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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,編輯母版文本樣式,,第二級(jí),,第三級(jí),,第四級(jí),,第五級(jí),,*,PPT,學(xué)習(xí)交流,*,并購案例分析,,——強(qiáng)生并購大寶,小組成員：劉文嘉 陳思佳 馬曉倩,,李月明 王君巖 錢超群,1,PPT,學(xué)習(xí)交流,背景資料：,,2008年7月30日，強(qiáng)生（中國）投資有限公司（下面簡稱強(qiáng)生公司）正式收購了北京大寶化妝品有限公司（以下簡稱大寶公司）的全部股權(quán)，大寶化妝品有限公司將成為強(qiáng)生（中國）投資有限公司的全資子公司。這次的23億元的高價(jià)整體收購是繼小護(hù)士、北京奧奇、北京紫羅蘭、羽西等中國化妝品知名品牌被收購之后，又一中國日化企業(yè)被收購案例，并創(chuàng)下中國日化行業(yè)并購第一高價(jià)
2、。,2,PPT,學(xué)習(xí)交流,公司簡介,—大寶,北京大寶化妝品有限公司成立于1999年，“大寶”系列化妝品1985年誕生至今，適應(yīng)了不同時(shí)期、不同層次的消費(fèi)需求，已?陸續(xù)形成護(hù)膚、洗發(fā)、美容修飾、香水、特殊用途共五大類100多個(gè)品種。,,建立幾百個(gè)專柜和數(shù)千個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)全國一二三級(jí)城市的覆蓋,,連續(xù)多年穩(wěn)居國內(nèi)化妝品第一品牌的寶座,3,PPT,學(xué)習(xí)交流,大寶的經(jīng)營困境,1.,大寶始終難以擺脫低端品牌的形象。,,,2.大寶的成本日趨上升，行業(yè)競爭激烈，本就使得大寶深陷困境，同時(shí)本土競爭對(duì)手隆力奇有針對(duì)性的競爭策略更使得大寶的生存難上加難。,,,3.外資企業(yè)的全面滲透國內(nèi)市場，使得本土日化品利潤
3、空間下降,,4,PPT,學(xué)習(xí)交流,公司簡介,—強(qiáng)生,,強(qiáng)生公司（,Johnson & Johnson）是美國一家醫(yī)療,保健,產(chǎn)品、醫(yī)療器材及藥廠的制造商，成立于1886年，全球總部位于美國新澤西州的新布朗斯維克。強(qiáng)生集團(tuán)由在全球超過250家子公司組成，其產(chǎn)品銷售遍及170多個(gè)國家。生產(chǎn)及銷售產(chǎn)品涉及護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品市場等多個(gè)領(lǐng)域。,5,PPT,學(xué)習(xí)交流,強(qiáng)生現(xiàn)況,強(qiáng)生一直試圖進(jìn)入中國的二三線市場，雖然有嬰兒系列和露得清品牌，但在化妝品方面相對(duì)外行，只擁有中檔價(jià)位的露得清和可伶可俐。,“,可伶可俐,”,針對(duì)城市年輕一族，市場占有率雖然不錯(cuò)，但發(fā)展已趨于成熟；引進(jìn)國內(nèi)不久的露
4、得清，針對(duì)年齡稍高一些的年輕女性，但目前還沒有完全打開市場局面。,,6,PPT,學(xué)習(xí)交流,提問,：,,強(qiáng)生并購大寶的動(dòng)因是什么？,7,PPT,學(xué)習(xí)交流,并購的動(dòng)因：,強(qiáng)生：,,,1.補(bǔ)足產(chǎn)品線，看好大寶的品牌和渠道,,,2.填補(bǔ)強(qiáng)生在低端大眾化妝品領(lǐng)域的空白，擴(kuò)大市場份額,大寶：,,,1.獲得強(qiáng)生的資金、技術(shù)和管理理念，來擺脫困境，獲得新的發(fā)展,,,—,8,PPT,學(xué)習(xí)交流,強(qiáng)生收購大寶結(jié)果,①,23億元多做為員工安置費(fèi)，員工得到妥善照顧。,,②,強(qiáng)生收購大寶之后，彌補(bǔ)了其產(chǎn)品線，也兼容了這個(gè) 品牌在低端消費(fèi)市場的優(yōu)勢。同時(shí)，大寶加入強(qiáng)生后也將帶給強(qiáng)生實(shí)現(xiàn)品牌的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)
