解析知識經濟時代企業(yè)管理思想的變革.doc
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知識經濟時代企業(yè)管理思想的變革 摘要 在知識經濟時代的企業(yè)管理中,管理的中心應從產品經營與資本經營轉變到人才經營,管理的目標應從注重市場與注重利潤轉變到注重機會,管理的效益應從范圍經濟與規(guī)模經濟轉變到速度經濟,管理的手段應從規(guī)范與制度轉變到創(chuàng)新,管理的職能應從監(jiān)督與控制轉變到服務。 關鍵詞 知識經濟 企業(yè)管理 人類社會從農業(yè)經濟到工業(yè)經濟到信息經濟;從石器時代到青銅器時代到鐵器時代到硅器時代;從初級產品階段到加工產品階段到以服務業(yè)為主的階段,現(xiàn)代經濟的發(fā)展越來越以知識特別是以科學技術為基礎,這一點已是不爭的事實。 隨著知識經濟時代的到來,生產力的三大要素——勞動對象、勞動工具與勞動力均已發(fā)生了革命性的變化:勞動對象由過去單純的有形產品本身而更多地轉變?yōu)樯a與管理、支配與控制這些產品的無形的信息與知識;勞動工具從簡單到復雜,從人工到機械,從手動到自動,從工農業(yè)生產到日常辦公事務乃至家庭瑣事現(xiàn)在均可借助電子計算機來控制與完成;勞動力已從過去的以體力為主過渡到現(xiàn)在的以腦力為主,在一些發(fā)達國家,腦力勞動者已高于體力勞動者的比例,如美國白領已占59%,而藍領僅占29%。生產力的中心也已發(fā)生了重要的轉變:過去,生產力的大小主要取決于使用什么樣的工具,而現(xiàn)在勞動者本身的知識與技能成了生產力大小的決定性因素。 在這種情形下,工業(yè)經濟時代的傳統(tǒng)企業(yè)管理思想已越來越不適應這種革命性的變化,甚至阻礙經濟的發(fā)展了。 給每一間辦公室擺上一臺電腦是很容易的,而讓每一個管理者更換腦筋、轉變思想則要困難得多,但也重要得多。面對知識經濟時代的到來,企業(yè)管理思想的變革是我們必須迫切解決的重大課題之一。先進的科學技術可以移植,成功的管理經驗可以嫁接,而超前的思想觀念則無法移植與嫁接,它非得百分之百地成為我們自己的靈魂不可。而沒有知識經濟時代的思想觀念,即使掌握了知識經濟時代的高科技,也只能用最新的電腦在知識經濟的海洋中描繪出一片海市蜃樓般的虛幻前景。 筆者認為,以下幾大管理思想的變革尤為重要: 一、管理的中心:從產品經營與資本經營轉變到人才經營 在工業(yè)經濟的前期,企業(yè)管理的中心是物,亦即產品,企業(yè)追求的是如何找到一個適銷對路的產品,如何使原輔材料的利用達到最佳,如何使機器設備最大負荷地運轉,從而使消耗少少,產出多多。這個時期的企業(yè)是以產品經營為主。 在工業(yè)經濟的后期,企業(yè)管理的中心是財,亦即資本。企業(yè)追求的是如何籌措到低成本的投資資本如股市資金,如何使企業(yè)的資本最大限度地保值增值,如何以最少的投資實現(xiàn)最大規(guī)模的對外擴張,從而以最低的投資成本獲取最大的投資收益。這個時期的企業(yè)以資本經營為主。 在知識經濟時代,產品的優(yōu)勢與資本的優(yōu)勢在人的能量面前已越來越顯得渺小與微不足道。這時,只要一個錯誤的決策就足以毀掉一個企業(yè),如1982年派克公司新任總經理詹姆斯。彼特森在對公司的改革過程中,大舉進軍售價3美元以下的低檔筆市場,結果使素有“鋼筆之王”美稱的派克公司迅速走向衰落;98年我國浙江的金華百貨大樓,由于總經理單華的幾份擔保致使一千多名職工下了崗;只要一次用人不當就可以將整個企業(yè)的前途葬送,如臺灣總源沙拉油公司本是臺灣最大的食用油加工企業(yè),為了使企業(yè)管理現(xiàn)代化,該公司所有人聘請日本人中川擔任總經理,結果短短三年,總源總虧損新臺幣1、2億;英國著名的巴林銀行,僅僅因為其駐新加坡分部的一名高級職員投機而慘遭倒閉的厄運。