正確應(yīng)用資本運(yùn)營(yíng)

《正確應(yīng)用資本運(yùn)營(yíng)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《正確應(yīng)用資本運(yùn)營(yíng)（31頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),*,*,*,正確應(yīng)用資本運(yùn)營(yíng)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,姚玉珠,內(nèi)容安排,重新認(rèn)識(shí)資本,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的本質(zhì),企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,重新認(rèn)識(shí)資本,流通中的貨幣,用于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的物質(zhì)資料,人們保留起來(lái)以取得收入的預(yù)儲(chǔ)資財(cái),在迂回過(guò)程中的各個(gè)階段里出現(xiàn)的中間產(chǎn)物的集合體，是作為獲得財(cái)貨的手段的產(chǎn)品,在本質(zhì)上意味著時(shí)間的耗費(fèi)和間接的生產(chǎn)手段，是另一種生產(chǎn)要素,資本是用于增殖目的的經(jīng)濟(jì)量,對(duì)資本的經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)識(shí)過(guò)程,重新認(rèn)識(shí)資本,什么是新經(jīng)濟(jì),:,指由技術(shù)、商業(yè)實(shí)踐和經(jīng)濟(jì)政策的相互良性互動(dòng)，從而產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。其具體表現(xiàn)為快速的經(jīng)濟(jì)增

2、長(zhǎng)和收入提高、低失業(yè)率和適度通貨膨脹。,2001,美國(guó)總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)報(bào)告,我們理解的新經(jīng)濟(jì),：,基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的全球化經(jīng)濟(jì),新時(shí)期資本內(nèi)涵的延伸,重新認(rèn)識(shí)資本,新經(jīng)濟(jì)時(shí)代資本觀念的更新：,知識(shí)資本重于自然資源資本,無(wú)形資本重于有形資本,信息資本重于技術(shù)資本,智力資本重于體力資本,新時(shí)期資本內(nèi)涵的延伸,案例：沃爾瑪與現(xiàn)代信息技術(shù),50,年代末，當(dāng)?shù)谝活w人造衛(wèi)星上天的時(shí)候，全世界商業(yè)對(duì)現(xiàn)代通訊技術(shù)還無(wú)人問(wèn)津，而,70,年代沃爾瑪就率先使用了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。新世紀(jì)開(kāi)始，沃爾瑪又投資,90,億美元開(kāi)始實(shí)施,“,互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái),”,的建設(shè)。憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)、科技實(shí)力，沃爾瑪?shù)牡赇仜_出阿肯色州，遍及美國(guó)，走向世界。

3、由此可見(jiàn)，與其說(shuō)她是零售企業(yè)，不如她說(shuō)是科技企業(yè)。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。,盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。,總結(jié)：,重新認(rèn)識(shí)資本,當(dāng)今構(gòu)成社會(huì)進(jìn)步的因素仍是資本；,資本的內(nèi)涵發(fā)生了很大變化，更豐富、更無(wú)形化；,企業(yè)的發(fā)展取決于企業(yè)家對(duì)資本的駕馭能力。,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的本質(zhì),利用資本可組合性特點(diǎn)配置社會(huì)資源,調(diào)整社會(huì)利益關(guān)系,企業(yè)監(jiān)督控制權(quán)轉(zhuǎn)移,企業(yè)戰(zhàn)略層面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,幾個(gè)值得思考的問(wèn)題,為什么只有

4、大企業(yè)能夠生存？,企業(yè)多大才叫大？,如何才能把企業(yè)做大？,配置稀缺的社會(huì)資源,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì),實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和調(diào)整,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,案例：歐洲小規(guī)模汽車生產(chǎn)商難逃被兼并的厄運(yùn),90,年代，新車型的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用非常高昂，動(dòng)輒高達(dá)數(shù)十億美元。小規(guī)模的歐洲汽車生產(chǎn)商根本無(wú)力承受產(chǎn)品升級(jí)所帶來(lái)的巨額費(fèi)用，因而紛紛被大型汽車廠商兼并，例如：,西班牙的西特（,Seat,）,被大眾兼并（,1986,年，,99%,）；,瑞典的紳寶（,Saab,）,被通用兼并（,1990,年，,50%,）；,捷克的斯柯達(dá)（,Skoda,）,被大眾兼并（,1991-2000,年，,100%,）；,英國(guó)的陸虎（,

