并購(gòu)后的整合課件

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1、,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),*,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,*,第九章 并購(gòu)后的整合,收購(gòu)后只有通過(guò)強(qiáng)有力的整合手段才能使價(jià)值得以實(shí)現(xiàn),11/22/2024,1,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,第九章 并購(gòu)后的整合收購(gòu)后只有通過(guò)強(qiáng)有力的整合手段才能使價(jià)值,提示,目標(biāo)公司在成功地和收購(gòu)方實(shí)現(xiàn)整合或磨合之前，收購(gòu)的價(jià)值形成仍然是潛在的。成功的收購(gòu)所帶來(lái)的欣喜若狂和激動(dòng)不已的心情平靜下來(lái)之后，收購(gòu)后之整合過(guò)程就在一個(gè)冰冷的早晨開始了，價(jià)值形成依賴于這一整合的質(zhì)量。,11/22/2024,2,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章

2、并購(gòu)后的整合,提示目標(biāo)公司在成功地和收購(gòu)方實(shí)現(xiàn)整合或磨合之前，收購(gòu)的價(jià)值形,一、整合在收購(gòu)中所屬的階段,收購(gòu)或兼并包括三個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、協(xié)商階段和整合階段。,階段三包括：,對(duì)組織和文化適應(yīng)性之評(píng)估,整合方式之產(chǎn)生,聯(lián)姻戰(zhàn)略、收購(gòu)方與目標(biāo)公司間之組織與文化,11/22/2024,3,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,一、整合在收購(gòu)中所屬的階段收購(gòu)或兼并包括三個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、,說(shuō)明,完成一次成功的收購(gòu)，要求將收購(gòu)過(guò)程和三個(gè)階段準(zhǔn)備階段、協(xié)商階段和并購(gòu)后之整合階段理解為相互聯(lián)系、相互影響的過(guò)程，而且都是出自于他們自身的動(dòng)力推動(dòng)。,11/22/2024,4,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)

3、后的整合,說(shuō)明完成一次成功的收購(gòu)，要求將收購(gòu)過(guò)程和三個(gè)階段準(zhǔn)備階段,二、收購(gòu)后的整合過(guò)程,收購(gòu)過(guò)程的整合（或磨合）階段，對(duì)于收購(gòu)能否成功實(shí)現(xiàn)價(jià)值形成的目的至關(guān)重要。,價(jià)值形成通常取決于收購(gòu)方與目標(biāo)公司之間戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)讓。,11/22/2024,5,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,二、收購(gòu)后的整合過(guò)程 收購(gòu)過(guò)程的整合（或磨合）階段，對(duì)于,（一）價(jià)值增殖與整合,1、并購(gòu)雙方某種能力的轉(zhuǎn)讓，即：,運(yùn)營(yíng)資源集中統(tǒng)一、,職能技術(shù)轉(zhuǎn)讓,整體管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓；,2、相應(yīng)規(guī)模，以及在公司原有基礎(chǔ)上派生出規(guī)模更大的聯(lián)合體。,11/22/2024,6,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,（一）價(jià)值增殖

4、與整合1、并購(gòu)雙方某種能力的轉(zhuǎn)讓，即：8/6/,能力效益分類 特殊能力效益的轉(zhuǎn)讓,-,1、運(yùn)營(yíng)資源共享銷售能力、制造設(shè)備、品牌、商標(biāo)、,分銷渠道、辦公用地等等；,2、職能技術(shù) 設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)、資料管,理、質(zhì)量控制、包裝、市場(chǎng)營(yíng)銷、宣,傳、培訓(xùn)等；,表9-1：收購(gòu)活動(dòng)中戰(zhàn)略能力/規(guī)模效益分類,11/22/2024,7,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,表9-1：收購(gòu)活動(dòng)中戰(zhàn)略能力/規(guī)模效益分類8/6/2023,續(xù)表,3、整體管理技術(shù) 戰(zhàn)略方向、領(lǐng)導(dǎo)、眼光、資源配置、,財(cái)務(wù)計(jì)劃與控制、人力資源管理、與,供貨商之關(guān)系、管理風(fēng)格；,4、規(guī)模效益 市場(chǎng)力量、購(gòu)買力、融資渠道的增加、,風(fēng)