同樣,一個合理的人事組織也可以將一個企業(yè)起死回生,如1994年蘇邁亞擔任德國西門子利多富信息系統(tǒng)股份公司(SNI)經理后,引進了美國式的經營管理目標并換掉了管理委員會的主要成員,新班子中有3人是不會說德語的美國人,6人是從美國公司挖過來的德國人,并把原有的七個管理層壓縮為四層,不久,SNI扭虧為盈。 在知識經濟時代雖然產品經營與資本經營仍廣泛而普遍地存在著,但它們已退居次要的地位,即一個企業(yè)的利潤與前景已更多地取決于它怎樣擁有人才與怎樣使用人才。如天津中美史克公司在中國的首期投資只有850萬美元,只和我們一個中小型企業(yè)相當,它使用的絕大部分人也是中國人。短短數(shù)年內,它在我國的銷售額已突破45億元,僅僅1996年一年的利潤利稅就突破12億元,相當于我國整個醫(yī)藥工業(yè)的十分之一。而我國“七五”、“八五”期間國內醫(yī)藥行業(yè)投資規(guī)模最大的鄭州中原制藥廠,投資達13、26億元,從92年投料試車到99年初,卻已負債三十多億元。 知識經濟是以知識資源的占有、配置、生產、分配和使用為最重要因素的經濟。說到底,知識經濟的本質也就是人才經濟。知識經濟時代的企業(yè)應以人才經營為主,即企業(yè)追求的應是如何尋獵與招募到最優(yōu)秀的人才,如何將人才安放到最適宜的位置上,如何創(chuàng)造最有利的條件使人才的積極性與創(chuàng)造性得到最大限度的發(fā)揮,從而通過在人力資源上的適當投入獲得整個企業(yè)的最大產出。 人才經營的理念應包括以下幾個方面:1、所有的人都具有特定的才能,問題的關鍵是如何把這種才能用到合適的地方并發(fā)揮出應有的效能?!袄欠佩e了地方的寶貝”,對于人來說也是如此。我們的企業(yè)往往不是缺乏人才,而是缺乏那種能夠讓人適才適所的機制。2、人才是企業(yè)的一種無形的產品與資本。企業(yè)在生產產品的同時也在生產人才。人才是生產出來的。具體一點說,一個企業(yè)剛招聘了一名大學生,對于企業(yè)來說,他只能算是一種人才的初級產品或者說一種人才的原料,他只有在經過加工之后,才能變?yōu)槌善?,而且只有在商品交換完成之后,才能產生剩余價值。3、人才的價值在于經營。價高的產品不一定能賺錢,價低的產品不一定不賺錢;即使生產同樣的產品,這一家企業(yè)可能財源滾滾,另一家企業(yè)可能關門倒閉,問題的關鍵在于你是否善于經營。人才也是如此,一串博士不一定能給企業(yè)帶來無盡的利潤,一個普通工人的合理化建議也可能為企業(yè)帶來巨大的效益。同是一個人,在這一個地方可能是蟲,但到了另一個地方卻可能變成龍。人才能否為企業(yè)創(chuàng)造出更多的剩余價值就在于你對人才經營得如何。4、人才的價值并不是一成不變的,它在消費的過程中可能增值,也可能貶值。人才經營的目的應是追求人的才能得到最大限度的增值,同時企業(yè)本身也獲得最大的收益。一只老虎,如果你不給它提供一片森林及一群強勁的動物,那么它的本領就可能蛻化甚至演變成一只馴鹿;如果你只想讓它和貓一樣去捕捉耗子,那么它的能耐就還不如一只貓。人也是如此。5、企業(yè)在人才的使用上應講求投入與產出。企業(yè)本來就是一架榨取剩余價值的經濟機器。一方面,企業(yè)應建立起一種公平合理的激勵制度,逐步消除資歷、學歷、年齡、職稱、職務等非經濟因素參與利益分配的機制與比重。真正做到你有多大的能耐,就為你搭建多大的舞臺;你為企業(yè)創(chuàng)造了多大的效益,你就能相應獲得多少薪酬。