5、Rover,）,被寶馬兼并（,1994,年）；,英國(guó)的美洲虎（,Jaguar,）,被福特兼并（,1989,年）；,英國(guó)的勞斯萊斯（,Rolls Royce,）,被大眾兼并（,1998,年）；,德國(guó)的歐寶（,Opel,）,被通用兼并,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,企業(yè)多大才叫大（麥道大不大？）,案例,1996,年,12,月,5,日，美國(guó)波音飛機(jī)公司宣布兼并美國(guó)麥道飛機(jī)公司。每一麥道股份變成,0.65,波音股份,總價(jià)值,133,億美元,(,按,1996,年,12,月,3,日收盤價(jià)計(jì),),。論實(shí)力，麥道是世界上第三大航空公司，,1993,年企業(yè)排名全球第,8,位。,1990-1994,年間，民用客機(jī)的市場(chǎng)

6、份額，波音占,60%,，空中客車占,20%,，麥道占,15%,，其他企業(yè)占,5%,。然而，近幾年，在波音和空中客車的競(jìng)爭(zhēng)中，麥道一路敗北，占世界份額叢,2%,下降到,15%,，繼而又下降不到,10%,。,1996,年，麥道只賣出,40,架民用客機(jī)，,300,座的,MD-11,無(wú)力與波音的,400,座,747,競(jìng)爭(zhēng)。,1996,年,11,月，在設(shè)計(jì)生產(chǎn)美國(guó)新一代戰(zhàn)機(jī),“,聯(lián)合殲擊機(jī)”的競(jìng)爭(zhēng)中，麥道再次鎩羽而歸。,11,月,16,日，美國(guó)國(guó)防部宣布，新戰(zhàn)機(jī)將從洛克希德,馬丁和波音的樣機(jī)中選擇。對(duì)此麥道總經(jīng)理無(wú)奈宣布：“麥道作為一家獨(dú)立公司已經(jīng)無(wú)法繼續(xù)生存”。,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,企業(yè)多大才叫大

7、（麥道大不大？）,案例,麥道放棄市場(chǎng)還有其他考慮：,波音用,50,億美元開(kāi)發(fā)出,550,座“加長(zhǎng)型”,747,。空中客車用,80,億,-100,億開(kāi)發(fā)出,550,座,A330,。,麥道自己的大飛機(jī)只有,440,座，盡管眼下仍舊盈利，日后還是難以占領(lǐng)市場(chǎng)。,在軍用飛機(jī)方面，麥道過(guò)去一直是龍頭老大。,1994,年，美國(guó)馬丁,瑪瑞塔與洛克希德合并，組成洛克希德,-,馬丁，與麥道展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。,1996,年洛克希德,-,馬丁又用,91,億美元吞并了勞若，“三合一”的年銷售額達(dá),300,億美元，為麥道的,2,倍。新一代戰(zhàn)機(jī),“,聯(lián)合殲擊機(jī)”為做美國(guó)空軍、海軍和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)以及英國(guó)海軍的主要裝備，將有,3000

8、,架訂貨。麥道雖然全力以赴，志在必得，結(jié)果卻被五角大樓淘汰出局。對(duì)麥道而言，這不僅是一次重大的商業(yè)機(jī)會(huì)的喪失，而且意味著麥道將無(wú)力保持軍用飛機(jī)技術(shù)上的先進(jìn)地位。,選擇合適的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,公司,特有能力（財(cái)務(wù)、管理、職能、組織）,聲望,歷史,行業(yè),規(guī)模,吸引力,細(xì)分市場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng)者（戰(zhàn)略、能力、意圖）,宏觀環(huán)境,經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、社會(huì),適合,戰(zhàn)略,內(nèi)部,優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),外部,機(jī)會(huì),威脅,SWOT,分析,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,如何把企業(yè)做大？,選擇合適的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,如何把企業(yè)做大？,結(jié)論：,戰(zhàn)略策劃首先是對(duì)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析和判斷，其次是對(duì)企業(yè)發(fā)展該項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力和

9、將取得的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行評(píng)估，并且，在此基礎(chǔ)上，描繪出入選業(yè)務(wù)的宏偉藍(lán)圖，打開(kāi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的空間。,增量資本帶動(dòng)存量資本,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,如何把企業(yè)做大？,企業(yè)增量資本,企業(yè)核心能力,目標(biāo)產(chǎn)業(yè),行業(yè)吸引力與相關(guān)性,增量資本帶動(dòng)存量資本,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,如何把企業(yè)做大？,結(jié)論：,得到資本市場(chǎng)認(rèn)可的戰(zhàn)略是“活戰(zhàn)略”，因?yàn)樗梢詾槠髽I(yè)帶來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須的大量現(xiàn)金，使企業(yè)得以擴(kuò)充資產(chǎn)，甚至通過(guò)兼并其他企業(yè),“,購(gòu)買,”,高市場(chǎng)份額。而且，增量資本的進(jìn)入使企業(yè)得以在更大范圍內(nèi)進(jìn)行重組，優(yōu)化資源配置，提高競(jìng)爭(zhēng)力水平，進(jìn)而，快速有效地占領(lǐng)市場(chǎng)。,企業(yè)生命周期理論,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,為什么不是所

