(yè)文化,,客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新案例,,創(chuàng)新者應(yīng)具有的特質(zhì),當(dāng)時有位員工發(fā)現(xiàn)了一種半黏不黏的膠帶

22、，花了五年的時間去問同事卻沒有人愿意使用。但他仍不死心，直到有一天遇到另一位基督徒同事，認(rèn)為這個膠帶可以當(dāng)作書簽，紙本圣經(jīng)不會撕破，也不會找不到要真正要看的那一頁，書簽也不會掉。兩人合作后把這個產(chǎn)品拿去試賣，卻還是沒有人要。直到他們送去給秘書們試用， 才發(fā)現(xiàn)原來最大的消費市場是在,“,文書用品類目,”,，可以取代回紋針、訂書針的功能。于是產(chǎn)品開始大賣，這期間經(jīng)歷了十年，這位員工的堅持最后還是有了好的結(jié)果,,,,“,創(chuàng)新者,”,應(yīng)該具有的特質(zhì)包括：對世界好奇、敏銳的觀察力、很有點子和想法、多方面的興趣、擁有解決問題的能力、自動自發(fā)、愿意冒險、能夠逆來順受、會利用資源、聰明工作并善用時間、要堅持和

23、毅力,創(chuàng)造,“,Post-it,”,的故事,傾聽顧客的聲音,臺灣有一個護士，她的煩惱是臉上有很多痘痘。由于她經(jīng)常使用,3M,的人工皮醫(yī)療產(chǎn)品，所以就動了動腦筋，將人工皮剪成小塊，晚上睡覺前貼在臉上，第二天起來再撕掉，果然發(fā)現(xiàn)痘痘的組織液被吸收了，痘痘好得快了。于是，小護士就跑去跟,3M,的業(yè)務(wù)員說，人工皮還有這樣的用途，,3M,吸收客戶的想法，并加以改良之后，就推出了現(xiàn)在市面上流行的痘痘貼，讓,3M,從醫(yī)療市場打入一般消費市場。人工皮其實原本在醫(yī)療業(yè)已經(jīng)銷售了很久的時間，但是，過去卻沒有人想到原來人工皮還有治療痘痘的作用，來自顧客人工皮創(chuàng)新應(yīng)用的啟發(fā)，為創(chuàng)新提供多層面的可能性,創(chuàng)新的想法除了組

24、員間腦力激蕩討論出來外，有時候也可能來自顧客的啟發(fā),“,3M,痘痘貼,”,的故事,找出顧客聲音背后的需求,3M,在,1986,年發(fā)明,“,增亮膜,”,，主要是因為當(dāng)時筆記型電腦螢?zāi)粡暮诎鬃儾噬?，耗電力變強，電腦工程師就跑來找,3M,要買更大的電池。,3M,的員工問了一句關(guān)鍵的話：,“,你為什么會有這個問題呢？為什么需要買大電池呢？,”,工程師說：,“,因為我們新的顯示器突然變暗了！所以要把電池弄大一點，讓顯示器變亮。,”,于是，,3M,發(fā)明了增亮膜，使顯示器題度升高，而原來的電池，仍然可以維持以前的時間長度，也不需要換用更大的電池。該名員工捕捉到了客戶不知如何表達(dá)的需求,除了注重產(chǎn)品特質(zhì)外，,

25、“,人,”,的部分也很重要，員工必須要傾聽顧客的聲音，但不是聽他們的抱怨。,“,了解顧客無法用言語表達(dá)的需求,”,，去找出客戶聲音背后的需求， 尤其是那些無法用語言傳達(dá)的需求,,“,3M,增亮膜,”,的故事,改變以競爭為基礎(chǔ)的觀念,“,N95,”,最初是女性胸罩的模型概念，但由于試用的女性不是很喜歡，所以被列為失敗的產(chǎn)品。原本這個創(chuàng)意要被丟棄了，但因為負(fù)責(zé)人的不愿輕易放棄，發(fā)現(xiàn)不織布的透氣設(shè)計可以做為口罩使用，最后則改造成為現(xiàn)在使用的,N95,——,醫(yī)療用的口罩，也替代了原本使用昂貴醫(yī)療材質(zhì)的玻璃纖維口罩，并在之后,2003,年,SARS,爆發(fā)期間，,N95,口罩在市場上大賣，甚至賣到缺貨。這

