項目運營管理及計劃管理

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1、單擊此處編輯母版標題樣式,,,141,,單擊此處編輯母版標題樣式,,,,,房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理,2009,年,02,月,房地產(chǎn)企業(yè)卓越管理系列之,,,,現(xiàn)實的案例,——,繁榮與危機，距離如此之近,A,公司基本情況,業(yè)績增長,國內(nèi)一線城市小有名氣的房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的集團公司，成立于,1997,年,,相繼開發(fā)了市中心核心區(qū),7,個住宅類項目、,2006,年進入多項目同時開發(fā)（,3,個以上），截止到,2007,年底，總開發(fā)量將達到,500,萬平方米,,2007,年底，已經(jīng)發(fā)展為擁有總資產(chǎn)近,60,億元，涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、商貿(mào)代理、綜合投資業(yè)務的大型集團企業(yè),,2007,年,A,股,IPO,

2、方案報證監(jiān)會、準備上發(fā)行委審批（但,10,月被迫暫停）,1999,年,-2007,年：銷售收入復合增長率,40%,、總資產(chǎn)復合增長率,67%,A,公司的快速發(fā)展與行業(yè)的景氣行情一致,,但是，公司在進入多項目同時開發(fā)之后，管理矛盾逐漸凸現(xiàn)、項目實施中的問題大量出現(xiàn),項目指標幾乎全面下滑,,管理矛盾,——,總部和項目定位不清晰，“有些工作總部和項目搶著干，有些工作又都等著干”,,大量新員工對專業(yè)和文化的稀釋，各個項目的操作水平差異很大、完全依賴于項目經(jīng)理的能力,,失敗的教訓在多個項目同時出現(xiàn),,……,,“我們做了十年房地產(chǎn)，最大的問題不是不知道怎么做項目，而是不知道如何管理項目、尤其是同時管理多個

3、項目”,,——,總經(jīng)理,,2008,年，受整體行業(yè)狀況的影響，,A,公司可謂“流年不利”，多方面的問題接踵爆發(fā),由于異地項目始終控制不力，在開發(fā)了一期,7.6,萬平米住宅之后停工，尋求出讓,,近,8,萬計劃在,07,年下半年銷售的項目，由于項目計劃延遲，,08,年,5,月才陸續(xù)達到銷售條件，銷售價格（均價）從,07,年預期的,1.8,萬，調(diào)整到,1.35,萬，賬面“損失”,3.6,億,,由于,08,年銀行信貸控制和自身項目銷售不利，公司現(xiàn)金流非常緊張，本地一個項目也被迫停工,(,項目總經(jīng)理離職,),,管理矛盾突出，,06,年后空降高管全部離職或辭退,,……,在一個繁榮的市場背景下，糟糕的項目運

4、營管理僅僅意味著“少一點兒、晚一點兒、難受一點兒”；而當行業(yè)回歸到最基本的商業(yè)邏輯之后，一個失敗的項目運營管理也許意味著死亡,——,中國房地產(chǎn)企業(yè)的生命力和抗風險能力也許并沒有我們現(xiàn)在感覺得如此良好！,“潮水退去的時候，才知道誰在裸泳”,我們的困惑,,A,公司的疑惑與問題其實在很多企業(yè)普遍存在，,A,公司的困境也許我們正在或是即將一樣面對,房地產(chǎn)企業(yè),,,如何控制項目目標的達成,(,進度控制,\,質(zhì)量控制,\,風險控制,),，尤其是多項目同時運作,,,如何實現(xiàn)管理復制，復制項目的成功經(jīng)驗,\,避免項目的潛在風險和失敗重現(xiàn),,,如何使項目管理更有效（多快好省穩(wěn)）,,,如何快速推進規(guī)范化和標準化？

5、,,,……,賽普咨詢,,,如何能有效推進流程體系,,,如何提升咨詢的價值,,,如何在短期內(nèi)幫助客戶迅速提升項目管理能力，簡單、有效、快速,,,找到管理變革的切入點,,,……,一整套對項目如何管理的方法論及配套工具,今天，我們就試圖在“如何管理項目”方面進行一些探討,,房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理,2009,年,02,月,,通過今天的研討，我們可以了解到,,一、是什么？,——,房地產(chǎn)企業(yè)“項目運營管理”的概念及核心內(nèi)容,,,二、如何做？,——,解析房地產(chǎn)企業(yè)的“項目運營管理”構(gòu)建實務,,,三、可以做什么？,——,“戰(zhàn)略導向型項目運營管理”理念的提出,關(guān)于“項目運營管理”,,,,一、是什么？,——,房地

6、產(chǎn)企業(yè)“項目運營管理”的概念及核心內(nèi)容,,,二、如何做？,——,解析房地產(chǎn)企業(yè)的“項目運營管理”構(gòu)建實務,,,三、可以做什么？,——,“戰(zhàn)略導向型項目運營管理”理念的提出,什么是“運營管理”,,運營,——,西方學者把有形產(chǎn)品的生產(chǎn)稱為 “,production”,或“,manufacturing”,，而將提供服務的活動稱為“,operations”,；現(xiàn)在的趨勢是將 兩者均稱為 “,operations,即運營”,,運營管理,——,就是對“運營活動” 的規(guī)劃、控制和評估，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務提供密切相關(guān)的各項,管理工作,的總稱。,輸入,輸出,,,資源,,,(,社會規(guī)則,),許可,有形產(chǎn)品,,,服

7、務,運營活動,運營管理,運營戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設計、采購供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送直至售后服務,規(guī)劃,/,控制和評估,運營,房地產(chǎn)企業(yè)的”運營管理”，主要是對項目開發(fā)活動的規(guī)劃、控制和評估,,住宅,/,寫字樓,/,商鋪,/,酒店,……,,,物業(yè)服務,/,管理服務,/,生活服務,……,,運營活動,運營管理,經(jīng)營權(quán),,取得,產(chǎn)品計劃,產(chǎn)品設計,產(chǎn)品,,生產(chǎn),產(chǎn)品,,銷售,產(chǎn)品交付,,與服務,一般意義的運營活動,房地產(chǎn)開發(fā)的運營活動,項目取得,項目策劃,項目實施,營銷管理,產(chǎn)品交付,為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本,/,采購,/,外部程序,人力,/,資金,/……,,,土地開發(fā)經(jīng)營權(quán),……,運營管理

8、,——,究竟包含哪些內(nèi)容？？？？,,輸入,輸出,,,運營,方案,,設計,施工圖,,設計,龍湖運營管理中心的7項內(nèi)容（2009年進行了調(diào)整——七巧板）,,,討 論,:,您認為您所在公司的是否有必要成立運營管理部？,,,如果成立運營管理部，您認為該部門的職能應該包含哪些？,我們對房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理的理解,,房地產(chǎn)企業(yè)“項目運營管理”,,,本質(zhì)應該是是貫穿于項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)的管理行為，對各個開發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為,,,構(gòu)成了“項目運營管理”的核心內(nèi)容,,房地產(chǎn)價值鏈,ACTION n,,……,,,ACTION 03,,ACTION 02,,ACTION 01,,輸出,輸入,,成果標準體系

9、,,流程管理體系,,計劃管理體系,,決策,(,會議,),體系,,項目評估管理,,,,,,,,,,,項目評估體系,輸出,輸入,輸出,輸入,輸出,輸入,輸出,輸入,,信息管理,信息管理體系,我們對房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理的定義: 三大功能、六大體系,,“項目運營管理”有別與“項目開發(fā)業(yè)務活動”和相關(guān)的“專業(yè)活動”，主要表現(xiàn)為對各個項目活動的規(guī)劃、控制和評估,,規(guī) 劃,控 制,評 估,Q,C,T,P,A,計劃管理體系,成果管理體系,決策會議體系,流程管理體系,項目評價體系,,,,,,,工具和手段,—— Ⅰ,信息管理,回顧：龍湖 “運營管理體系”的7項內(nèi)容,,龍湖的,”,項目運營管理,”,包括了專