10、有企業(yè)都能長(zhǎng)壽？,銷售額,利潤(rùn),時(shí)間,下降期,成熟期,成長(zhǎng)期,導(dǎo)入期,銷售及利潤(rùn),結(jié)論：沒(méi)有持續(xù)增長(zhǎng)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。,BCG,矩陣的象限特性,明星,利潤(rùn)：高、穩(wěn)定、增長(zhǎng)中,現(xiàn)金流：中,戰(zhàn)略：是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的保證,問(wèn)號(hào)（幼童）,現(xiàn)金牛,瘦狗,市,場(chǎng),增,長(zhǎng),率,相對(duì)市場(chǎng)份額,利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定、增長(zhǎng)中,現(xiàn)金流：負(fù),戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)變或放棄（可能轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥?lái)的明星）,利潤(rùn)：高、穩(wěn)定,現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定,戰(zhàn)略：供給未來(lái)增長(zhǎng)所需的資金,利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定,現(xiàn)金流：中或負(fù),戰(zhàn)略：收縮或放棄（及時(shí)撤退）,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,為什么不是所有企業(yè)都能長(zhǎng)壽？,結(jié)論：,具有高成長(zhǎng)性但市場(chǎng)份額小的業(yè)務(wù)具有不確定的未來(lái)，如果不能抓

11、住機(jī)遇迅速成長(zhǎng)為市場(chǎng)領(lǐng)袖，便會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中受到方方面面的擠壓而最終喪失其成長(zhǎng)性。資本市場(chǎng)籌資能力強(qiáng)的企業(yè)能夠?yàn)榫哂星巴镜臉I(yè)務(wù)注入大量資金，幫助其確立市場(chǎng)地位。通過(guò)不斷培育“明星”和剝離“瘦狗”，公司不斷優(yōu)化產(chǎn)品組合，獲得持續(xù)發(fā)展。,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,如何啟動(dòng)增長(zhǎng)的階梯,利潤(rùn),時(shí)間（年）,第一層面,拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù),第三層面,創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù),第二層面,建立新興業(yè)務(wù),麥肯錫三層面論：,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,如何啟動(dòng)增長(zhǎng)的階梯,結(jié)論：,成功的企業(yè)不會(huì)由于原有的核心業(yè)務(wù)漸漸成熟至老化而衰落，恰恰相反，原有業(yè)務(wù)的輝煌轉(zhuǎn)化成為企業(yè)在資本市場(chǎng)的號(hào)召力和對(duì)資金的聚合能力，通過(guò)有效的資本運(yùn)營(yíng)

12、使企業(yè)能夠源源不斷地為新興業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)注入大量資金，而正是新業(yè)務(wù)所帶來(lái)的利潤(rùn)使企業(yè)保持持續(xù)增長(zhǎng)。,案例：沃爾特,迪斯尼公司的持續(xù)增長(zhǎng),動(dòng)畫(huà)片,發(fā)行角色特,許使用權(quán),音樂(lè),出版,書(shū)籍,出版,迪斯,尼商,店,直郵,好萊,塢唱,片,HYPE-,RION,書(shū)店,軟件,開(kāi)發(fā),ESPN,商店,消費(fèi)者產(chǎn)品,1950,1920,1960,1970,1940,1930,1980,影片娛樂(lè),專題動(dòng)畫(huà)片,實(shí)況動(dòng),作片,電視,節(jié)目,試金,石,家庭,錄象,好萊塢電影,MIRAMAX,曲棍球劇場(chǎng),壘球,實(shí)況,實(shí)況娛樂(lè),廣 播,主題公園,假期、休閑地,房地產(chǎn)開(kāi)發(fā),游覽航班,規(guī)劃好的社區(qū),迪斯尼學(xué)院假期,迪斯尼,頻道,KCAL