5、險(xiǎn)多樣化、資本成本的降低。,-,11/22/2024,8,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,續(xù)表8/6/20238公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的,說(shuō)明,1、,整合的程度取決于并購(gòu)雙方間戰(zhàn)略上相互依賴的程度，這種相互依賴關(guān)系是公司能力轉(zhuǎn)讓和價(jià)值形成的先決條件。,2、整合的時(shí)間選擇，取決于公司雙方能力共享或轉(zhuǎn)讓的方式。營(yíng)運(yùn)資源的合理化，通常比職能技術(shù)或整體管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓要快得多。,11/22/2024,9,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,說(shuō)明1、整合的程度取決于并購(gòu)雙方間戰(zhàn)略上相互依賴的程度，這種,續(xù)前,3、兩家公司資源的擴(kuò)充，要求將兩公司的資源合并在單個(gè)組織結(jié)構(gòu)之內(nèi)，或保持

6、在兩公司之分界線之內(nèi)。,11/22/2024,10,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,續(xù)前3、兩家公司資源的擴(kuò)充，要求將兩公司的資源合并在單個(gè)組織,（二）收購(gòu)后雙方的相互依存與整合,對(duì)目標(biāo)公司而言，戰(zhàn)略上相互依存的需求與獨(dú)立自主的需求兩種情況交替出現(xiàn)。,這種交替出現(xiàn)的情況，可由下圖,表現(xiàn)出來(lái)，兩端表示完全保守和完全吸收，大多數(shù)收購(gòu)要求相互依存和獨(dú)立自主達(dá)到最大化。,這一分類形成四種類型的收購(gòu)后之整合：組合管理型、保守型、共存型和吸收型。,11/22/2024,11,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,（二）收購(gòu)后雙方的相互依存與整合對(duì)目標(biāo)公司而言，戰(zhàn)略上相互依,圖：戰(zhàn)略上相互依存

7、與組織上獨(dú)立自主之組合關(guān)系,要求戰(zhàn)略上相互依存,低 高,-,|,高|保守型|共存型|,要求組織|,獨(dú)立自主 -,|,低|保留公司|吸收型|,|,-,11/22/2024,12,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,圖：戰(zhàn)略上相互依存與組織上獨(dú)立自主之組合關(guān)系,（,三）整合的類型,1、吸收型整合,在吸收型并購(gòu)中，整合意味著雙方公司以往的運(yùn)作、組織和文化等方面的完全合并；,2、保守型并購(gòu),在保守型并購(gòu)中，對(duì)獨(dú)立自主的要求強(qiáng)烈，收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司的資源只能是謹(jǐn)慎而有限度的干預(yù)，比如財(cái)務(wù)控制方面，而且允許目標(biāo)公司開發(fā)和利用這些資源和能力；,11/22/2024,13,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)

8、后的整合,（三）整合的類型1、吸收型整合8/6/202313公司并購(gòu)理,續(xù)前,3、共存型并購(gòu),在共存型并購(gòu)中，兩家公司起初彼此共存，但此后逐漸變得相互依賴，以共存型為基礎(chǔ)的并購(gòu)，要求雙方同時(shí)保護(hù)和滲透雙方之間的邊界。,11/22/2024,14,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,續(xù)前3、共存型并購(gòu)8/6/202314公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第,（四）整合方式的選擇,收購(gòu)方管理者必須選擇合適的整合方式，來(lái)開發(fā)利用兩家公司的資源與能力，為之獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,在,吸收型并購(gòu),中，運(yùn)營(yíng)資源必須集中統(tǒng)一起來(lái)，以減少重復(fù)浪費(fèi)，為了縮減夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力，一般采取吸收型并購(gòu)方式。,在,保守型并購(gòu),中

9、，只有整體管理技術(shù)可以轉(zhuǎn)讓，聯(lián)合大企業(yè)式的并購(gòu)一般采取這種方式。,11/22/2024,15,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,（四）整合方式的選擇收購(gòu)方管理者必須選擇合適的整合方式，來(lái)開,續(xù)前,在,共存型整合,中，沒(méi)有發(fā)生運(yùn)營(yíng)資源的統(tǒng)一使用，但職能技術(shù)會(huì)逐漸轉(zhuǎn)讓。,一家電信公司為了生產(chǎn)多種多樣的產(chǎn)品，兼并了一家計(jì)算機(jī)公司，它們?cè)诟髯越缦迌?nèi)保留自己的公司，但也允許它們?cè)竭^(guò)界限相互發(fā)生聯(lián)系。,比方說(shuō)，1991年，計(jì)算機(jī)公司NCR,被并購(gòu)后，電信巨頭,AT&T,允許,NCR,負(fù)責(zé)與計(jì)算機(jī)有關(guān)的許多活動(dòng)，并在“計(jì)算機(jī)通訊產(chǎn)品”開發(fā)上進(jìn)行合作,。,11/22/2024,16,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù)