10、業(yè)管理和運營管理兩個平臺的部分職能,項目運營管理的重要性日益受到房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)注,,華遠,--,運營管理部（,04,年成立計劃信息部，,06,年更名）,,首創(chuàng),--,運營管理中心（,04,年成立，偏成本管理，,05,年職能調(diào)整）,,世茂,—,營運管理部（,06,年成立）,,華潤運營管理部（,07,年成立）,,綜合計劃管理（含中期規(guī)劃）,,部門績效評價,,流程管理,,公司制度管理,戰(zhàn)略管理,,項目運營管理,,客戶滿意度管理,,銷售定價管理,項目經(jīng)營開發(fā)計劃管理,,項目實施檢察管理,,合作供應商管理,,業(yè)務流程體系管理,,信息化管理,組織管理,,計劃管理,,資本運作與管理,,商業(yè)經(jīng)營管理,,流程建

11、設與管理,,信息化管理,案例：沿海集團2007年“推進項目運籌管理、項目加速戰(zhàn)略”的前后對比,,項目提速，項目開發(fā)里程碑節(jié)點（按時）完成率較,06,年度提升,45%,。,8,個項目按期竣工，竣工面積,80.5,萬平米，較,06,年度上升,70%,。,,,序號,07,年度實現(xiàn)竣工項目,備注,1,華南項目,1,期,,2,,華南項目,2,期,,3,華中項目一：,1,期,,4,,華中項目二：,3,期,從開工到竣工,9,個月,5,,華北項目一：,5,期,從開工到竣工,14,個月,6,華北項目一：,3,期,從開工到竣工,19,個月,7,東北項目：,6,期,,8,華東項目,1,期,,,,一、是什么？,——,

12、房地產(chǎn)企業(yè)“項目運營管理”的概念及核心內(nèi)容,,,二、如何做？,——,解析房地產(chǎn)企業(yè)的“項目運營管理”構(gòu)建實務,,,三、可以做什么？,——,“戰(zhàn)略導向型項目運營管理”理念的提出,回顧：項目運營管理的三大功能、六大體系,,P-,流程管理體系,,T-,計劃管理體系,,Q-,成果管理體系,,C-,決策會議體系,,A-,項目評價體系,,I-,信息管理體系,,,,房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建項目運營管理體系整體框架,,強化房地產(chǎn)企業(yè)項目運營效能，搭建項目運營管理平臺，策劃項目運營管理體系，協(xié)助企業(yè)全面掌握項目運營管理的方法論和工具,目標,原則,方法,戰(zhàn)略導向原則 精簡高效原則 分級管理原則 系統(tǒng)協(xié)同

13、原則,組織保證，搭建平臺,基于流程活動的深入分析，系統(tǒng)規(guī)劃六大體系，設計有序執(zhí)行的制度保障體系,基于流程活動分析,,,體系策劃,,,執(zhí)行保障體系,,項目運營管理之,——,組織管理,房地產(chǎn)企業(yè)運作管理的四個平臺,,資源管理平臺,專業(yè)管理平臺,項目運營管理平臺,,,,,資金資源,,,人力資源,,,品牌資源,,信息資源,,,供應商資源,,,公共關(guān)系資源,,……,,產(chǎn)品及設計管理,,,技術(shù)管理,,,成本管理,,,采購管理,,,營銷管理,,客戶服務管理,,……,P-,流程管理體系,,T-,計劃管理體系,,Q-,成果管理體系,,C-,決策會議體系,,A-,項目評價體系,,I-,信息管理體系,,……,項目開

14、發(fā)運作平臺,項目取得,項目策劃,施工圖設計,項目實施,營銷管理,產(chǎn)品交付,為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本,/,采購,/,外部程序,方案設計,獲取并整合核心資源，為項目開發(fā)提供最基本的資源保障,基于戰(zhàn)略，規(guī)劃核心競爭力，設計項目開發(fā)模式，研究并提供方法、標準、支持,為保證項目目標所進行的監(jiān)督、控制、評估活動（而非開發(fā)環(huán)節(jié)的操作性活動）,,案例分析：萬科的項目運營平臺,,總經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室,財務管理部,……,……,項目部,項目部,萬科的項目運營管理平臺,項目評價（考核）：,,集團層面,-,項目運營委員會（財務管理部牽頭），季度,+,年度,,城市公司層面,-,總辦牽頭負責，季度,+,年度,信息化

15、管理：,,集團層面,-,07,年成立流程信息部，之前總裁辦公室負責,,城市公司層面,-,總經(jīng)理辦公室,流程管理：,,集團層面,-,07,年成立流程信息部，之前各部門按職能各自管理,,城市公司層面,-,總經(jīng)理辦公室,計劃管理：,,集團層面,-,項目運營委員會（財務管理部牽頭）,,城市公司層面,-,計劃管理的職能由片區(qū)總牽頭、總辦審核和職能管理，財務管理部編制項目運營計劃與集團財務管理部對接,決策會議和成果管理,，集團尚無專門的職能管理部門，主要靠各專業(yè)的標準化、相關(guān)的決策制度決定,萬科集團運營平臺的特點—— 投資控制型,,,,總部功能定位,運營監(jiān)管重點,運營管理部門,,,投資控制型,——,主要關(guān)

16、注項目是否滿足投資意愿、以及當年度財務表現(xiàn)；幾乎不介入項目的具體開發(fā),-,戰(zhàn)略采購除外,項目運營委員會（財務牽頭）,,流程信息部,投資決策會,,項目運營計劃（全期,+,各年度），季度評價,案例分析：龍湖的項目運營平臺,,(Project Management Office),地區(qū)公司項目運營決策機構(gòu)。,,PMO,最高負責人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當,PMO,其他成員之間不能達成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由,PMO,最高負責人作最后的決定。,,PMO,召集人：是地區(qū)公司項目管理的總牽頭人，也是,PMO,會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項目計劃運營專員、定義地區(qū)知識管

17、理員，其權(quán)限職責將在集團的,PMO,系統(tǒng)和知識管理體系中。,,PMO,的運作形式：主要是由各種,PMO,會議組成。,集團總經(jīng)理,集團運營發(fā)展部,集團人力資源行政部,集團財務部,集團公共事務部,集團戰(zhàn)略品牌部,集團運營中心,區(qū)域總經(jīng)理,區(qū)域總經(jīng)理,區(qū)域總經(jīng)理,投資,,發(fā)展,研發(fā),,設計,工程,,管理,造價,,管理,營銷,,管理,計財,,管理,人資,,行政,商運,,管理,物業(yè),,管理,研發(fā),,經(jīng)理,工程,,經(jīng)理,成本,,經(jīng)理,營銷,,經(jīng)理,地區(qū),PMO,項目,,負責人,某標桿運營體系－通過,PMO,協(xié)調(diào),,,總部功能定位,運營監(jiān)管重點,運營管理部門,,,項目監(jiān)管型,—,不介入項目的具體開發(fā),-,戰(zhàn)