26、種強調(diào)以顧客價值和需求為導(dǎo)向，創(chuàng)造了新產(chǎn)品的誕生。所以可以說，,3M,也很重視從失敗中所學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗，并且透過創(chuàng)意激發(fā)，為失敗產(chǎn)品尋找新出路,創(chuàng)新還有一個基本特質(zhì)，就是要融入,“,改變以競爭為基礎(chǔ),”,的觀念，試著從另一個角度出發(fā)，來看客戶的需求，,“,我們可以幫客戶帶來什么價值？,”,客戶花錢買東西，顯然是這個東西能夠帶給他某種程度上方便或是價值，而這個價值的高低是由花錢的人決定的,,“,N95,”,的故事,產(chǎn)品線擴張,3M,有名的便利貼， 一開始推出第一代賣的不錯，但有時會黏不住，后來有別家公司推出,“,N,次貼,”,，跟,3M,第一代的產(chǎn)品類似。因此，循著便利貼的特性，,3M,又發(fā)明了第

27、二代,——,“,狠黏,”,，可以很黏地黏住東西，但在撕下來的時候，又不會把東西撕壞,“,產(chǎn)品線擴張,”,也是維持創(chuàng)意想法很重要的一點。因為東西一出來，別人就會開始學(xué)習(xí)模仿，專利不會維持那么多年，所以需要不斷的推陳出新,“,3M,狠黏,”,的故事,3M,公司,DFSS,新產(chǎn)品開發(fā)的流程,NPI,,后續(xù)追蹤,,（,Post-launch,）,市場機會調(diào)研,,(Ideation),,可行性研究,,(Feasibility),產(chǎn)品開發(fā),,,(Development),試生產(chǎn),,(Scale up),,發(fā)現(xiàn)新點子；,將設(shè)計想法概念化，將相關(guān)的技術(shù)和市場元素詳細(xì)地解釋，包括對目標(biāo)客戶的調(diào)查、可能存在的客戶

28、問題是什么等；,定期舉行例會溝通項目進(jìn)展情況，通過研發(fā)投入小規(guī)模生產(chǎn)，同時反饋客戶的意見,；,后續(xù)客戶反饋及改進(jìn)。,形成概念,,(Concept),上市,,(Launch),可行性報告,：包括市場需求和概念設(shè)計、設(shè)計方案的技術(shù)可行性、項目產(chǎn)品的業(yè)務(wù)模式等多個方面；,進(jìn)行相關(guān)市場的推廣和銷售,；,進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn),；,循環(huán)改進(jìn),這個流程分成七個階段，跨過其中的六道門檻。,,,市場機會調(diào)研,—,形成概念,—,可行性研究,—,產(chǎn)品開發(fā),,—,試生產(chǎn),—,上市,—,后續(xù)追蹤,反省與改良的報告,NPI,流程及目標(biāo),1.,市場機會調(diào)研階段（,Idea Phase,）,收集市場信息，判斷、尋找一些有吸引力的細(xì)

29、分市場； 判斷、確定新產(chǎn)品或服務(wù)模式的商機和市場潛力；評估這些商機同部門戰(zhàn)略方向和財務(wù)目標(biāo)的一致性。,,2.,形成概念階段（,Concept Phase,）,收集顧客的要求和需要并翻譯成產(chǎn)品的設(shè)計要求； 完成初步設(shè)計，評估并優(yōu)化概念設(shè)計；商機估價。,,3.,可行性研究（,Feasibility Phase,）,判明概念設(shè)計方案的技術(shù)可行性；驗證設(shè)計是否滿足用戶要求；制定項目產(chǎn)品的業(yè)務(wù)模式。,,4.,產(chǎn)品開發(fā)階段（,Development Phase,）,優(yōu)化設(shè)計，可制造出一個更穩(wěn)健的產(chǎn)品； 實地檢測，評估用戶的可接受性，制定市場計劃、商業(yè)計劃；制定大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃。,5.,