10、 第九章 并購(gòu)后的整合,續(xù)前在共存型整合中，沒(méi)有發(fā)生運(yùn)營(yíng)資源的統(tǒng)一使用，但職能技術(shù)會(huì),（五）原則,1、相互學(xué)習(xí)。,戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)讓包括兩公司間不同層次的多種多樣的相互作用，而且要求這兩者之間在管理方面和人員方面上相互影響、相互作用。這種相互作用的過(guò)程，也是公司雙方將并購(gòu)藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的過(guò)程中，相互學(xué)習(xí)、相互適應(yīng)的過(guò)程。,2、制造適合的氣氛。,僅僅對(duì)公司雙方的能力和資源進(jìn)行合并是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且還要?jiǎng)?chuàng)造一種有利于轉(zhuǎn)讓的氣氛。由于并購(gòu)前決策存在某些問(wèn)題，或者沒(méi)有營(yíng)造出必要的氣氛，或者公司間相互關(guān)系處理不當(dāng)?shù)仍?，公司的資源和能力得不到恰當(dāng)?shù)暮喜ⅲ线^(guò)程中就會(huì)產(chǎn)生價(jià)值損失而不是價(jià)值增值。,11/22/

11、2024,17,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,（五）原則1、相互學(xué)習(xí)。8/6/202317公司并購(gòu)理論與實(shí),二、組織與文化的整合模式,1、核心觀念：并購(gòu)雙方的價(jià)值鏈需要重新構(gòu)造，以實(shí)現(xiàn)收購(gòu)方價(jià)值形成的目的。,2、內(nèi)容：,這種重新構(gòu)造包括三個(gè)方面：技術(shù)方面、政治方面和文化方面。技術(shù)方面的重構(gòu)類似于上述所說(shuō)的能力轉(zhuǎn)讓模式，它對(duì)價(jià)值鏈的不同組成部份有重要的影響。,11/22/2024,18,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,二、組織與文化的整合模式1、核心觀念：并購(gòu)雙方的價(jià)值鏈需要重,續(xù)前,3、然而，價(jià)值鏈除了技術(shù)方面的重構(gòu)以后，還包括其它更多的東西，即人際政治關(guān)系，它代表著影響

12、人們的行為能力和行為動(dòng)機(jī)的一種隨意的過(guò)程和體系。,例如，在進(jìn)行公司整合時(shí)，如果要使目標(biāo)公司的雇員感到未受到怠慢或不公正的待遇，就應(yīng)該注意這種政治關(guān)系。,11/22/2024,19,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,續(xù)前3、然而，價(jià)值鏈除了技術(shù)方面的重構(gòu)以后，還包括其它更多的,4、文化整合的意義,一個(gè)組織的文化體現(xiàn)在其價(jià)值體系、信仰、準(zhǔn)則、理想、神話和宗教儀式之中，它可以激發(fā)人們，使之成為效率和效益不竭的價(jià)值源泉。,11/22/2024,20,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,4、文化整合的意義一個(gè)組織的文化體現(xiàn)在其價(jià)值體系、信仰、準(zhǔn)則,5、組織文化的類型,類 型 主要特點(diǎn),-,

13、權(quán)力型 對(duì)挑戰(zhàn)進(jìn)行獨(dú)裁和壓制；突出個(gè)人決策,而不是組織決策。,作用型 官僚主義和等級(jí)制度；突出刻板的教條,和程序；高效和標(biāo)準(zhǔn)化的客戶服務(wù)。,使命型 突出團(tuán)隊(duì)義務(wù)；使命決定工作組織；靈,活性和工人的自主性；要求創(chuàng)造性環(huán)境。,個(gè)性型 突出質(zhì)量；追求個(gè)人成員的個(gè)性發(fā)展。,11/22/2024,21,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,5、組織文化的類型 類 型,6、兩個(gè)對(duì)兼并產(chǎn)生重要影響的因素,（1）現(xiàn)存于聯(lián)合組織內(nèi)之文化適應(yīng)程度；既定的目標(biāo)，亦即文化移植的方式是否構(gòu)成文化整合之一部分；取消或保留文化的自主權(quán)。,（2）事件對(duì)個(gè)人的影響，也就是說(shuō)，并購(gòu)過(guò)程產(chǎn)生緊張壓力之程度、范圍及其持續(xù)時(shí)間。,