18、略采購除外；監(jiān)管重點除涵蓋投資控制型內(nèi)容外，還關(guān)注重要的項目決策點（如方案、營銷總案等）,管理委員會（戰(zhàn)略運營部之運營中心（,3,人）承擔日常職責）,,戰(zhàn)略運營部之運營中心（投資跟蹤評價,+,項目計劃,+,流程,+,信息化,+,知識管理等）,項目計劃（全期,+,各年度），月度簡報,,關(guān)鍵成果標準管理,+,決策會議管理,+,知識管理,龍湖運營平臺的特點,——,項目監(jiān)控型,,案例分析：華遠的項目運營平臺,,華遠的本地項目管理模式是“平衡矩陣式”,——,項目部負責工程實施（含施工圖），專業(yè)部門的協(xié)調(diào)，主要依靠項目總監(jiān),,運營管理部：計劃管理,+,流程管理,+,信息化管理，其中計劃的編制、協(xié)調(diào)職能發(fā)揮

19、較為明顯,,,總部功能定位,運營監(jiān)管重點,運營管理部門,,,項目操作型,—,矩陣式，項目部負責工程施工，專業(yè)部門配合；監(jiān)管重點除涵蓋項目監(jiān)控型內(nèi)容外，更多關(guān)注過程計劃的細化編制、協(xié)調(diào)等,公司高層＋項目總監(jiān)組成項目管理核心層,,運營管理部（計劃管理,+,流程管理,+,信息化管理，其中計劃的編制、協(xié)調(diào)職能發(fā)揮較為明顯）,項目計劃（全期,+,各年度），總部組織；執(zhí)行計劃（月度），總部協(xié)調(diào)并審批,,深入到項目操作層面,——,流程責權(quán)設計,+,主要決策,+,專業(yè)操作系統(tǒng),華遠總部運營平臺的特點,——,項目操作型,對三類項目運營管理模式的總結(jié),,項目操作型,項目監(jiān)管型,投資監(jiān)控型,操作項目,—,華遠,監(jiān)管

20、項目,—,龍湖,投資項目,—,萬科,,職責分工,運營控制型,,總部＋項目部／項目公司，項目管理模式多職能制或矩陣制,,管控特點,運營控制型（弱價值鏈控制）或戰(zhàn)略控制型,,總部＋城市公司,,職責分工,投資決策,,計劃編制／監(jiān)控,+,業(yè)務決策,+,成果標準,,項目操作,,運營管理,,重點,投資決策,,計劃規(guī)劃／監(jiān)控,+,業(yè)務決策,+,成果標準,投資決策,,計劃審批／監(jiān)控,戰(zhàn)略管控型或投資管控型,,總部＋城市公司或三級架構(gòu),,職責分工,健全完善執(zhí)行保障體系，計劃的組織編制、協(xié)調(diào)、督辦職能比較突出,,常見的職能承擔部門－　總辦、工程管理部或單獨成立運營管理部,,運營管理,,部門特點,健全計劃監(jiān)控機制、

21、提高項目決策質(zhì)量和效果、健全信息上報機制,,常見職能承擔部門,—,總辦、運營管理部（較少在工程系統(tǒng)）,建立項目投資跟蹤評價系統(tǒng)，通過計劃監(jiān)控實現(xiàn)項目投資目標以及當年度的財務表現(xiàn),,常見職能承擔部門,—,財務管理部、投資管理部,企業(yè)在構(gòu)建項目運營平臺時需關(guān)注幾個問題,,管控思路決定了總部的功能和項目運營管理模式,,項目運營管理模式?jīng)Q定運營管理的職能和管理深度,,職能和管理深度決定了由哪個部門承擔更適合,但無論怎么設置運營管理部門，我們都應該意識到運營管理部門,不是一個負責某一方面專職業(yè)務的職能部門（不是第二個工程管理部或第二個總經(jīng)理辦公室），它是公司決策層的參謀和智囊,,總是站在公司層面、戰(zhàn)略的

22、高度，運用標準化運營管理體系，從全面經(jīng)營管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門或項目公司提出解決問題的建議,,是一個定規(guī)則、搭平臺、管計劃、促糾偏的工作團隊,,是銜接宏觀戰(zhàn)略目標和微觀項目實施的紐帶,,項目運營管理之,——,流程管理,流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)項目運營體系的基礎(chǔ),,,基于流程活動的深入分析，系統(tǒng)規(guī)劃六大體系，設計有序執(zhí)行的制度保障體系,基于流程活動分析,,,體系策劃,,,執(zhí)行保障體系,流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)項目運營體系的基礎(chǔ),,,業(yè)務活動,,（具有矢量屬性）,輸 入,輸 出,,,業(yè)務活動,,,,績效評估,,,,從工作流的角度看，各個相對獨立活動之間耦合，

23、需要“控制”或曰“啟動”，在日常管理中常常體現(xiàn)為“決策”,從工作流的角度看，每一項業(yè)務活動是一個矢量，具有兩方面要素，即方向和量度；方向是緊前,/,緊后節(jié)點，量度是時間,,回顧——流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)項目運營體系的基礎(chǔ),,房地產(chǎn)企業(yè)“項目運營管理”,,,本質(zhì)應該是是貫穿于項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)的管理行為，對各個開發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為,,,構(gòu)成了“項目運營管理”的核心內(nèi)容,,房地產(chǎn)價值鏈,ACTION n,,……,,,ACTION 03,,ACTION 02,,ACTION 01,,輸出,輸入,,成果標準體系,,流程管理體系,,計劃管理體系,,決策,(,會議,),體系,,項目評估管理,,,,,

24、,,,,,,項目評估體系,輸出,輸入,輸出,輸入,輸出,輸入,輸出,輸入,,信息管理,信息管理體系,專題研究,（此部分未來得及好好做,,,仍待完善）,賽普對國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)流程的研究,設計配合,,采購策劃、總包監(jiān)理招標,,地質(zhì)勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工,,,,,,,,,,,,,,,,項目論證階段,項目策劃階段,方案設計階段,工程管理階段,,,,,項目取得,主體結(jié)構(gòu)開工,開盤銷售,入伙,,竣工,產(chǎn)品交付階段,項目發(fā)展,營銷,設計,工程采購,組織項目論證,,項目取得,市場調(diào)研,,初步項目定位,規(guī)劃要點/規(guī)劃草案,項目定位,概念規(guī)劃設計,項目營銷總案、項目推廣方案策劃,,銷售前準備（

25、含前期客戶積累）,方案設計,擴初設計,施工圖設計,主體結(jié)構(gòu)施工至具備預售條件,工程施工至竣工驗收,銷售及入伙配合,工程施工配合、銷售配合及入伙配合,銷售事務管理,,,,,成本,前期成本估算,測算,設計階段成本控制及測算、形成控制性目標成本確定,,合約框架,,動態(tài)成本管理,,工程實施階段的成本管理,結(jié)算,,產(chǎn)品交付管理,,入住事務管理,客服,,,戰(zhàn)略,用地規(guī)劃許可證,,國有土地使用證,,規(guī)劃許可證,,開工許可證（ 基礎(chǔ)提前施工報建）,辦理房地產(chǎn)預售許可證,,產(chǎn)權(quán)初始登記,,工,程施工配合,,物業(yè)方案策劃、設計配合、物業(yè)公司選聘,,,銷售配合,,工程條件評估,,,投資估算,投資目標執(zhí)行監(jiān)控,,項目

26、計劃動態(tài)管理,,項目后評估,,項目運營策劃,,（含項目計劃）,,景觀,/,精裝專項設計、部品策劃,初設,-,施工圖階段,,內(nèi)部立項,,項目策劃會,,方案評審會,銷售管理階段,VAC,模型,——,賽普總結(jié)的房地產(chǎn)開發(fā)基本模式（,7,階段、,7,專業(yè)、,53,個關(guān)鍵活動,/,節(jié)點,）,階段,1——,項目投資論證階段,PD,（,Project-development,）,階段,2——,項目策劃階段,PS,（,Project-scheme,）,階段,3——,方案設計階段,（,scheme-design,）,階段,4——,初設,-,施工圖階段,ED&CD,（,extended –,,preliminar