30、試生產(chǎn)階段（,Scale Up Phase,）,優(yōu)化各個生產(chǎn)流程； 更新并完成市場計劃，投放計劃和生產(chǎn)計劃； 驗證商業(yè)計劃。,,6.,上市階段（,Launch Phase,）,執(zhí)行市場投放計劃，例如：培訓(xùn)銷售，建立庫存等等； 驗證生產(chǎn)控制計劃、銷售和市場控制計劃；項目總結(jié)，評估計劃、實際情況與成效，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)以及產(chǎn)品可改進(jìn)之處。,,7.,后續(xù)追蹤階段（,Post-Launch Phase,）,運用控制計劃，與日常市場運作同時，管理產(chǎn)品全生命周期的價值鏈；運用,DMAIC,方法進(jìn)一步改進(jìn)流程； 收集用戶的反饋，尋找產(chǎn)品改進(jìn)、型號擴充或新研發(fā)一個產(chǎn)品的機會。,DMAIC,方法,DMA

31、IC,方法是六西格瑪管理中對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)需要遵循的五步循環(huán)改進(jìn)法。,,DMAIC,方法：,,1,．,定義（,Define,）,。定義階段主要是明確問題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點關(guān)注哪些問題或機會？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？,,2,．評估（,Measure,）。評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。,,3,．分析（,Analyze,）,。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間是否存在因

32、果關(guān)系。,,4,．,改進(jìn)（,Improve,）,。擬訂幾個可供選擇的改進(jìn)方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進(jìn)方案付諸實施。實施,6σ,改進(jìn)，可以是對原有流程進(jìn)行局部的改進(jìn)；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進(jìn)行流程再設(shè)計，推出新的業(yè)務(wù)流程。,,5,．,控制（,Control,）,。根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在改進(jìn)過程中，及時解決出現(xiàn)的各種問題，使改進(jìn)過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。,,,六西格瑪管理,定義：,,獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。,,特點：,,1),比以往

33、更廣泛的業(yè)績改進(jìn)視角，強調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機會，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值；,,2),強調(diào)對業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對比的平臺；,,3),提供了業(yè)績改進(jìn)方法。針對不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改進(jìn)過程包括：,6,西格瑪產(chǎn)品,/,服務(wù)過程改進(jìn),DMAIC,流程,，,6,西格瑪設(shè)計,DFSS,流程,等；,,4),在實施上由,“,勇士,Champion,”,、,“,大黑帶,MBB,”,、,“,黑帶,BB,”“,綠帶,GB,”,等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障；,,5),通過確定和實施,6,西格瑪項目，完成過程改進(jìn)項目。每一個項

34、目的完成時間在,3-6,個月；,,6),明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵；,,7),組織文化的變革是其重要的組成部分。,六西格瑪管理應(yīng)用到,3M,公司,應(yīng)用情況：,,3M,公司應(yīng)用了兩個重要的六西格瑪工具，一個是六西格瑪?shù)脑O(shè)計方法,DFSS,，,DFSS,目的在于系統(tǒng)地規(guī)劃新產(chǎn)品的研發(fā)過程。另一是傳統(tǒng)的,DMAIC,方法，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)。,,應(yīng)用效果,：,,六西格瑪管理是用于減少生產(chǎn)瑕疵提高效率的管理辦法，,3M,公司應(yīng)用六西格瑪管理帶來的后果是具有預(yù)見性的循序漸進(jìn)的工作排到了創(chuàng)意研發(fā)工作的前面。長期強調(diào)高效率使得,3M,公司在創(chuàng)新方面有所衰退。創(chuàng)新很容易受到壓制，因

35、為創(chuàng)新突破意味著要挑戰(zhàn)現(xiàn)有的程序和規(guī)范。另一方面，六西格瑪管理是一個更加系統(tǒng)化的新產(chǎn)品引進(jìn)過程，可以幫助創(chuàng)新產(chǎn)品更快進(jìn)入市場,。,,,四季管理法,管理創(chuàng)新階段,,權(quán)力通常由那些構(gòu)思出很有前途的創(chuàng)意和遠(yuǎn)景，并能將此轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、流程或者服務(wù)的人所擁有。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是自我界定和選擇的。,,創(chuàng)新階段最有價值的資本形態(tài)就是創(chuàng)造力！個人成就通常是在自己提出的遠(yuǎn)景激勵之下，或者全身心投入別人提出的遠(yuǎn)景之中獲得實現(xiàn)。地位來自于個人對遠(yuǎn)景的理解和投入程度，以及將遠(yuǎn)景成功變?yōu)楝F(xiàn)實的努力。,管理衰退階段,,組織架構(gòu)開始分解，權(quán)力趨向分散。領(lǐng)導(dǎo)力從指定的權(quán)威人士轉(zhuǎn)移到充滿個人魅力的個人身上。,,最有價值的資本形