5、銷售和渠道的優(yōu)化整合。,,③,強(qiáng)生方面曾表示，作為深受中國消費(fèi)者歡迎的品牌，大寶的品牌將被保留，原有的產(chǎn)品線暫時(shí)也不會(huì)發(fā)生變化；同時(shí)，將借助強(qiáng)生在市場營銷、研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步發(fā)展大寶品牌。,,9,PPT,學(xué)習(xí)交流,強(qiáng)生收購大寶 四年后依舊存在的困境：,2012年，大寶的市場份額不到百分之一,,,原因：,,1.強(qiáng)生并沒有花太多的資金、研發(fā)力度在大寶上,,2.中國消費(fèi)者已經(jīng)轉(zhuǎn)型,,10,PPT,學(xué)習(xí)交流,,強(qiáng)生并購,,大寶啟示,并購企業(yè),,的選擇,并購后文化,,的整合,對(duì)日化產(chǎn)業(yè)來說,11,PPT,學(xué)習(xí)交流,,,選擇并購企業(yè)時(shí)：,,1充分掌握被并購企業(yè)的,財(cái)務(wù)信息。,,,2.調(diào)查被被
6、并購企業(yè)客戶及銷售情況，掌握已經(jīng)存在的市場,影響度和銷售渠道的水平。,,,3.考慮被并購,企業(yè)的管理風(fēng)格和并購企業(yè)管理風(fēng)格的相容性。,,,4.考慮是否,能夠承受如果并購失敗可能給并購企業(yè)帶來的損失和危害。,,12,PPT,學(xué)習(xí)交流,,一、知己知彼，運(yùn)籌帷幄，在并購前了解潛在的文化差異和沖突,,企業(yè)應(yīng)在并購的前期準(zhǔn)備過程中，加強(qiáng)對(duì)擬收購企業(yè)國家文化的研究,,對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化的全面了解和掌握，分析雙方企業(yè)之間潛在的文化差異和沖突,,最好設(shè)立類似跨文化管理組織，負(fù)責(zé)并購企業(yè)的文化沖突及整合管理，宣傳企業(yè)新文化,,,二、海納百川，積極學(xué)習(xí)和吸收一切先進(jìn)文化,,在跨國并購中文化差異要采取以溝通，包容與尊重
7、為特征的跨文化管理，根據(jù)并購公司的文化包容性和并購雙方業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)性等因素，制定企業(yè)文化整合戰(zhàn)略,,,三、循序漸進(jìn)，逐步展開，形成整合企業(yè)的凝聚力向心力,,跨文化整合應(yīng)該采取循序漸進(jìn)的方法，借助于管理整合加以推進(jìn)和實(shí)施。要實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化整合目標(biāo)，既要實(shí)現(xiàn)整合，也不能破壞各部分的活力。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人才，組織和文化整合的有機(jī)結(jié)合。,,合并后企業(yè)需要在綜合評(píng)估和把握總體的資源。競爭能力，優(yōu)勢，劣勢，機(jī)遇以及風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提出合并后企業(yè)的發(fā)展愿景,,,13,PPT,學(xué)習(xí)交流,,提高對(duì)產(chǎn)品生命周期陡峭化傾向的關(guān)注,,隨著競爭的空前加劇，任何一種產(chǎn)品從導(dǎo)入期到退出市場的時(shí)間段越來越短,。這種戰(zhàn)略環(huán)境的變化必然要求企業(yè)重視創(chuàng)新速度，不能簡單地依賴于規(guī)模效益，而應(yīng)當(dāng)重視速度效益,,,提高對(duì)品牌效應(yīng)的關(guān)注,,,14,PPT,學(xué)習(xí)交流,提問：,,通過對(duì)案例的分析，對(duì)民族企業(yè)自身有何啟示？,15,PPT,學(xué)習(xí)交流,謝謝觀看！,16,PPT,學(xué)習(xí)交流,此課件下載可自行編輯修改，供參考！,,感謝您的支持，我們努力做得更好！,17,PPT,學(xué)習(xí)交流,
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