27、y-design,,& construction-drawing-design,）,,階段,5——,銷售管理階段,M&S,（,Market & sales management,）,階段,6——,工程管理階段,CEM,（,Construction-Engineering management,）,正負,0,,示范區(qū)開放,,達預售條件,,結(jié)構(gòu)封頂,,項目亮相,,首次工地開放日,,竣工驗收,(,前有園林市政,\,精裝,),,階段,7——,產(chǎn)品交付階段,PD,（,Product delivery,）,,內(nèi)部驗收,,模擬驗收,,物業(yè)移交,,集中入住,,資產(chǎn)移交,,項目后評估,,,,兩個會議,:,,,,

28、1,、項目交付方案評審會,,2,、項目后評估會議,賽普對房地產(chǎn)關(guān)鍵活動的研究,,《,房地產(chǎn)項目開發(fā)關(guān)鍵活動分析表,》,專題研究,,國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的三個階段,房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的三個階段,,現(xiàn)階段，,30%,以上的企業(yè)沒有達到模塊化的規(guī)范管理，,70,％以上企業(yè)沒有達到協(xié)同管理階段，而一些標桿房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始進入流程的效能管理階段,第一次跨越 —— 從模塊管理到協(xié)同管理,,房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范化管理，常常是從專業(yè)線的自發(fā)性規(guī)范化開始的，解決了“從無序到有序”的基本問題，但仍遠遠不能滿足房地產(chǎn)項目開發(fā)的業(yè)務特點,,,,,,,,,設計管理,,規(guī)定,成本管理,,規(guī)定,工程管理,,規(guī)定,采購管理,

29、,規(guī)定,項目發(fā)展,,管理規(guī)定,財務管理,,規(guī)定,營銷管理,,規(guī)定,客服管理,,規(guī)定,,房地產(chǎn)項目開發(fā)的特點,內(nèi)外部接口多且復雜，協(xié)調(diào)控制成本高,,決策風險高，需多專業(yè)綜合決策,,并行運作始終貫穿,,快速開發(fā)要求各專業(yè)高度配合,,專業(yè)耦合，相互制約影響,,……,模塊管理最大的問題在于,,,沒有系統(tǒng)解決專業(yè)與專業(yè)之間的協(xié)作,這一階段房地產(chǎn)企業(yè)在流程管理方面的關(guān)注點,,,縱深發(fā)展,——,流程規(guī)范化和精細化,,,橫向發(fā)展,——,強調(diào)專業(yè)協(xié)同,“,以項目前期論證為例,”,縱深發(fā)展——流程的規(guī)范化和精細化,,項目現(xiàn)場勘察,,收集地塊信息,地塊現(xiàn)場,,照片,項目盡職調(diào)查,,土地屬性分析,,土地方工商調(diào)查,,

30、債權(quán)債務調(diào)查,,自然條件信息,,社會條件信息,,項目風險評估,對項目獲取過程中的,17,類風險進行評估,,,市場與產(chǎn)品,,分析,相關(guān)工作前置開展,,,,建立新項目經(jīng)濟指標測算模型，通過對規(guī)劃指標進行分析，進行項目經(jīng)濟指標測算。,,,項目可研內(nèi)容指引：,項目可行性研究過程關(guān)鍵點,,,人員：相關(guān)專業(yè)人員（市場營銷、設計、成本、財務）組成新項目發(fā)展小組，以項目發(fā)展小組的形式開展可行性研究工作，提高各專業(yè)協(xié)調(diào)效率；,,過程：提前制定可行性研究計劃；,,結(jié)果：建立固定的項目可行性報告模板；,,項目可研內(nèi)容指引：,橫向發(fā)展—— 基于VAC模型的協(xié)同管理,,設計配合,,采購策劃、總包監(jiān)理招標,,地質(zhì)勘查、七

31、通一平、施工準備及樁基等工程施工,,,,,,,,,,,,,,,,項目論證階段,項目策劃階段,方案設計階段,工程管理階段,,,,,項目取得,主體結(jié)構(gòu)開工,開盤銷售,入伙,,竣工,產(chǎn)品交付階段,項目發(fā)展,營銷,設計,工程采購,組織項目論證,,項目取得,市場調(diào)研,,初步項目定位,規(guī)劃要點/規(guī)劃草案,項目定位,概念規(guī)劃設計,項目營銷總案、項目推廣方案策劃,,銷售前準備（含前期客戶積累）,方案設計,擴初設計,施工圖設計,主體結(jié)構(gòu)施工至具備預售條件,工程施工至竣工驗收,銷售及入伙配合,工程施工配合、銷售配合及入伙配合,銷售事務管理,,,,,成本,前期成本估算,測算,設計階段成本控制及測算、形成控制性目標成

32、本確定,,合約框架,,動態(tài)成本管理,,工程實施階段的成本管理,結(jié)算,,產(chǎn)品交付管理,,入住事務管理,客服,,,戰(zhàn)略,用地規(guī)劃許可證,,國有土地使用證,,規(guī)劃許可證,,開工許可證（ 基礎(chǔ)提前施工報建）,辦理房地產(chǎn)預售許可證,,產(chǎn)權(quán)初始登記,,工,程施工配合,,物業(yè)方案策劃、設計配合、物業(yè)公司選聘,,,銷售配合,,工程條件評估,,,投資估算,投資目標執(zhí)行監(jiān)控,,項目計劃動態(tài)管理,,項目后評估,,項目運營策劃,,（含項目計劃）,,景觀,/,精裝專項設計、部品策劃,初設,-,施工圖階段,,內(nèi)部立項,,項目策劃會,,方案評審會,銷售管理階段,萬科的7對眼睛,,John,：,,……,,……,,在競爭的環(huán)境

33、里取勝，需要我們,給客戶的定位一,,定要精確,，令顧客一走進門說這正是我要的房子。,,——,就是七對眼睛的意義，精確的產(chǎn)品定位。,,……,,……,,七對眼睛是,打乒乓球式的設計過程，,這時我們已,,經(jīng)知道客戶的情況和價格的定位，為客戶設計一,,個完美的房子的過程。,,我們通過這個過程，在乒乓球式的對話，先是市,,場做市場的，然后建筑的提出意見，成本的說出,,意見，,所以每一對眼睛，每一個人都是在對最后,,成品的規(guī)劃做貢獻，,我們材料有很多很多的特點，,,但是做這個成本的預算的人，說不行，太貴了，,,做不起。或者銷售的說我們有這個特征才能賣得,,好，然后做風水的說，不能省，這個少了，就會,,很不

34、好等等，所以這樣對話的過程是翻來復去，,,要開無數(shù)次的會議，我們叫做產(chǎn)品開發(fā)委員,,會過程。,打乒乓球的過程,,,每一個人都是在對最后成品的規(guī)劃做貢獻,,,,⑴項目戰(zhàn)略要求,,⑵財務指標要求,,,,,,⑶項目土地屬性分析,,⑷客戶對土地屬性需求分析,,⑸競品客戶及產(chǎn)品分析,,⑹客戶初選定位,,⑺項目成本分析,,⑼項目客戶定位,,⑽項目產(chǎn)品解決方案分析,,,,⑻項目產(chǎn)品配比分析,,,,,,規(guī)劃方案,,產(chǎn)品解決方案,,,,,市場,/,客戶角度,產(chǎn)品技術(shù)角度,項目投資角度,產(chǎn)品系列標準,客戶細分研究,,市場研究建議,產(chǎn)品策劃建議,業(yè)態(tài)建議,客群定位及主力店初步意向,產(chǎn)品建議,(,平面規(guī)劃,\,系統(tǒng)配