13、,電視,ABC,電視,網(wǎng),迪斯,尼樂(lè),園,沃爾,特迪,斯尼,世界,旅游、不動(dòng)產(chǎn)、,休閑地開(kāi)發(fā),動(dòng)物,王國(guó),歐洲,迪斯尼,迪斯尼,/,米,高梅制片,東京迪斯,尼樂(lè)園,EPCOT,迪斯尼增長(zhǎng)階梯全景,1990,世界長(zhǎng)壽公司排行,排行,公司名稱,創(chuàng)立時(shí)間,排行,公司名稱,創(chuàng)立時(shí)間,1,斯多拉（,stora,）公司,1288,年,12,可口可樂(lè),1886,年,2,蘇米托莫集團(tuán),1590,年,13,殼牌公司,1890,年,3,杜邦公司,1802,年,14,施樂(lè)公司,1893,年,4,紐約時(shí)報(bào),1851,年,15,百事可樂(lè),1899,年,5,李威,.,斯特勞斯公司,1853,年,16,福特汽車,1903,

14、年,6,摩根財(cái)團(tuán),1861,年,17,吉利剃刀,1903,年,7,西爾斯,.,羅巴克公司,1866,年,18,通用汽車,1908,8,三菱集團(tuán),1870,年,19,住友公司,1912,9,標(biāo)準(zhǔn)石油公司,1870,年,20,國(guó)際商用機(jī)器公司,1912,10,塔塔工業(yè)集團(tuán),1877,年,21,波音公司,1916,11,華盛頓郵報(bào),1877,年,22,蓋蒂石油公司,1917,世界長(zhǎng)壽公司排行,排行,公司名稱,創(chuàng)立時(shí)間,排行,公司名稱,創(chuàng)立時(shí)間,23,松下電器公司,1917,年,30,克萊斯勒汽車公司,1923,年,24,西方石油公司,1917,年,31,肯德基,1930,年,25,時(shí)代華納公司,19

15、18,年,32,三星集團(tuán),1938,年,26,迪斯尼公司,1919,年,33,休利特,.,帕卡德公司,1939,年,27,希爾頓旅館有限公司,1919,年,34,麥當(dāng)勞公司,1954,年,28,西武企業(yè)集團(tuán),1920,年,35,29,雅普公司,1920,年,36,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,結(jié)論：,資本運(yùn)營(yíng)的核心命題與重要意義在于形成企業(yè)家、資本市場(chǎng)和企業(yè)相生互動(dòng)三角關(guān)系的良性循環(huán)，徹底打開(kāi)產(chǎn)業(yè)空間和資本市場(chǎng)通道，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的戰(zhàn)略夢(mèng)想、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展和為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值,。,企業(yè)家,企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）,資本市場(chǎng)（投資者）,企業(yè)成長(zhǎng),三維圖,國(guó)際化企業(yè)聯(lián)盟的基本模式,海爾模式：,以構(gòu)建國(guó)際化大航母為

16、目標(biāo)，由產(chǎn)品運(yùn)作起步，發(fā)展到資本運(yùn)作，是獨(dú)立自主發(fā)展起來(lái)的國(guó)際化大并購(gòu)、大聯(lián)盟。它直接做,OBM(,原始品牌制造商,),，而非,OEM(,原始設(shè)備制造商,),，自己到國(guó)際上打造出了一條價(jià)值鏈。,聯(lián)想模式：,以構(gòu)建國(guó)際化大航母為目標(biāo)，走并購(gòu)主業(yè)的國(guó)際化之路。,中國(guó)電子兼并長(zhǎng)城公司模式,國(guó)家主導(dǎo)下的大并購(gòu)、大聯(lián)盟，帶有國(guó)有資產(chǎn)重組的性質(zhì)。與此類似的有寶鋼模式。,中海模式：,并購(gòu)世界,500,強(qiáng)中的第,16,名，力爭(zhēng)躋身世界同行業(yè)前三甲，構(gòu)建國(guó)際化大航母。,好孩子玩具與庫(kù)克斯聯(lián)盟：,從,OBM,到,OEM,，實(shí)現(xiàn)兩品牌的對(duì)接。與此類似的有奧康模式，也是基于品牌的聯(lián)盟，屬于聯(lián)合品牌的聯(lián)盟。,戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式,戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式,股權(quán)聯(lián)盟,非股權(quán)聯(lián)盟（契約聯(lián)盟）,合資企業(yè),參股聯(lián)盟,技術(shù)外包,生產(chǎn)外包,聯(lián)合研發(fā),戰(zhàn)略聯(lián)盟形式的選擇比較,股權(quán)聯(lián)盟,契約聯(lián)盟,獨(dú)立實(shí)體,具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定,無(wú)需組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無(wú)需常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散,話語(yǔ)權(quán),按股權(quán)大小決定,各方一般處于平等和相互以來(lái)的地位，并在經(jīng)營(yíng)中保持相對(duì)的獨(dú)立性,利益分配,按出資比例分配利益