14、原因：文化適應(yīng)性不好，或文化上的水火不容，必然產(chǎn)生很大的分歧、變化無(wú)常以及文化上的模棱兩可與含糊不清，使組織內(nèi)之成員日子難過(guò)。這種狀況會(huì)導(dǎo)致士氣喪失、缺乏義務(wù)感、思想混亂和悲觀失望，并使組織行為機(jī)能失調(diào)。,11/22/2024,22,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,6、兩個(gè)對(duì)兼并產(chǎn)生重要影響的因素（1）現(xiàn)存于聯(lián)合組織內(nèi)之文化,7、并購(gòu)中的文化風(fēng)險(xiǎn),收購(gòu)的文化風(fēng)險(xiǎn)，并用它來(lái)衡量和評(píng)判收購(gòu)雙方公司文化上的水火不容或者說(shuō)文化上的距離，這種文化上的差異會(huì)妨礙兩公司的有效整合。,因此，在對(duì)并購(gòu)方案進(jìn)行可行性評(píng)估時(shí)，除了考慮戰(zhàn)略方面的問(wèn)題外，還要考慮到文化風(fēng)險(xiǎn)。,一般而言，兩個(gè)公司之間在文化上是

15、有距離的，通常表現(xiàn)為組織文化和專業(yè)文化（譬如說(shuō)科學(xué)家與會(huì)計(jì)師之間）上的差異。,11/22/2024,23,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,7、并購(gòu)中的文化風(fēng)險(xiǎn)收購(gòu)的文化風(fēng)險(xiǎn)，并用它來(lái)衡量和評(píng)判收購(gòu)雙,8、影響文化風(fēng)險(xiǎn)的因素,是否發(fā)生操作整合。不同類型的協(xié)同作用意味著不同程度的風(fēng)險(xiǎn)，操作整合增加了這種風(fēng)險(xiǎn)。,整合的部門。同一公司內(nèi)部存在著亞文化，比方說(shuō)，使命導(dǎo)向型的研發(fā)部與作用導(dǎo)向型的服務(wù)部，在文化上就體現(xiàn)出一定的差異性。,收購(gòu)方采取的整合模式。,11/22/2024,24,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,8、影響文化風(fēng)險(xiǎn)的因素 是否發(fā)生操作整合。不同類型的,注意：,每個(gè)公司

16、在對(duì)文化多樣性的寬容度上也各不相同。譬如說(shuō)，瑞典的跨國(guó)公司伊萊克斯公司在不同國(guó)家進(jìn)行了大量的收購(gòu)活動(dòng)，其整合方式接受甚至保留了原被收購(gòu)公司的文化特性，留用了原公司的總經(jīng)理，毫不含糊地授予他們業(yè)務(wù)監(jiān)控的權(quán)力，和他們就公司業(yè)績(jī)指標(biāo)協(xié)商談判，依靠他們和其它組織自愿地進(jìn)行合作和整合。,11/22/2024,25,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,注意：每個(gè)公司在對(duì)文化多樣性的寬容度上也各不相同。譬如說(shuō)，瑞,三、公司整合中存在的問(wèn)題,由于收購(gòu)前所作的可行性研究，一般是以對(duì)目標(biāo)公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況、公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織力量以及公司不足之處等方面的有限認(rèn)識(shí)和了解為基礎(chǔ)，很難和收購(gòu)后的實(shí)際情況完全一致，這意味著，收購(gòu)前的期望通常必須根據(jù)這種實(shí)際情況進(jìn)行修正與更改。,為了適應(yīng)這種變化，收購(gòu)后之整合過(guò)程應(yīng)該靈活進(jìn)行。,11/22/2024,26,公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合,三、公司整合中存在的問(wèn)題 由于收購(gòu)前所作的可行性研究，,1、機(jī)械合僵化：決定論,他們相信并購(gòu)藍(lán)圖不需修改，也不必根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行貫徹執(zhí)行（他們忘了，并購(gòu)藍(lán)圖是建立在雙方不完全了解的基礎(chǔ)上，它通常是為適應(yīng)收購(gòu)方的政治強(qiáng)制