35、置,\,單體功能,),,競品分析,場地,/,密度指標分析,平面規(guī)劃初步方案,單體功能及配置,范本調(diào)研,開發(fā)節(jié)奏和開發(fā)進度,成本測算方案,,,,產(chǎn)品需求深化（含項目客戶模型研究）,概念設計,項目開發(fā)經(jīng)營方案,戰(zhàn)略規(guī)劃,,業(yè)態(tài)選擇,/,持有或出售比例,,開發(fā)經(jīng)營方案建議,現(xiàn)金流要求,事實上，專業(yè)配合是個持續(xù)的過程,龍湖階段評審會——項目啟動會（多專業(yè)多專案綜合）,,,,,投資測算,,市場定位,,產(chǎn)品定位,,風險顯化,,價值挖掘,,一二級計劃,,成本測算,,體驗區(qū)選址定位,,,,項目成功標尺（產(chǎn)品成功、管理成功）,項目啟動會最終成果,,《,項目成功標尺,》,,《,風險顯化及預案,》,,《,市場定位,

36、》,,《,產(chǎn)品定位,》,（含建筑、景觀設計任務書）,,《,體驗區(qū)選址、定位及開放計劃,》,,《,產(chǎn)品建造標準,》,,《,項目一二級計劃,》(,提交到計劃系統(tǒng),),,《,項目目標成本及合約規(guī)劃（啟動版）,》(,提交到成本系統(tǒng),),,《,投資分析模型（啟動版）,》,模仿、復制項目：取得土地（第一筆土地款支付）后,20,個工作日內(nèi)。,,創(chuàng)新項目、新公司第一個項目、商業(yè)面積超過,5,萬平米（不計社區(qū)商業(yè)門面）：取得土地（第一筆土地款支付）,后,45,個工作日內(nèi)。,第二次跨越 —— 從協(xié)同管理到效能管理,,,如何使流程更有價值,——,有序,/,有效,/,高效,,如何根據(jù)公司戰(zhàn)略進行業(yè)務流程改造,,流程不

37、在于多而在于有用,,流程不在于細而在于有效,,原設計流程－,20,份,現(xiàn)設計流程－,7,份,,我們需要關(guān)注什么？,,,原流程審批環(huán)節(jié)－,7,個 現(xiàn)流程審批環(huán)節(jié),3,－,6,CP,CP,CP,CP,CP,案例（宏觀）——萬科基于項目加速需求的流程改造,,,,支持項目加速的三大工具,,,對于非創(chuàng)新項目,,,在項目取得前完成產(chǎn)品定位和概念方案,,,對標準化產(chǎn)品基本可以達到方案設計深度,(,項目取得后縮短,1.5,個月定位設計時間按,),案例（中觀）——某商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司對關(guān)鍵流程的規(guī)劃,,,商業(yè)地產(chǎn)評價指標,資金平衡點,投資回收期,項目,NPV,理論最

38、大值,F,（項目開發(fā)支出,,,商業(yè)經(jīng)營回款,,,,商業(yè)經(jīng)營支出）,項目權(quán)益,/,屆時年均凈利潤,屆時出售價格,+,屆時,NPV,項目開發(fā)支付,↓,項目取得至商業(yè)開始經(jīng)營時間,↓,商業(yè)經(jīng)營回款,↑,商業(yè)經(jīng)營支出,↓,開發(fā)階段無效成本,↓,商業(yè)經(jīng)營收入,↑,商業(yè)經(jīng)營成本,↓,合理控制經(jīng)營性支出,屆時資產(chǎn)估值,↑,屆時,NPV,↑,表示商業(yè)地產(chǎn)評價指標的敏感因素,(,敏感性分析,\,結(jié)合關(guān)聯(lián)性分析,),,亦可視為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā),/,經(jīng)營特有的,KPI,（與銷售型開發(fā)相比）,,上述分析時，假定項目的投資總額目標已確定、公司權(quán)益乘數(shù)相對穩(wěn)定,,3-,重要影響，,2-,強相關(guān)，,1-,弱相關(guān),,,,,,,,

39、商業(yè)開發(fā),/,經(jīng)營活動,,綜合評分,項目取得至商業(yè)營業(yè)經(jīng)營時間,開發(fā)階段無效成本,營業(yè)收入,營業(yè)成本,屆時資產(chǎn)估值,,,,20%,10%,50%,10%,10%,論證策劃階段,項目論證,2.0,2,2,2,2,2,,項目拓展,0.2,1,,,,,,項目深化定位,2.6,3,2,3,,3,,經(jīng)營模式研究,1.6,1,,2,2,2,,前期客戶拓展,1.4,2,2,1,2,1,設計管理階段,概念設計,2.0,3,1,2,1,2,,規(guī)劃設計,2.6,3,1,3,1,3,,單體方案,2.6,3,1,3,1,3,,初步設計,1.7,3,2,1,2,2,,施工圖設計,0.8,1,3,,2,1,,景觀設計,1

40、.0,1,1,1,1,1,,其他專項工作,0.9,2,1,,2,2,項目施工階段,客戶洽商,0.9,3,3,,,,招商推廣階段,招商策劃,2.4,2,2,3,2,1,,招商推廣,/,項目推廣,0.6,3,,,,,,集中招商,2.6,3,1,3,1,3,商業(yè)經(jīng)營階段,商戶進場,1.2,2,2,1,1,,,開業(yè),1.5,,,3,,,,日常經(jīng)營管理活動,1.5,,,2,3,2,,商戶調(diào)整,/,補位,1.4,,,2,1,3,,推廣,1.9,,,3,1,3,,商業(yè)開發(fā),/,經(jīng)營活動,,綜合評分,平均得分,項目取得至商業(yè)營業(yè)經(jīng)營時間,開發(fā)階段無效成本,營業(yè)收入,營業(yè)成本,屆時資產(chǎn)估值,,,,,20%,10

41、%,50%,10%,10%,1,項目深化定位,2.6,2.8,3,2,3,,3,2,規(guī)劃設計,2.6,2.2,3,1,3,1,3,3,單體方案,2.6,2.2,3,1,3,1,3,4,集中招商,2.6,2.2,3,1,3,1,3,5,招商策劃,2.4,2.0,2,2,3,2,1,6,概念設計,2.0,1.8,3,1,2,1,2,7,項目論證,2.0,2.0,2,2,2,2,2,8,推廣（經(jīng)營階段）,1.9,2.3,,,3,1,3,9,初步設計,1.7,2.0,3,2,1,2,2,10,消費者關(guān)系維護,1.7,,,,3,,2,11,經(jīng)營模式確定,1.6,1.8,1,,2,2,2,12,開業(yè),1.