另一方面,企業(yè)在人才的引進、培訓、使用與獎酬上也應該追求效益,既不能搞人才的高消費、超前消費,也不能形成人才赤字、人才真空。既要講求合理的投入,更要嚴抓相應的產出。 人才經營在一引起西方企業(yè)里已得到長足的發(fā)展,并逐步形成了范圍全球化、素質國際化、培訓終身化、關心多樣化的格局。而人才經營是我國企業(yè)最為薄弱與最為欠缺的環(huán)節(jié),也是我國企業(yè)在知識經濟時代難以異軍突起的制約瓶頸。 正如美國通用電器公司人才資源部經理麥考爾所說: “中國是一個極具潛力的人才市場,每年以10%的速度增長。但中國人不懂得如何去開發(fā)、利用、保護。”據(jù)了解,中國第一批從事863計劃的年輕科技人才,現(xiàn)已所剩無幾,一部分出國了,一部分去了外企;作為我國最高學府的北大,三分之一以上的畢業(yè)生申請出國且多數(shù)留在國外。這一切都與我們的頭腦中還沒有普遍形成人才經營的概念及思想有著密不可分的關系。我們絕大部分的管理者還沒有把人才經營作為企業(yè)的核心來抓。 二、管理的目標:從注重市場與注重利潤轉變到注重機會 在傳統(tǒng)的工業(yè)經濟時代,企業(yè)的奮斗目標往往就是在激烈的競爭中最大限度地占據(jù)市場并從市場獲取最大限度的利潤。一個企業(yè)的成功與否往往就看它的市場占有率的高低以及利潤的多少。 在知識經濟時代,企業(yè)之間的競爭已發(fā)生了許多重大的變化:1、競爭的對象由同行競爭變?yōu)槎嘈懈偁?。企業(yè)不僅同相同行業(yè)的企業(yè)競爭,而且還要和其它相近行業(yè)的企業(yè)競爭。比如,由于高速公路和連通與汽車裝備的改善,一個汽運公司不僅可以和其它的汽運公司競爭,而且可以同鐵路公司與航空公司展開競爭了。2、競爭的形式由有形變?yōu)闊o形。比如,電視的出現(xiàn)并沒有擠占任何一個電影院的座位,卻無形中把電影的顧客拉回了家中,使昔日熱鬧非凡的影院日漸門庭冷落。3、競爭的范圍由固有市場變?yōu)闈撛谑袌觥.斈阏Π涯骋划a品推向市場時,隨時冒出的新技術與新產品可能輕而易舉地把你潛在的市場占據(jù),或使你的產品成為昨日黃花。如電腦業(yè),586產生后,很快就將486電腦的市場前景泯滅,奔三產生之后,奔二馬上就面臨淘汰;當IBM成為電腦業(yè)巨子后,微軟公司卻將其最有前景的軟件市場占據(jù),成為另一個巨人。 正如倫敦商學院的加里、哈梅爾所說:“當今商業(yè)界的危險是,競爭可能不會把你直接擊倒,而是慢慢吞噬你的發(fā)展機會,直到你變得無足輕重?!? 在知識經濟時代,由于技術革新,全球化以及信息的快速傳播意味著進入市場的壁壘已被打破,企業(yè)處于一個風云變幻、充滿競爭的環(huán)境中,每個企業(yè)都隨時面臨被擠出市場的危險。企業(yè)應該把喪失機會的多少作為衡量成功與否的標準。 因此,“國際商用機器公司應該把微軟公司存在本身看作是它爭取新市場的失敗,傳統(tǒng)的咖啡品牌如雀巢、麥氏公司應該看到,明星咖啡連鎖公司的崛起使它們錯過了一次良好的發(fā)展機會?!痹谥R經濟時代,企業(yè)雖同樣關心市場與利潤,但企業(yè)管理的主要目標應是抓住每一個可能的發(fā)展機會。 三、管理的效能:從范圍經濟與規(guī)模經濟轉變到速度經濟 在傳統(tǒng)的工業(yè)經濟時代企業(yè)為了在同行競爭中處于有利地位,總是盡可能地擴展自己的生產規(guī)模,爭當龍頭老大,以降低采購經營成本,尋求規(guī)模經濟;或者為了避免在激烈的同行競爭中免受來頭頂之災,常實行多頭經營,跨行業(yè)、跨地區(qū)同時經營多種產品或服務,以便一業(yè)蕭條時能依靠它業(yè)的興旺來保持企業(yè)的生存與發(fā)展,追求范圍經濟。