36、態(tài)是企業(yè)的核心價值觀和對公司使命及目標(biāo)的感知。,管理成長階段,,在成長季節(jié)，規(guī)劃和腦力活動通常由企業(yè)層級中的最高層集中做出。權(quán)力通常由指定的權(quán)力機構(gòu)享有，他們負(fù)責(zé)執(zhí)行制定的規(guī)則。一般而言，成長階段最有價值的資本形態(tài)是實物資本：設(shè)施、設(shè)備和存貨。相對而言，勞動力具有互換性，因此，如果勞動力不能通力合作的話，那么他們根本無法享有杠桿效應(yīng)。,,“,3M,體系”的實現(xiàn)：產(chǎn)品開發(fā)、改進(jìn)，最后記錄在案成為企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)家的模式。,管理改善階段,,最有價值的資本形態(tài)是信息。,,權(quán)力分散化，人們以團隊或網(wǎng)絡(luò)的形式共同工作；企業(yè)組織架構(gòu)相對扁平化，領(lǐng)導(dǎo)力由那些能夠促進(jìn)正式專家團隊和非正式專家團隊之間功能關(guān)系的

37、人所掌握。,,,,,3m,對標(biāo),意義：,,1,、更加系統(tǒng)化的新產(chǎn)品引進(jìn)過程，可以幫助創(chuàng)新產(chǎn)品更快進(jìn)入市場。,,2,、更好的將用戶需求轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)過程中，建立客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)體系。,,3,、通過創(chuàng)新的文化，創(chuàng)新的機制和創(chuàng)新的管理，建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化。,,,3M,公司是世界上最善于開發(fā)新產(chǎn)品的公司,,1,、,3M,建立了統(tǒng)一的流程去規(guī)范、控制創(chuàng)新的過程,—,DFSS,新產(chǎn)品開發(fā)的流程,NPI,。該流程是建立在不斷與客戶溝通交流的基礎(chǔ)上的循環(huán)改進(jìn)的過程，以市場機會調(diào)研，可行性研究，產(chǎn)品開發(fā),,，后續(xù)追蹤四個環(huán)節(jié)為切入點，通過搜集、分析客戶反饋的意見，改良和優(yōu)化產(chǎn)品。如有必要則對產(chǎn)品進(jìn)

38、行二次開發(fā)，進(jìn)入下一輪七個環(huán)節(jié)的流程。,,2,、,3M,公司將用戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)過程的方式方法。,3M,公司在開發(fā)中引入了一系列的分析工具，例如：,SWOT,、波特的五力分析、經(jīng)濟性分析等工具，這些工具可以比較競爭的門檻與技術(shù)優(yōu)勢，確立產(chǎn)品的價值點；性價比工具則能分析客戶可能接受的價格。通過客戶拜訪獲得的客戶心聲將轉(zhuǎn)換為可以傳達(dá)特定客戶需要的產(chǎn)品功能設(shè)計,(QFD),等。,,3,、,3M,公司企業(yè)文化突出表現(xiàn)為鼓勵創(chuàng)新。尊重個人的尊嚴(yán)和價值，鼓勵員工各施所長，提供一個公平的、有挑戰(zhàn)性的、沒有偏見的、大家分工協(xié)作式的工作環(huán)境。技術(shù)論壇是,3m,的創(chuàng)新活動的知識共享平臺。,3M,公司建立的創(chuàng)新機制，通過正確的人員安置、定位和發(fā)展提高員工的個人能力。將新產(chǎn)品開發(fā)列為相關(guān)員工績效考核的,KPI,（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。,,謝 謝！,