42、5,3.0,,,3,,,13,日常經(jīng)營管理活動,1.5,2.3,,,2,3,2,14,前期客戶拓展,1.4,1.6,2,2,1,2,1,15,商戶調(diào)整,/,補位,1.4,2.0,,,2,1,3,16,景觀設計,1.0,1.0,1,1,1,1,1,17,客戶洽商,0.4,1.5,1,2,,,,18,其他專項工作,0.9,1.8,2,1,,2,2,19,商戶進場,0.8,1.0,1,,1,1,,20,施工圖設計,0.8,1.8,1,3,,2,1,21,招商推廣,/,項目推廣,0.6,3.0,3,,,,,22,項目拓展,0.2,1.0,1,,,,,,核心流程,案例練習（微觀）——減少流程中的非增值環(huán)

43、節(jié)，關(guān)注流程的效率，提升流程“效能”,,,,請對流程進行分析，提出修改意見,,委員會決策效果不佳：可決策內(nèi)容少，人員召集困難、占用領(lǐng)導時間,,改為總經(jīng)理確認,\,委員會調(diào)整為審批預可研報告,,應前置,,,與項目拓展部信息收集同步,\,且應早于其定位策劃,,調(diào)整流程次序,,靜態(tài)測算并非一定要財務資金部完成,,加快效率,,,由項目拓展部完成,,,無實質(zhì)內(nèi)容,,建議改為，管理部提出分期開發(fā)方案（設計部配合）,,財務資金部對套表熟悉不夠,,加快效率,,,由項目拓展部完成，財務資金部提供融資計劃,缺少招拍掛預案環(huán)節(jié)，最終確定投資上限、投標策略等，增加該環(huán)節(jié)，投標前,2,天,三點優(yōu)化,:,,加快效率,,減

44、少非增值環(huán)節(jié),,嚴格投標方案前的確認程序,,項目運營管理之,——,項目計劃管理,項目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理尤其項目運營管理中的重點，也是難點,,項目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中的重點,加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率需求,多項目運作需求,規(guī)范化,/,標準化管理需求,,,,房地產(chǎn)企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率，主要取決于銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財務杠桿，而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主要取決于項目開發(fā)進度,,好的項目計劃管理和執(zhí)行是保證較高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的主要手段,多項目同時運作，需要有效的項目計劃體系為主要監(jiān)控手段支持,,項目計劃管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動、高效利用資源的保證,房地產(chǎn)項目開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外接口多等特點，需要項目

45、計劃來實現(xiàn)有效的組織和協(xié)同,,隨著規(guī)模的擴大，高層決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，主要通過項目計劃管理實現(xiàn),,從人盯人的個人行為，向基于計劃的目標管理轉(zhuǎn)變,房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要高效運作的項目計劃管理體系,現(xiàn)實中常見的問題,,,體現(xiàn)企業(yè)核心的戰(zhàn)略要求和項目運作思路,,協(xié)調(diào)各專業(yè)和各維度，實現(xiàn)項目績效最優(yōu),,準確反映項目實際運行情況,,過程預警功能,,考核激勵的主要依據(jù),,……,僅有關(guān)注進度，與資金計劃、財務預算銜接不緊密,,各自為政，可執(zhí)行性差，難以考核,,缺乏分級管理原則，操作復雜，無效計劃多,,缺乏預警計劃,,過程監(jiān)控和評估不嚴格,,……,我們對標桿企業(yè)項目計劃管理經(jīng)驗的總結(jié),,`,,,,,,,,,,P-,

46、策劃,D-,編制,C-,檢查,A-,評估,項目計劃的分級管理,,基于管理需求的項目關(guān)鍵節(jié)點定義,,標準工作周期研究,項目運營策劃,,三位一體的項目計劃,,分級管理、滾動編制,項目計劃的檢查,,項目計劃的動態(tài)預警機制,項目計劃考核,P—— 項目計劃體系的策劃,,,計劃體系策劃,匹配性,,完整性,,層次性,,可控性,,體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導向和管理意圖,,與管控模式相匹配,,與管理水平、人員素質(zhì)相匹配,包含進度、資金、成本和經(jīng)營,,全面覆蓋項目開發(fā)業(yè)務流程,,全員覆蓋,,完整的計劃管理程序,計劃分級標準,,各層級計劃的管理職責,標準模版,,標準工作周期,,適用性測試,一個典型的集團公司計劃管理架構(gòu),,集團

47、,城市公司,項目部,,,,《,項目投資指導書（全周期計劃）,》,,《,項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃,》,,《,一級計劃,(35,關(guān)鍵節(jié)點,),監(jiān)控報告,》,,,,《,項目季度經(jīng)營開發(fā)計劃,》,,《,項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃,》,,《,二級計劃,(108,關(guān)鍵節(jié)點,),監(jiān)控報告,》,,,,《,項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃,》,,《,項目周計劃,》,,編制、調(diào)整,《,三級計劃,》,,編制、調(diào)整,《,專項計劃,》,WHY ——,評估風險、項目整體規(guī)劃（投資指導書）,,,重點監(jiān)控，保證公司整體的財務表現(xiàn)、現(xiàn)金流,,WHAT——,編制全周期、審批年度計劃（一般都僅到一級節(jié)點）,,HOW ——,全周期計劃主導、年度計劃

48、審批、過程計劃督促,WHY ——,保證完成對集團的承諾,,,重點監(jiān)控，并解決項目部權(quán)限外的審批、調(diào)整,,WHAT——,編制年度計劃、審批月度計劃,,HOW ——,全周期計劃參與、年度計劃主導、過程計劃審批,/,監(jiān)控,WHY ——,保證完成對公司的承諾,,,形成具體的作業(yè)計劃，指導實際工作,,WHAT——,參與細化年度計劃、編制月度,/,周計劃,,HOW ——,年度計劃參與、過程計劃編制,/,動態(tài)調(diào)整,項目節(jié)點計劃的分級管理職責,——,“抓一級、控一級、看一級,”,集團,城市公司,項目部,項目月度計劃,全周期計劃,項目年度計劃,編制（至各分期五大節(jié)點）,參與,參與,控制意見（確定五大

49、節(jié)點）,組織編制一級節(jié)點（,35,個節(jié)點）,參與一級節(jié)點編制,,,細化到二級節(jié)點（,99,個）,審批二級節(jié)點（上報一級節(jié)點）,審批一級節(jié)點,動態(tài)調(diào)整二級計劃，滾動編制三級計劃,（審批二級節(jié)點，上報一級節(jié)點執(zhí)行報告）三級備案,（考核一級節(jié)點）二級節(jié)點備案,,,,抓一級,——,主導,控一級,——,審批,看一級,——,知情,/,原因分析,標準化的計劃管理模版，提高計劃編制效率，保證計劃質(zhì)量,,,三級節(jié)點計劃按照專業(yè)類型,/,部門進行編制：,,,①報批報建類計劃，經(jīng)營開發(fā)部組織編制；,,②設計出圖計劃，設計管理部組織編制；,,③營銷作業(yè)計劃，營銷部組織編制；,,④工程進度計劃，項目部組織編制；,,⑤招

50、標采購計劃，合約采購部依據(jù)項目部提出的進場計劃要求，組織編制，工程管理部重點配合,,⑥產(chǎn)品交付計劃，客戶服務部組織編制。,,通過標準工作周期的研究，規(guī)劃項目的整體進度，同時也可以降低溝通成本,,案例——沿海集團的開發(fā)周期規(guī)劃“16361”,,專題研究—— 如何設定項目的一/二級節(jié)點,,基于項目管理需求的關(guān)鍵節(jié)點識別,項目開發(fā)流程素描 —— 12個項目里程碑,,項目開發(fā)及商品化,1.,項目獲取,2.,項目策劃,3.,方案設計,4.,初設,-,開工,5.,項目開發(fā)實施,6.,項目銷售,7.,產(chǎn)品交付,拓展,報建,營銷,設計,工程采購,成本,客服,運營,項目定位,,規(guī)劃方案,,單體方案,,初步設計,

51、,施工圖設計,,總包監(jiān)理確定,,開工,,達預售條件,,結(jié)構(gòu)封頂,,竣工備案,,集中入住,,,開盤,關(guān)注點,:,,,進度,!,（關(guān)鍵路徑）,,,,,,,,立項,可研報告,項目取得,單體方案,施工圖設計,,總包,/,監(jiān)理,開工,達預售條件,,竣工,,開盤,結(jié)案（非時間敏感點）,,集中入住,,項目定位,,規(guī)劃方案,,結(jié)構(gòu)封頂,,初步設計,項目開發(fā)流程素描 —— 常見的項目一級節(jié)點（公司重點監(jiān)控節(jié)點）一般都在20-30個,,萬科,——,集團監(jiān)控級,25,個，城市公司級,-36/48/……,,,龍湖,——17,個,,,首創(chuàng),——35,個,,,金隅,——20,個,,12,個里程碑,+,,???,增加的項目