規(guī)模經濟與范圍經濟是工業(yè)經濟時代企業(yè)獲取效益的主要途徑。到了知識經濟時代,由于知識的高度集中與知識更新的日益加快,一個人要想同時掌握多個行業(yè)所必須的專業(yè)知識已愈來愈不可能,同時由于企業(yè)競爭的加劇,一個企業(yè)要在每個領域內同時處于領先地位,也越來越不可能。在國際上,多行業(yè)的聯(lián)合大企業(yè)在六十年代盛極一時,而到八十年代,這些跨行業(yè)的聯(lián)合大企業(yè)大都銷聲匿跡了,到了九十年代,即使是生產同一大類產品的企業(yè)內部也大都采取了分散化經營的策略?,F(xiàn)在波音可以跟麥道合并,但絕不會去和康柏電腦公司況購DEC數(shù)字設備公司了。因為范圍經濟的獲得已變得越來越困難了。 與此同時,由于技術進步的加速化,生產過程的自動化,信息傳遞的高速化,經濟行為的全球化也使得規(guī)模經濟的存在越來越變得無足輕重,“小魚吃大魚”也已變?yōu)榱丝赡?,比如現(xiàn)在幾臺電腦,幾臺機器加幾個人的小印刷廠就可以同原來數(shù)百上千人的大型印刷廠為敵了,康柏電腦公司的規(guī)模沒有DEC大,但它獲取的利潤比DEC多得多,結果它輕而易舉地把EDC給吃掉了。 在知識經濟時代,一切經濟的脈博正在隨計算機芯片處理速度的加快而加快。一個企業(yè)的競爭力與效益不再取決于它的經營范圍有多寬,它的生產規(guī)模有多大,而更多地取決于它的綜合速度有多快——誰能最快地發(fā)現(xiàn)顧客的需求與潛在的市場,誰能最快的使用新技術、開發(fā)新產品,誰能最快地取悅客戶、搶占市場,誰就能獲得最大的效益。微軟公司就是由于最快領悟到軟件市場的潛力而猛打猛沖,不斷加快其軟件開發(fā)的速度,使其升級的時間不斷縮短,僅僅花費十年的時間便由默默無聞變得家喻戶曉,微軟總裁也一躍成為世界首富。 四、管理的手段:從規(guī)范與制度轉變到創(chuàng)新 在工業(yè)經濟時代,管理的主要手段就是制訂各種各樣的規(guī)范,完善各種各樣的制度。規(guī)范與制度是企業(yè)必不可少的軟件設施,也是企業(yè)得以正常運轉的基石。 在知識經濟時代,規(guī)范與制度依然存在,但其影響與作用已大為消弱:其一、規(guī)章的有效期已變得越來越短。由于企業(yè)改進的不斷加快,昨日的規(guī)章可能得由于今天的改進而作廢。如在家上班、彈性工作制就改變了傳統(tǒng)的上班概念,也使古老的考勤制度失去了意義。其二、由于規(guī)章永遠落后于事物本身而且只能對帶普遍性的共同問題進行約束,對于這個瞬息萬變的世界,它們常常令人感到無所適從。如電腦黑客、變性手術、克隆技術就一時找不到多少現(xiàn)有的法律條文來對它們進行規(guī)范與約束。其三、規(guī)章根本無助于企業(yè)抓住那些稍縱即逝的機遇與處理那些不斷涌出的新問題。無論是美國企業(yè)的全面質量管理制度還是日本企業(yè)的零缺點管理法都無法讓它們象微軟公司一樣去開辟一個含金量極高的新市場。 因此,在知識經濟時代,一名經理要想憑一本厚厚的規(guī)章手冊發(fā)號施令已越來越顯得力不從心,而要想做到企業(yè)里處處有章可循也已越來越不可能。一個缺乏創(chuàng)造力的領導已越來越難以駕馭一個企業(yè)。 在企業(yè)里,不只是技術要創(chuàng)新,產品要更新,而且更重要的是體制要創(chuàng)新、制度要創(chuàng)新、方法要創(chuàng)新。