52、節(jié)點，體現(xiàn)了項目管理或公司管理的“需求”和“思想”,,進度的過程控制點,,項目難點,/,進度瓶頸,財務／現(xiàn)金流影響,產(chǎn)品品質(zhì),景觀：,,完成景觀概念方案設計,,景觀施工進場,資金影響：,,開工,,正負,0,,結(jié)構(gòu),,竣工,,促進銷售：,,接受認購,,銷售展示區(qū)開發(fā)方案,,銷售展示區(qū)開放,,外腳手架拆除,,銷售進度,-40%\70%\95%(,龍湖,),報批報建類：,,五證（尤其是規(guī)證，萬科－節(jié)能審查）,,,前期,/,設計：,,景觀施工圖,,樁基施工圖（萬科，基礎(chǔ)提前施工圖）,,施工報建圖（用于加快報建工作,-,規(guī)證、開工證）,,精裝修施工圖,,,工程施工類：,,基礎(chǔ)施工（提前開工）,,正負,0

53、,,室外配套、園建完成,精裝修項目,:,（精裝修項目,7,個）,,精裝修施工圖,,裝修樣板房施工,,裝修樣板房樣板驗收,,土建單位與裝修單位工作面移交,,裝修大面積施工,,裝修樣板房內(nèi)部客戶體驗,,工地開放日（第一次）,,,內(nèi)部驗收（預驗收）,項目運營策劃,,目標成本,,采購策劃,,部品決策,,營銷策劃總案,,首次開盤全套資料,,項目工程策劃,,報建策劃,,室外綜合管網(wǎng),,交地（龍湖？）,,項目后評估,,關(guān)鍵綜合會議（多活動的綜合確認）,關(guān)注客戶：,,物業(yè)方案策劃,,物業(yè)公司選定,,銷售代理公司選定,,銷售風險檢查,,交付風險檢查完成,,模擬驗收,,工地開放日,,物業(yè)移交,客戶導向,管理精細化

54、,萬科的項目關(guān)鍵節(jié)點（集團25、城市公司36）,,里程碑節(jié)點,集團增加的,15,個節(jié)點,城市公司,(,精裝修,),增,11,個,項目定位,(,分解,),,規(guī)劃方案,,單體方案,,初步設計（實施方案）,,施工圖設計,,總包監(jiān)理確定,,開工,,達預售條件,,結(jié)構(gòu)封頂,,竣工備案,,集中入住,,,開盤,投資分析完成,,概念設計,,規(guī)劃用地許可證,,基礎(chǔ)施工圖完成,,施工報建圖完成,,取得,《,建設工程規(guī)劃許可證,》,,節(jié)能審批通過,,室外綜合管網(wǎng)與景觀施工圖完成,,取得,《,施工許可證,》,,基礎(chǔ)開工,,銷售展示區(qū)實施計劃確定,,銷售展示區(qū)開放時間,,外腳手架拆除,,室外配套、園建完成,,模擬驗收及

55、整改完成,項目啟動時間,,施工至正負零,,第一次工地開放日,,交付風險檢查完成,,,精裝修施工圖,,裝修樣板房施工,,裝修樣板房樣板驗收,,土建單位與裝修單位工作面移交,,裝修大面積施工,,裝修樣板房內(nèi)部客戶體驗,,工地開放日（第二次）,,,調(diào)整為,10,個,對萬科的節(jié)點進行分析——客戶導向、過程控制、價值鏈前段控制,,,,過程控制點,財務,/,資金,產(chǎn)品品質(zhì),客戶導向,管理精細化,項目策劃,1.,投資分析完成,,?,,,,,2.,概念設計,,,?,,,,3.,規(guī)劃用地許可證,?,,,,,前期設計階段,4.,基礎(chǔ)施工圖完成,?,,,,,,5.,施工報建圖完成,?,,,,,,6.,取得,《,建設

56、工程規(guī)劃許可證,》,?,,,,,,7.,節(jié)能審批通過,?,,,,,,8.,室外綜合管網(wǎng)與景觀施工圖完成,?,,,,,,9.,取得,《,施工許可證,》,?,,,,,工程管理階段,10.,基礎(chǔ)開工,?,,,,,,14.,室外配套、園建完成,?,,,,,,13.,外腳手架拆除,,?,,,,銷售管理,11.,銷售展示區(qū)實施計劃確定,,?,,,,,12.,銷售展示區(qū)開放時間,,?,,,,產(chǎn)品交付,15.,模擬驗收及整改完成,,,,,,,,,,,,,項目策劃,1.,項目啟動時間,,?,,,,前期設計,5.,精裝修施工圖,?,,,,,工程管理,2.,施工至正負零,?,,,,,,3.,第一次工地開放日,,,,

57、?,,,6.,裝修樣板房施工,?,,,,,,7.,裝修樣板房樣板驗收,,,?,?,,,8.,土建單位與裝修單位工作面移交,,,,,?,,9.,裝修大面積施工,?,,,,,產(chǎn)品交付,4.,交付風險檢查完成,,,?,?,,,10.,裝修樣板房內(nèi)部客戶體驗,,,,?,,,11.,工地開放日（第二次）,,,,?,,從階段看,項目策劃,-,,3+1,,前期設計階段,-6+0,,工程管理階段,-3+2,,銷售管理階段,2+0,產(chǎn)品交付階段,-1+1,精裝修,7,個,看“項目成功”,過程控制,—13,,,財務,/,資金,–,,5,,,產(chǎn)品品質(zhì),—3,,,客戶導向,—5,,,管理精細化,--1,龍湖的節(jié)點分析

58、——項目收益持續(xù)評估及監(jiān)測、項目競爭優(yōu)勢、投資收益,,里程碑節(jié)點,集團增加的,9,個節(jié)點,項目定位（無）,,,規(guī)劃方案,,單體方案,(,規(guī)劃單體合并,),,初步設計（實施方案）,,施工圖設計,,總包監(jiān)理確定（無）,,開工,,達預售條件（無）,,結(jié)構(gòu)封頂（無）,,竣工備案,,集中入?。ń环?95%,）,,,開盤,取得國土使用權(quán)證,,交地（開發(fā)部向項目部交地）,,施工許可證,,,景觀施工進場,,,售樓部、樣板區(qū)開放,,取得預售許可證,,完成,40%,銷售,,完成,70%,銷售,,完成,95%,銷售,8,個,,所以，沒有標準的項目一級節(jié)點——但應該有設置的思路原則和工具（57個房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵活動）,

59、,,,,,,,,立項,可研報告,項目取得,單體方案,施工圖設計,,總包,/,監(jiān)理,開工,達預售條件,,竣工,,開盤,結(jié)案（非時間敏感點）,,集中入住,,項目定位,,規(guī)劃方案,,結(jié)構(gòu)封頂,,初步設計,進度的過程控制點,,項目難點,/,進度瓶頸,財務／現(xiàn)金流影響,產(chǎn)品品質(zhì),,,,管理精細化,,客戶導向,,我們的工作方式,,項目關(guān)鍵節(jié)點,(20-40,個,),,必選項（,12,個歷程碑）,依據(jù)公司,/,項目特點,,(57,項關(guān)鍵活動,),,進度,——,過程控制點,投資,/,財務,/,資金,產(chǎn)品品質(zhì),(,精裝修,7,個節(jié)點可選,),,客戶導向,管理精細化,創(chuàng)造價值,D —— 項目計劃的編制,,項目計劃

60、的,3,層次、,4,要素,,,,,,項目運營策劃（全周期計劃）,經(jīng)營目標,成本目標,進度目標,資金運作目標,項目年度計劃,,年度經(jīng)營計劃,引自目標成本,,不單獨編制,年度項目計劃,年度資金計劃,項目執(zhí)行計劃,(,月度,),,,月度收入計劃,,,月度進度計劃,,,月度資金計劃,,,D —— 項目計劃的編制（STEP-01）,,項目運營策劃,——,是對項目整體開發(fā)策略及經(jīng)營開發(fā)計劃內(nèi)容的整體規(guī)劃，體現(xiàn)了公司項目投資的最初意愿，應作為項目經(jīng)營計劃細化及執(zhí)行的總綱,,收益類指標：,銷售利潤,/,結(jié)轉(zhuǎn)收入,/,結(jié)轉(zhuǎn)成本,,效率類指標：,銷售利潤率,/,投資回報率,/IRR,,,資金類指標：,經(jīng)營性現(xiàn)金流

61、,/,資金平衡時間,,資產(chǎn)類指標：,NPV……,,項目品牌：,知名度,/,認知度,/,美譽度等,,客戶滿意度：,滿意度（規(guī)劃設計,/,銷售服務,/,工程質(zhì)量,/,物業(yè)服務）,,……,運營視角,,進度指標,,質(zhì)量目標,,專業(yè)管理目標,:,如目標成本變動率,\,標準部品應用率,\,戰(zhàn)略采購比例,,安全控制目標,,……,學習視角,,人員培養(yǎng),,知識管理,,……,財務視角,客戶視角,項目評價指標,典型案例—— 萬科的項目運營策劃（第一頁紙）,,,,項目,運營,目標,書,典型案例——龍湖的項目成功標尺,,,項目銷售凈利潤率,>20%,,,項目內(nèi)部收益率,IRR>69%,,,一次性交房成功率,>98%,,

62、,形成,PMO,制度下高標準的項目運作模板,:,,,包括但不限于：項目啟動會綜合模板、別墅項目建造標準模板、樣板區(qū)建設計劃管理模板、報批報建流程模板,,鍛煉出能打硬仗的項目團隊,:,,,項目建設過程中，向上海公司其他項目團隊輸送人才不少于,5,人。,,奠定龍湖在上海地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位,:,,,項目品牌知名度進入前,5,（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查）,,單項目年度銷售額進入前,5,典型案例—— 首創(chuàng)的投資指導書,,項目運營目標書,——,體現(xiàn)公司項目投資的戰(zhàn)略意圖和最初意愿，對整體開發(fā)策略及經(jīng)營開發(fā)計劃內(nèi)容的整體規(guī)劃，是項目經(jīng)營計劃細化及執(zhí)行的總綱,,,,D —— 項目計劃的編制（ST

63、EP-02）,,項目年度計劃的編制,——,三位一體的年度項目經(jīng)營開發(fā)計劃,,,項目開發(fā)計劃,項目資金計劃,,,,項目經(jīng)營計劃,項目整體,,運營目標,,v,,結(jié)轉(zhuǎn)收入,,結(jié)轉(zhuǎn)成本,,銷售利潤,,……,項目節(jié)點（一般至一級節(jié)點即可滿足計劃編制需要）,,……,經(jīng)營性流入,,經(jīng)營性輸出,,融資計劃,,……,案例,: 《,某,企業(yè),年度項目經(jīng)營開發(fā)計劃,》,三位一體的年度項目經(jīng)營開發(fā)計劃的指標勾稽關(guān)系,,,,,銷售計劃（回款）,資金支出計劃,經(jīng)營計劃（財務指標）,可售資源及推出時間,結(jié)轉(zhuǎn)收入,/,成本,融資計劃,項目開發(fā)計劃,項目資金計劃,項目經(jīng)營計劃,開工,地下結(jié)構(gòu)完工,達預售條件,(,開盤,),封頂

64、,集中入住,,其他項目基礎(chǔ)文件,分期開發(fā)規(guī)劃,項目技術(shù)指標,項目目標成本,/,動態(tài)成本,1,2,3,討論：關(guān)于項目年度計劃編制的幾個常見困惑,,自上而下，還是自下而上？,,項目計劃與財務預算的關(guān)系？先有預算還是先有計劃？,,實際上，項目在執(zhí)行過程中由于各種原因?qū)е履甓扔媱澟c運營目標的脫節(jié)，也經(jīng)常遇到，如何理解？,D —— 項目計劃的編制（STEP-03）,,您是否也常常被日常計劃編制,\,調(diào)整工作拖得筋疲力盡,?,至少有,70%,的項目管理人員和計劃管理人員抱怨，年度計劃尚能有足夠的精力制訂，但執(zhí)行過程中的計劃調(diào)整的工作量常常把人拖得筋疲力盡、無暇應對,,房地產(chǎn)企業(yè)項目計劃執(zhí)行內(nèi)外部影響因素很

65、多，經(jīng)常需要動態(tài)調(diào)整，年度計劃編制到什么深度才能保證既有指導性、又有一定的靈活度？,,月度或者季度項目計劃編制的標準是什么？過粗和過度肢解的計劃編制傾向如何避免？,,執(zhí)行計劃誰來編？,,……,,D —— 項目計劃的編制,,滾動編制,,,過程細化,集團,城市公司,項目部,項目月度計劃,全周期計劃,項目年度計劃,編制（至各分期五大節(jié)點）,參與,參與,控制意見（確定五大節(jié)點）,組織編制一級節(jié)點（,35,個節(jié)點）,參與一級節(jié)點編制,,,細化到二級節(jié)點（,99,個）,審批二級節(jié)點（上報一級節(jié)點）,審批一級節(jié)點,動態(tài)調(diào)整二級計劃，滾動編制三級計劃,（審批二級節(jié)點，上報一級節(jié)點執(zhí)行報告）三級備案,（考核一級

66、節(jié)點）二級節(jié)點備案,D —— 項目計劃的編制,,滾動編制,,,過程細化,五大節(jié)點,一級節(jié)點,二級節(jié)點,三級節(jié)點,逐步細化,,計劃等級越高，剛性越強,,確定計劃編制標準，避免過粗和過度肢解,C/A—— 項目計劃的檢查和評估,,集團,項目月度計劃,全周期計劃,項目年度計劃,編制（至各分期五大節(jié)點）,控制意見（確定五大節(jié)點）,審批一級節(jié)點,（考核一級節(jié)點）二級節(jié)點備案,,,,抓一級,——,主導,控一級,——,審批,看一級,——,知情,/,原因分析,項目計劃的檢查評估，需要以項目計劃分級管理職責為基礎(chǔ)，以計劃考核為驅(qū)動手段,年度考核一線公司,季度考核一線公司,主導,—,結(jié)果考核（年度考核五大節(jié)點）,,審批,—,過程考核（季度考核所有一級節(jié)點）,,知情,—,不作考核,案例——龍湖的計劃回顧和調(diào)整規(guī)范,,案例——萬科的項目節(jié)點計劃考核方法,,,,,,,,,C/A—— 項目計劃的檢查和評估,,形成標準化的項目計劃監(jiān)控報告（萬科城市公司項目計劃動態(tài)跟蹤表）,,C/A—— 項目計劃的檢查和評估,,項目計劃的動態(tài)預警機制,,項目運營管理之,——,成果標準管理,為什么要關(guān)注“成