企業(yè)管理者不僅要創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)問題,而且要創(chuàng)造性研究問題,更要創(chuàng)造性解決問題。創(chuàng)新不僅是管理所要追求的效果,而且也已成為對企業(yè)實施有效管理的重要手段。 在瑞典期德歌爾摩的ABB公司有一個這樣的故事:有一天,總裁巴尼維克看到下屬一位經理悉眉不展,便問他是為何事,那位經理說,他看中了英國倫敦某家公司的幾位技術骨干,他們也愿意為ABB效力,就是不愿到瑞典來,怎么辦?巴尼維克笑笑說:“這還用發(fā)愁,到倫敦到去為他們建一個分公司不就行了?” 如果囿于傳統(tǒng)的人事制度而沒有巴尼維克式的創(chuàng)新手段,誰能達到這樣完美的效果呢? 五、管理的職能:從監(jiān)督與控制轉變到服務 在傳統(tǒng)的工業(yè)經濟時代,企業(yè)管理的職能主要就是對企業(yè)實施嚴密的監(jiān)督與進行強有力的控制。為了這一職能的實現(xiàn),我們建立起金字塔形的組織結構或矩陣式管理的組織形式,樹立起諸如經理、職能部門、分廠、車間、班組等層級機構,并賦予一級管理一級的權力與下級服從上級的規(guī)則。由于這一時期的企業(yè)大都屬于生產型企業(yè),且生產的自動化程度還普遍較低,企業(yè)人員構成中,生產性工人占絕對多數(shù),而設計與營銷人員相對很少,即通常所說的“搟面杖型”企業(yè),這種層級結構不失為一種有效的管理模式,監(jiān)督與控制也是必不可少的法寶。 到了知識經濟時代,由于生產過程的高度自動化使企業(yè)對生產性工人的需求大為減弱,而對設計與營銷人員的需求大大加強,即企業(yè)逐步向通常所說的“啞鈴型”形式轉化,甚至出現(xiàn)了象耐克公司這樣沒有生產廠房的企業(yè)。這時過分繁雜的層級結構就無法適應這種企業(yè)形式的需要了,而管理的職能也已發(fā)生了重大的變化。這時,一方面,設計與營銷這類創(chuàng)造性較強的工作,它沒有一成不變的準則與模式,人們只能要求它的結果而很難監(jiān)控它的具體過程;另一方面,由于生產過程的高度自動化與信息技術的高度發(fā)展及經濟多元化與全球化的影響,人們擁有了更多的選擇機會與發(fā)展空間,員工對企業(yè)的依附關系也已大為消弱。企業(yè)對員工的監(jiān)督與控制已變得愈來愈困難,也愈來愈沒有必要,象彈性工作制及在家上班等到就是這種變化的產物。 與此同時,社會已經告別了過去那種短缺經濟的時代,社會財富日漸豐盈,商品經濟的形式已由賣方主導型轉向買方主導型。企業(yè)該干什么、不該干什么現(xiàn)在已不再是由廠長、經理說了算,而主要是由市場與客戶說了算。而最能把握市場與客戶的恐怕很難是廠長與經理,倒是那些直接與產品及顧客打交道的人最能知道一個企業(yè)該做什么、不該做什么。到了這個時候,企業(yè)里那種傳統(tǒng)的上下級關系不能不發(fā)生某些微妙的變化。這時一個企業(yè)的效率與業(yè)績不再主要依賴于上級的指示與命令,下級的貫徹與執(zhí)行,而更多地取決于上級對下級提出的問題與建議能有多大的反應速度與處理能力,對這些問題與建議能夠提供怎樣的服務。 服務不僅是知識經濟時代的主要產業(yè),而且服務的理念將貫穿到整個社會生產的全過程,并融匯到企業(yè)管理的思想之中。服務正在取代傳統(tǒng)的監(jiān)督與控制,衍變?yōu)槠髽I(yè)管理的主要職能。 筆者認為,這些管理思想的變革,是我們領導與駕馭知識經濟時代的企業(yè)所必須具備的思想基礎。- 配套講稿:
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